电力设备厂中层管理者能力提升培训教程

中层管理者能力提升培训电力设备厂

员工与企业到底是什么关系？这个基础问题很多人都在思考。部门责任人到底要对企业负什么样的责任？不少干部却不在思考这个问题。部下铁不成钢，同事太“刁蛮”，老板太苛刻……怎样走出自我的迷惑，睁开第三只眼，找到第三只手，用结果承担起对企业的责任？提要

一个部门就是一个经营实体！当您在管理一个部门的时候，实际就是在经营一个部门；当您在用心经营一个部门的时候，您就是在经营您自己!

站高一步看问题，想问题永远比别人深入一步到三步，做职业化的干部是时代的潮流，也是企业干部软性创业的必经之路。要摆脱“救火”局面，企业干部要将40%的时间用于学习和思考关于未来的事情。从部门管理向部门经营转变将部门经营与个人经营相结合第一章从部门管理向部门经营转变第二章有效的部门沟通第三章高效率早会第四章正确的现场管理意识第五章问题意识和问题眼光第六章问题解决8D法第七章基础工作方法目录1、部门经营者的资源观2、职业经理与企业的新型关系3、职业经理的必备能力模型4、职业经理的领导能力模型5、职业化——个人发展的必由之路6、T字形人才素质结构7、职业化人士考虑问题的四个维度8、职业化人士的五种基本心态9、自我培养，成就出色的职业经理第一章部门经营与个人职业化职业化是个人经营的必由之路自我培养的紧迫性

从单纯业务能力的提高，到强化自身经营素质、实现个人价值的本质飞跃。

业务管理的自主性

从被动完成具体的目标，到根据公司经营方针，组织、确定并达成部门目标。

新时期企业对干部的要求转变——Resources环境=资源把环境当作资源看待。采取变被动为主动的策略。善于发掘、创造和有效利用环境资源，整合资源，为实现部门目标服务。1、部门经营者的资源观Customer-Service企业内顾客

·

服务下工序就是顾客。工作质量决定产品质量。要使最终顾客满意，必须从企业内顾客满意开始。新时期的部门关系1——Resources可利用资源职能部门是一种专业化分工。整合专业职能力量为部门管理服务，是部门责任人的重要工作。新时期的部门关系2——2、职业经理与企业的新型关系企业员工干部合作伙伴学习发展职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部3、职业经理的必备能力模型时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人IQEQ职业经理的必备能力模型2——行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力职业经理的必备能力模型3——必备能力领导才能核心能力￥价值能力

评价干部的能力，就是要看他能否持续地为企业、为社会创造最大价值。报酬是对个人价值的最好评价。4、职业经理的领导能力模型GE领导人应具备的关键素质4E德活力鼓动力锐力实施力MOTOROLA推崇的领导才能高尚操守远见卓识激情互动高效贯彻果敢决断5、职业化——个人成才的必由之路职业风范业务规范专业技能业务成果

在业务活动中所表现出的

☆

高尚的职业风范

☆

规范的业务行为

☆

高超的专业技能☆

特出的业务成果职业化修炼的几个阶段入门者熟练者精通者技术专家权威人士管理者领导者领袖人物职业化修炼半桶水阶段6、T字形人才素质结构广·博·高专·深·细☆

全方位学习☆横向思维☆系统性思考☆立足一点综观全局专注☆专业研究☆全方位研究☆关注细节☆大师交流☆职业化发展的两个条路径行业专家专业权威社会认可市场检验价值体现互动学习、务实实践、开放交流、潜心修炼扎根企业、立足行业、置身社会、面向未来7、职业化人士考虑问题的四个维度前瞻性思维预见性管理全局观结果导向【高度、远见、提前性、现实性】8、职业化人士的五种基本心态自省主动积极学习求变9、自我培养，成就出色的职业经理出色业绩培养部下出色的职业经理辅佐上司支持同级1、部门业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4、沟通的手段5、沟通的模型6、表达的要点7、倾听的要点8、反馈的要点9、善用身体语言10、部门沟通要点11、跨级别沟通12、跨部门沟通13、三级联络体系第二章有效的部门沟通技术方法态度1、部门业绩三角形Communication沟通2、沟通的目的·信息交换

·意见交流

·探讨解决之道

·寻求一致

·协调行动·追求达标发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动●反馈3、沟通的三大环节●倾听●表达4、沟通的手段·会议

·电话

·传真

·短信

·

e-mail因人因事因时

个别交流·

书面联络·

书面报告·

打招呼·第三者协调·选择之善用之买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通○讨价还价○5、沟通的模型价值双方努力双方努力价值创造型沟通○价值可变，目标共享○双赢沟通的模型-2价值卖方范围买方范围平衡沟通的模型-3价值分割型沟通○价值固定，目标冲突○6、表达的要点○积极心态○·讨教智慧

·促进了解

·沟通有益

·志在解决问题·不存在“你死我活”的斗争Smile·善于说好话

·谋求一致目标

·承认分歧

·肯定对方优点和努力

·坦言期待○建立信任○表达的要点·从整体、大方向开始沟通

·一边沟通一边确认

·口头语+书面语

·完整无遗漏·必要时书面准备要点化要素化结构化·问好\寒喧

·总括\开局

·阐述\具体

·总结\回顾

·道谢\结束7、倾听的要点听而不闻无心地听（假装在听）过滤性地听（有选择地听）专注地听倾听（设身处地）·准确了解对方

·弥补自身不足

·善听才能善言

·激发对方交流欲望

·获得友谊和信任○积极聆听○

不要轻易下结论·

善于发掘言外之意·

不同意也不立即打断对方·

先让对方说完·

边聆听边做记录·○善于聆听○8、反馈的要点○反馈的必要性→表示已经收到信息→确认信息→给予激励和赞许→给出修正性意见重复提问确认总结○反馈的内容

·针对对方内容

·针对对方需求

·把握时机

·集中在对方的可控范围·对事不对人，使用描述性语言→对定义取得一致的理解→把握反馈的时机→反馈要具体→确认对方反应○反馈的身体语言

·凝视对视

·点头

·微笑

·记录

·短语9、善用身体语言·身体坐直，稍微前倾

·准备好笔和笔记本

·面对对方

·注视对方，眼神集中

·微笑、放松的表情○聆听的身体语言两种沟通姿势郑重的放松的10、部门沟通要点您想怎样被对待，就怎样对待别人。黄金定律以别人喜欢的方式去对待他们。白金定律沟通定律11、跨级别沟通站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧○善用上级○自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail……:)正式沟通→意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结→书面确认书面报告/当面确认/书面确认:)○跨级别沟通12、跨部门沟通主导部门支持部门二级主导支持部门支持部门支持部门支持部门支持部门职能分工与配合建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）对等思考求同存异善于取舍站在对方角度理解对方困难接受对方目的

从大局出发，判断核心问题谋求共同利益，舍弃局部利益明确共同点，从一致处着手谋求利益最大化，形成一致取得对方承诺，明确行动方向日常工作中能不能跨部门跨级别联络？13、三级联络体系第三章高效率早会一、早会的目的和意义二、早会的形式三、早会的内容四、早会的组织五、早会的有效利用一、早会的目的和意义1、企业会议规划决策会议经营管理会议日常工作会议投资方经营层中/高层中/基层2、早会的目的信息传递工作安排员工指导、教育工作气氛营造3、早会的意义☆创造良好的工作氛围☆培养良好的部门风气☆上传下达，保持良好沟通☆引导良好的工作习惯☆有序安排，提高工作效率☆增强集体观念二、早会的形式1、早操领操（基层负责人）员工主持2、早会队列形式1三、早会的内容问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营·生产·品质·5S·安全·纪律·风气·通知联络事项问候“早上好！”“各位好！”“大家辛苦了！”（晚会）“谢谢！”（结束时）问候个人感想经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知工作体会个人经验自我反省工作建议善意提醒……问候个人感想头日情况经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知达标与否有异常吗有无事故变化点反省点……问候个人感想头日情况计划目标任务分配人员调配注意事项……今日安排经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知问候个人感想头日情况今日安排要求事项经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知纪律要点时间联络配合……问候个人感想头日情况今日安排要求事项市场情况客户要求经营动态发展方向主要活动……公司信息经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知联络事项问候个人感想头日情况今日安排要求事项公司信息会议通知特别提醒……经营·生产·品质·5S安全·纪律·风气·通知四、早会的组织1、时间☆上班伊始☆全员参加☆以10分钟以内为宜2、地点

☆

晴天：户外开阔地为宜

☆雨天：室内空地

☆同一部门在相同地方

☆平时以基层班组为单位☆必要时开部门综合早会3、参加人员大家的早会。全员的早会。特殊情况无法参加→请假打了卡未请假不参加→迟到4、主持大家的早会。全员的早会。固定→轮流干部→员工总装线早会轮值表………………………………早会不是请客吃饭5、主持早会的要点

☆

镇定大方

☆吐字清晰

☆声音宏亮☆要点明确6、部门综合早会

☆

月度工作总结

☆

次月努力方向

☆

月度奖罚☆要求事项建议公司和部门每月召开1次全员综合早会五、早会的有效利用

1、礼仪教育大家早上好！早-上-好！早-上-好！微笑的环境，微笑的心情！2、创造工作的紧张感整齐队列齐声朗读工作感想干部讲话集体观念集体力量个人贡献共同目标集体约束3、弃“恶”扬“善”，进行全员教育☆爱岗敬业☆遵章守纪☆积极改善

☆业绩显著☆消除浪费☆创造效益☆防微杜渐☆扑灭事故善☆不负责任☆违章乱纪☆消极抵抗

☆低级错误☆责任事故☆各种损失☆屡错屡犯☆不良影响恶有“善”不扬有“恶”不抑

恶瘤不除争相效仿邪气上升风气变坏

正气不足激励无效人心不稳负面增长早会：即时教育，扶正压邪☆

业绩褒扬☆

精神奖励☆

发红包☆

经验分享☆点名/不点名批评☆当众检讨/反省☆劣迹处罚（决定）☆失败事例教育弃“恶”扬“善”，进行全员教育4、发挥智慧，全员经营轮流主持——经验分享不良剖析——防微杜渐相互交流——共同提高合理建议——全员改善5、形式创新，有效利用new

3分钟主题演讲——观念引导new

不良演示会——品质教育new

灭火器使用——消防培训new

1分钟建议——全员智慧new

……第四章正确的现场管理意识1、从OEM、ODM到ODM2、现场管理的歌剧院模式3、5M1E现场管理六大要素4、六个正确的现场管理意识

·五项主义

·5S·把问题当问题对待

·改善无止境

·标准化作业

·全员智慧经营5、提升现场管理能力的四大步骤OEMODMOBMOriginalEquipmentManufacture原始设备（产品）制造商OriginalDesignManufacture原始设计（产品设计）制造商OriginalBrandManufacture原始品牌（提供）商1、从OEM、ODM到OBM基础一正确的现场管理意识基础二彻底的现场5S管理物料管理成本管理班组建设设备管理安全管理人员管理柔性提升质量管理交期管理效率管理基础竞争优势高质量·低成本·快速反应QCDSF流程管理工业工程价值工程统计技术软性技巧2、现场管理的歌剧院模式5M1EMaterialMeasurementMethodManEnvirermentMachine3、5M1E现场管理六要素4、六大正确的现场管理意识眼睛盯着市场工夫下在现场

☆

五项主义

☆

5S

☆

把问题当问题对待

☆改善无止境

☆标准化作业☆全员智慧经营正确的现场管理意识①——从3G到5G的转变5G【现场·

现物·

现实·

原理·

原则】正确的现场管理意识②——现场管理之基石5S把问题当问题对待————————————————————确定管理指标、设计活动推动业务问题的解决管理原则一如果不能衡量，你就无法管理管理原则二标准驱动行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为正确的现场管理意识③——正确的现场管理意识④——★小改善也能创造大效益。★不以细小而不为。★改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。★意识改善决定业务改善。改善无止境正确的现场管理意识⑤——标准化作业化

标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到失败事例前有古人、后无来者。标准【标准化、严格遵守和变化点管理】正确的现场管理意识⑥——全员智慧经营QC小组活动·自主研究活动·专题改善活动

现场管理与全员息息相关。卓越的现场管理需要发挥全员智慧、通过持续改善才能逐步实现。5、提升现场管理能力的基本步骤光有认真努力是远远不够的，工作方法非常重要！树立正确的现场管理意识掌握正确的现场管理方法运用资源高效率地实施总结反省持续改善不断学习1、企业常见的七大浪费2、假效率与真效率3、个别效率与整体效率4、七大正确的问题意识5、培养职业化的问题眼光6、宏观问题和微观问题7、发现问题的六大眼光第五章问题意识和问题眼光1、企业常见的七大浪费生产Production运作（服务）Operations

·

通过物理或化学方法

·

改变原材料功能

·

成为有形产品·

满足客户需求利用知识、技术和创造力·

提供劳务服务·

不制造有形产品·

满足客户需求·生产运作Operations创造财富（增值）的过程企业常见的七大浪费国内企业之大现状:☆现场混乱，插不进脚☆员工仪容不整，两眼无光☆物料混放，标识不清☆设备故障不段，苟延残喘☆人海战术，加班加点但还是要待工待料工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费浪费不良不良造成额外成本

常见的等待现象：☆材料损失

☆设备折旧

☆人工损失

☆能源损失

☆价格损失

☆订单损失☆信誉损失浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作过剩的加工造成浪费

常见的加工浪费：☆加工余量

☆过高的精度

☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：

☆设备折旧

☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本

☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）

☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库

☆计划外/提早消耗

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力损失缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：

☆紧急订单造成额外成本

☆延迟订单造成额外成本

☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺管理的目标——0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动2、假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员

能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率真效率【效率建立在有效需求的基础上】

能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。

省人化的两种形式：

☆正式工+季节工/临时工（变动用工）

☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升3、个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例个别效率≠整体效率

所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。

专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化JustIn

Time适品·适量·适时流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产生产管理的目标——4、七大正确的问题意识意识一：问题意味着改善空间意识二：问题就是改进机会意识三：问题是教育人的最好机会意识四：五项主义意识五：发现问题是解决问题的第一步意识六：将问题当问题对待意识七：预见性管理☆

直面现实：问题说明我们可以做得更好☆关键是尽快地、有效地解决问题☆解决问题、防止再发Space问题说明我们可以做得更好意识一：问题意味着改善空间意识二：问题就是改进机会Chance问题就是机会·改进的机会塞翁失马，焉知非福解决问题的过程就是提高能力的过程！意识三：问题是教育人的最好机会塞翁失马，焉知非福解决问题的过程就是培养人的过程！Chance问题就是机会·教育人的机会用事实、后果、损失、影响教育人事故处理“四不放过”○事故原因不查清不放过！○事故责任者不得到处理不放过！○整改措施不落实不放过！○教训不吸取不放过！案例：温家宝总理：意识四：五项主义从3G到5G的转变5G【现场·

现物·

现实·

原理·

原则】深入现场掌握实物、实况直面现实遵循原理遵守原则立足解决问题、防止不良再发5G意识五：发现问题是解决问题的第一步哈哈！又发现一个问题！又找到一个改善点！又是一次提高的机会！又是一次教育人、培养人的机会！管理原则二标准驱动行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为管理原则一如果不能衡量，你就无法管理意识六——把问题当问题对待确定指标设计活动推动解决偏差异常隐患预见性改善事前管理“救火”事后管理事故故障事故意识七：预见性管理如何从事后管理向事前管理转变？讨论：5、培养职业化的问题眼光专业技能高超的专业技能

☆

精深的专业理论知识

☆丰富的实践经验

☆精湛的专业行动能力

☆

深刻、敏锐的专业分析能力☆专业技能一贯性敏锐洞察6、宏观问题和微观问题宏微观观具体的问题细节性的问题点的问题整体或局部性的问题统计性的问题面的问题深层次的问题？宏观与微观：

——潜在的与表面的？下述问题哪些是宏观问题？哪些是微观问题？练习：1、设备故障率高。□宏观问题□微观问题2、二氧化碳焊机坏了。□宏观问题□微观问题3、金庸与徐小凤吵了一架。□宏观问题□微观问题4、部门风气不好。□宏观问题□微观问题5、2K32型号产品泄漏率高达12%。□宏观问题□微观问题6、职业病防止规划项目推进缓慢。□宏观问题□微观问题7、发现问题的六大眼光（1）利用五官直觉发现问题（2）利用比对测量发现问题（3）利用专业眼光发现问题（4）利用推移管理发现问题（5）利用行业规律发现问题（6）利用专业标准发现问题嗅觉视觉直觉心味觉触觉听觉用心感触变化（1）利用五官直觉发现问题五官感觉用处眼视觉看外观、现象。耳听觉听有无异常的声音。鼻嗅觉闻有无异常的气味。舌味觉尝味道是否正常（仅限食品行业）。手触觉摸外观，感受表现状况；是否有异常震动；感觉表面温度。心直觉综合性地判断，敏锐地、专业性地判断。用心感触变化直觉

未经充分逻辑推理的直观。直觉是以已经获得的知识积累和累积的经验为依据的。

——商务印书馆《现代汉语词典》第3版直觉是长期培养而成的、敏锐的、特质性的专业能力。（2）利用比对测量发现问题直觉视觉测量嗅觉比对心味觉触觉听觉借助计测计量仪器量化地判断问题●测量，数字化地评价现状○明确标准、规格、要求或正常值●对比，计算或判断差异○判断正常/异常●如果是异常，明确严重的程度○并把握变化的趋势测量借助限度样本进行判断

比对的方法适用于难以用计测计量仪器进行量化判断的项目，如外观质量等。将可能出现的各种情形积累起来，利用专家法（内部专家+外部专家）做成限度样本，包括合格限度样本和不合格限度样本，以实物或文本（照片）形式展示出来，作为比对的标准。比对合格不合格不合格限度样本&

失败大全“一种产品、三年生产经验，一百种常见的错误、三百种解决的方法”。三年的生产时间，该出现的问题都会出现，只要我们善于积累、总结、标准化，就能将制造经验系统地总结、有形地展示出来。限度样本尤其适用于用文字和数字难以全面说明的质量标准，积累各种各样的样本、必要时进行分类分级，这是标准化工作的有效方法。例3年经验100种常见错误300种预防方法

我们需要的是非常人的自省、真诚而理性的总结、系统的整理和运用、持续甚至略带婆妈的日常教育和培训。零牌工厂失败大全（3）利用专业眼光发现问题制造型企业常用的十种专业眼光动态管理【项目细化+数字化推移管理】管理原则一如果不能衡量，你就无法管理管理原则二标准驱动行为

设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为管理原则三

你衡量什么，你就得到什么（4）利用推移管理发现问题（5）利用行业规律发现问题做一行爱一行研究一行一行有一行的规律，立足研究行业规律，使自己成为行业专家

自主学习·关注内部交流·倾听专家交流·用心行业渠道·留心业务实践·感悟案例：标杆某外资企业3.6平均国内同行业2.4零牌科技2.9零牌科技中央空调事业部资金周转率管理

关联因素:·销售规模

·流动资金规模·市场占有率（6）利用专业标准发现问题1、步骤一：组建团队2、步骤二：描述问题3、步骤三：不良处置4、步骤四：原因分析5、步骤五：纠正措施6、步骤六：效果验证7、步骤七：预防措施8、步骤八：总结激励第六章问题解决8D法问题解决8D

法对应计划APCD检查实施1、步骤一：组建内部团队·选择内部及外部相关人员

·选择必要的管理层支持者

·确定解决问题的主导者·选定必要的内部或外部专家①组建团队①职能相关行政权威当事人专业权威2、步骤二：描述问题并设定目标·应该有的标准状态

·实际存在的状态

·偏差及问题的范围

·主要问题②描述问题②实物样品相关标准照片图示具体数据3、步骤三：不良处置③不良处置

③·在线

·在库

·在途·客户处置方法具体安排·挑选

·修理

·报废

·换货·特采·时间

·标准

·方法

·分工·联络

确保不良不流到顾客，最大限度地降低损失。有效实施不良范围·协调一致

·快速处理

·数据统计·实物管理4、步骤四：原因分析④原因分析④○原因分析的角度：5M1E○原因分析的工具：

·大脑风暴法

·特性要因图

·FMEA失效模式分析

·ANOVA

导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。○原因分析的要点

·现场现物

·数字说话

·逻辑分析

·各抒己见

·实际验证○可能的原因

·设计不完善

·材料缺陷或错误

·模具缺陷或错误

·条件不适或错误

·违反作业标准

·技能低下

·沟通不够

·资源不足

·意识薄弱

·培训不足WhyWhyWhyWhyWhy多问几个“为什么？”针对4M1E问“为什么会产生？”针对其产生原因再问“为什么？”……刨根问底，直至找到最终原因（末端原因）产生原因流出原因末端原因的三个特性☆

存在于流程中间☆可以直接控制☆排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率系统分析数据把握要因验证排除法再现法比较法不要以意识薄弱、操作不当、管理不严等作为问题原因确定纠正措施的基本要点：①必须详细、明确、专业;②必须针对每一个末端要因;③应包括纠正的证明,

如修订指导书或新工装编号；④描述防止不良再发的解决方法（改进计划）;⑤解决方案可为短期、长期;⑥文件化记录是关键。5W3HWhy:明确目的、目标Where：明确责任部门、实施地点What：明确对象Who：明确责任人、实施人When：明确时间、时期和进度要求How：具体措施、相关标准Howmany：数字化的标准、要求Howmuch：成本投入、投入产出比5、步骤五：纠正措施⑤纠正措施⑤目的：防止不良再次发生实施纠正措施☆现场现物☆物的保证☆流程完善☆标准修订☆管理手段（事前控制）☆当事人教育☆全员教育☆技能培训☆意识培训☆培训教材☆培训履历不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施不要以为返工、补料、换货是纠正措施6、步骤六：效果验证⑥

效果验证⑥目的：防止不良再次发生·实施证据可视化

·数字化效果验证

·文件化记录、追溯性管理·现场现物、照片图示改善后：生产数量……

不良数量……

不良率……

不良率下降幅度：结论……不要以“效果良好”、“对策有效”作为验证说明7、步骤七：预防措施⑦

预防措施⑦·举一反三

·标准化

·关联问题预防

·责任追究

—产生责任

—流出责任

·改善激励

·经验总结·未来期望书面总结汇报说明专题培训管理看板

善始善终。任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作