学员香公大九单元课

公开大学（高级工商管理研修班）----B

834C

“人力资源管理”学科（单元 点知识）广州市对外贸易经济合作局公开大学导修讲师：钱月如2017.3.4.星期六:上午9:00

~

12:00）1单元九：人力资源管理功能的评估单元九主要章节内容：一.人力资源管理的评估二.人力资源管理职能的改进三.

人力资源 与组织绩效绪言重点：∵单元九是“人力资源管理”学科第三部分的第二个单元，主要内容是探力资源管理功能的评估和改进方法。因为过往八个单元主要是阐释人力资源管理的性意义和如何进行人力资源管理，以及人力资源管理在全球性经营环境下会面对怎样的机会和。∴单元九实际上是要根据所学八个单元的知识进行融合，强调的是人力资源管理功能是有助企业达致经营目标和赢取竞争优势的组织保证。强调：随着企业经营环境的转变和人力资源管理功能的不断提升，人力资源管理部门既能够有效地管理其本身的财政 ，亦能够有效益地帮助企业达致其经营目标。(p1)即：单元九的 内容是具有总结性。2∴强调：“人力资源管理”学科（单元一---单元十）知识要点结构图·

人力资源管理的理念·

环境及策略单元一：人力资源管理的概念及理论单元二：人力资源的环境因素单元三：人力资源策略·

人力资源管理主要功能的策划及实施单元四：人力资源管理的规划·

招募及甄选单元五：绩效管理·

及福利单元六：人力资源的开发及学习型企业的组织管理单元七：劳资关系及职业安全·人力资源管理的评估及发展单元八：全球化人力资源管理单元九：人力资源管理功能的评估单元十：人力资源管理的发展第一部分第二部分第三部分回馈3人力资源管理的理念及策略人力资源管理主要功能的策划及实施人力资源规划招募甄选培训与开发报酬及福利绩效管理劳资关系及职业安全人力资源管理效果企业回馈公司绩效第一部分第二部分第三部分人力资源管理的政治环境人力资源管理的经济环境人力资源管理的社会环境人力资源管理的技术环境提示：单元九所的内容是具有总结性的。学员需要不时在脑海内回顾过往八个单元所学的内容，尤其在如何改进人力资源管理职能时，若清楚了解人力资源管理作业的内容和程序，便能更易掌握各种改进方法的应用。至于下一个单元的内容则是富有前瞻性的，学员将可藉以展望人力资源管理未来的发展。知识总结：组织员工素质评价·

高绩效素质的素质模型职业化行为管理·

职业化行为标准绩效管理部门KPI体系员工KPI体系薪酬管理薪酬制度比例关系确定培训开发课程体系讲师队伍设计培训计划组织实施评估反馈基础产生绩效的行为依据产生绩效的能力依据薪酬变动的依据绩效改进的源泉确定培训需求依据标准开发课程体系；依据行为评价结果确定培训需求。5依

依据

据素

员质

工评

素价

质结

模果

型确

开定

发培

课训

程需

体求

系6∴人力资源管理者应当懂得---企业经营中的十大命题的相互关系：使命与追求目标企业绩效实现要求员工能力发展要求价值观人力资源培训开发人才规划素质模型绩效管理薪酬管理人力资源管理系统人力资源管理技术、制度、机制、流程①企业要成为什么？②员工要成为什么？③企业应该怎么做？④员工应该怎么做？⑤从理念层面要求企业与员工怎么做？⑥如何站在人力资源层面实施有效配置、管理？（人力资源目标描述）⑦怎样使具体内容与人力资源管理目标结合?(要做的事）⑧怎样应用人力资源管理的四个基本要素进行管理？（操作要领）⑨实现员工满意⑩实现客户满意强调：学员修读单元九后应达到的五点目标(P1~2)能介绍人力资源管理功能评估的重要性；能解说人力资源管理

性评估与操作性评估的内容；能 人力资源管理功能评估方法的作用；能分析如何运用适当方法改进人力资源管理的职能；能阐释人力资源管理

与组织绩效的关系。7后随着管理的发展，越来越需要发掘并

它对贡献(Fitz-Enz,1980)，亦即是从成本中心改为以一个“有何中心”(profitcentre)的方法去管理和。事实上，由过往“人事管理”的观念发展至今时今日的“人力资源管理”观念，已突显出人力作为企业资本或资产的本质，既然是资本（或资产），那就意味着“人力”可以量化，而且可以用来赚钱（国际上猎头公司的产生，企业、劳务市场的繁荣等，正是因此而为）。引言部分：重点强调一(p1)：人力资源管理部门过往一直被视为“成本中心”（costcentre），认为这是一个只会“花钱”的部门，相对于市场推广部等“赚钱”的部门，地位明显有所不及。8重点强调二：进一步而言，人力资源管理职能除了可以被视作一个

中心外，更可以被视作一个

性的业务单位。换句话说，人力资源管理部门跟企业的生产或销售部门一样，都有着其本身的顾客和产品，故需要通过运用

和专门技术去满足顾客的需要（如：员工培训的提供、员工健康组合方式的提供等，员工就是人力资源部门的

客户）。9重点强调三：因此，人力资源管理者或部门如要真正以一个新的身份（

中心）去参与企业的

，就有必要经历一个重新塑造的过程，包括对现有人力资源管理职能进行评价，作出性的性的选择，确定资源的适当分配，从而进行或改善，使人力资源管理职能能够有效地为企业作出具体的贡献。(p1)所以本单元会先探力资源管理职能的新角色，从而带出人力资源管理成效评估的重要性，进而阐释人力资源管理策略性评估与操作性评估的内容，再人力资源管理职能的评估方法，以及如何透过不同的方法去改善企业的人力资源管理职能，使人力资源管理者或部门一方面能负起策略性的角色，一方面又能有成效地履行各种原有的人力资源管理职责。最后，本单元会略述人力资源管理策略与组织绩效的关系的研究结果，作为总结。(p1~2)1011，提示：1.

人力资源管理成效评估的重要性（详见讲义：p3

—9）：∵在崭新的经营环境下，人力资源管理不能只着眼于目前日常的亦应同时放眼于企业未来的发展和人力资源管理的 性功能上---全球化发展趋势的要求。∴所以要留意表9.1

所强调的问题，注重人力资源管理职能角色有怎样的主要任务。一.人力资源管理的评估（p3

—13）合作伙伴推动者人力资源管理员工利益的代言人1314人力第一章:人力资源管理导论1.2.3.4.5.6.

7.8.9.

10.

11.

12.13.14.

15.

16.17.18.151617强调:与人力资源18强调:与人力资源19如:高薪酬→高生产率的地勤→频繁的航班班次→低成本图:西南航空公司的活动系统2031245211.2.3.

4.22表9.1人力资源管理职能角色的主要任务角色主要任务工作结果伙伴确保人力资源管理策略与企业经营

的配合及其 执行执行行政设计和执行有效的人力资源管理制度、过措施建立一个有效的组织架构员工拥护者培养和管理员工对企业的投入和贡献;和回应员工的诉求增加员工的能力及对企业的认同推动者帮助企业策划和推行

和

,以应付不断更新的竞争环境创造一个创新的组织(“价值链”)要求：对“思考活动一”进行

：·

搞清楚“事务性活动、传统性活动、性活动”的含意,思考在时间 上的权重?（可参照讲义5页内容）2324提示:网上一(p7)要求学员会解释：①为什么说“人力资源管理职能的角色是多元化的”？为何其是有多方面的活动？（就

价值来说，人力资源管理活动可以分为事务性活动(transactional

activities)传统性活动(traditionalactivities)和

性活动

(transformational

activities)。那么，事务性活动、传统性活动和

性活动指的是怎样的活动？又为什么说

性活动是人力资源管理所具有最高的

价值？②对“思考活动二”所要求的：人力资源管理部门是一个业务单位,那么,这个单位服务的对象(顾客)是谁?这个单位会提供什么产品/服务呢?请说明。(p7)25③能解释和理解：红书相关内容所列出的问题。特别是对：事务性活动有福利管理、人事记录和雇员服务；传统性活动有招募和筛选、培训、绩效管理、理、和员工关系；而调整与更新、文化明白其原理和日常是怎样性活动则有知识管和管理开发等，要的。并能参照后表，搞清为什么会有这样的数据？这说明什么？作为人力资源管理能从中发现工作的重点吗？26活动费时平均百分比1.招聘和筛选16.42.薪酬与福利管理12.63.人力资源10.94.行政事务9.95.培训与开发8.36.绩效管理7.97.员工关系6.98.人力资源规划6.19.工作分析和评估5.410.人才发展4.711.工作安全、健康和福利4.712.组织结构重组(合并和收购或业务整合)4.713.新信息科技系统管理4.614.保留政策4.415.纪律/申诉管理4.116.企业流程再造4.017.裁员和解雇3.818.企业管治3.019.员工替补规划2.920.知识管理2.921.外包策略2.822.社会职责2.623环境政策2.5

2724. 管理/ 重建2.2表9.2人力资源管理作业所费时间平均百分比(p6)并且要注意下面的信息：·

的人力资源管理职能所从事的主要是事务性和传统性的活动（如发薪和福利行政、招聘和筛选、培训与发展），对于

性活动（如

管理、知识管理）的参与仍属起步阶段。·那么

所在国内企业又以那些工作为主？重点提示一：企业要增加人力资源管理职能的贡献和价值，就必须在战略性价值较高的活动上作出更大的努力，亦即增加传统性活动和性活动的。28重点提示二：人力资源管理者必须对企业的人力资源管理作业作出检讨，要透过成效评估，找出不足之处，从而进行，提升人力资源管理职能的效率和有效性。重点提示三：企业要提升人力资源管理职能的一个

是先把这个职能视作一个性价值，其中中心或

业务单位，然后把企业层面的经营

制定方法和程序应用到人力资源职能的层面上。（详见讲义：7页）29∴要求“思考活动三”：对“人力资源管理部门是一个 业务单位，那么，这个单位服务的对象（即顾客）是谁？这个单位会提供什么产品/服务呢？”请说明。理由：人力资源管理部门必须首先确定谁是顾客，才可以针对他们的需要提供相应的产品。基本上，人力资源管理部门的顾客包括 面：直线管理

；规划者；所有雇员。顾客产品服务直线管理具有献身精神的高素质员工规划者有关 规划的信息和建议：执行

时的支援雇员持续、合理和公平的薪酬和福利计划表9.3人力资源管理部门的顾客和产品/服务（应

p8）30重点提示四：(p8~9)人力资源管理部门必须有精良的筛选、培训与开发、绩效管理和薪酬与福利系统，去满足这些顾客的不同需要。即，人力资源管理成效评估的重要性可归纳为以下几点：（1）为人力资源管理职能的

性管理提供关键的信息，以完善人力资源管理职能的制度、程序和技能；（２）推销人力资源管理职能，向其他职能的

传达人力资源管理的努力和贡献；（３）提供解释性的

，说明人力资源管理职能是否有效率和成效。31目前企业实行:“价值链管理”的因素关系图32竞争力业务流程信息管理组织结构管理制度概念:如图:实施“价值链管理”内容与目标33优化

业务;优化业务流程;优化组织结构;优化管理沟通;优化信息增值.提高效率和效益;增强竞争优势.降低组织和经营成本控制经营风险说明:.“价值链”就是从供应商开始,直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程.业务流程,降低企业组织和经营.

实施“价值链管理”的意义就是优化成本,提升企业的市场竞争力..

企业

的方向就是“增强价值链管理”..企业实施“价值链管理”目标在于:通过“五个方面的优化”,增强企业的综合竞争优势.关注“五个优化”:提示：企业“创造顾客——服务价值链”结合思考：重要提示五：(p8)在变化、革新和全新的组织设计方式下，人力资源管理职能会面对五个问题，包括：如何在减员、解雇和企业重组下实现高绩效？如何通过不同的工作任务（而非传统的职位）来配置

？如何提升人力资源管理

的专业素质和管理组织的能力？如何传授知识和加速组织学习过程？如何与员工商议和订立新的心理契约？35伙伴，并重点提示六：(p8)人力资源管理职能必须发展成为组织的能够透过下列五方面发挥其

功能：1.

帮助企业发展

规划；为企业的组织设计和重新设计充当顾问；协助企业调整和改进措施来适应变化；整合企业内各种绩效评估措施，当中须兼顾商业实践和专业方法的配合；通过新的人力资源管理组织架构去发挥

功能。36注意：知识重点∵人力资源管理评估主要在两个层面上进行，①

性评估(strategic

evaluation)②操作性评估(operational

evaluation)。∴

定义：

性评估是针对人力资源政策与作业跟企业的性目的是否相配合而作的，而操作性评估则是针对人力资源管理作业的es)，也可以是设计和交付而作的，评估的内容可以是结果(流程(processes)。结果评估要探究的问题---是：人力资源管理作业的目标有否达标？即人力资源管理作业的成效是否最佳？流程评估要探究的问题

---

是：人力资源管理流程如何

？人力资源管理作业如何有助人力资源管理目标的达成？这些作业有成本效率吗？2.

不同层面的人力资源管理评估（详见讲义：p9

—13）37强调：

性评估？试问：人力资源管理政策与作业怎样才算跟组织的

目标一致呢？可答：企业的人力资源管理职能必须以成为操作经理的生意伙伴为目标，担负起能为企业解决真正的生意问题的 角色，并成为企业的资产，重视的是服务的“可传送性”而不是“可做性”，因此，企业的人力资源管理职能必须能回答以下的问题，包括：企业的

目标是什么？这些目标如何演绎为单位的目标？单位管理人认为有什么“绩效驱动因素”有助达致这些目标？企业的劳动队伍的技能、工作

和结构对这些绩效驱动因素有响？人力资源管理系统如

响劳动队伍的技能、工作

和结构？(p9~10)38重点提示七：进行

性评估之前，企业应先考虑以下因素：性评估对公司的重要性、管理者对现行最佳做法的看法、管理原则和作业与企业目标的相关性，以及管理原则和作业的一致性。要求根据讲义实例作出剖析(p10~12)柯达公司以利益相关群体模式和

和若顿的平衡计分卡作为人力资源管理作业 性评估的基础，并假设企业的成败取决于能否满足三组主要利益相关群体（包括雇员、顾客和股东）的需要。39即以平衡的标准来量度企业的成败，这套标准是从四个角度反映企

业的表现，包括财政角度（股东价值的创造）、顾客角度（顾客满足感、顾客留存率和市场占有率）、

角度（品质、反应时间、成本和新产品推出）以及学习和增长角度（员工技能、工作 和信息系统）。所以柯达认为企业必须能同时满足三组利益相关群体的需要，才能保持满足任何一方的能力(Kaplan

and

Nirton,1992)。性评估，包括外部标准和战案例分析：柯达公司的人力资源管理略标准两方面。·

外部外部标准：标准---是用来评估人力资源管理作业对满足顾客和股东需要的贡献。40强调关注：冲晒店项目的目标是提高顾客的满足感和对柯达产品的忠诚度，项目的成败是以顾客满足感的改变和由项目而引起的增量销售额来量度。说明：红利制度的改变项目则是从“红利是每年薪酬一个重要的固定部分”，改为在新制度之下，红利直接和企业的净资产回报率挂钩，为了配合新红利制度的推行，人力资源管理部门努力与员工沟通，帮助员工明白净资产回报率的意义，并了解自己的范畴可以在这方面作出什么贡献。为改变员工的想法，让员工从“应得”的心态变为“贡献”的心态，使得企业整体更能集中为增加股东满足感而努力，这个项目的成败则以员工态度的改变来量度。41·：标准：方面，柯达公司认定了三种对企业的成功执行有关1.键影响的组织能力，包括：能力的有效性；劳动队伍的能力（在建立顾客忠诚度、市场焦点、跨界限工作、财务卓越能力、操作卓越能力方面）；以绩效为本的文化。同时，柯达还采用360度的反馈方法去追踪、记录 能力的有效性和做差异的把握。而对劳动队伍的能力方面，则采用下列的数据来量度：·参与有记录的发展计划的员工数目；·投入发展的时数；·发展计划的结果——参与者的反应和行动计划、学习结果、在职工作行为、业绩结果。重点提示八：以绩效为本的公司定期对绩效表现的忠诚度和员工意见调查来量度，员工意见一般会包括有关管理对绩效的问责性、绩效期望的清晰度、绩效反馈的足够度和达致目标后的等问题。42案例启示

：柯达公司的人力资源管理职能评估主要有两大目标，分别是外部和

。外部目标希望借职能评估去了解顾客的需要，员工

也可解说公司的最佳做法，令顾客满意，继续光顾。所以

推广员工的积极工作心态和绩效，能提高回报，并藉此满足股东的需要。至于目标，柯达公司的人力资源管理职能评估旨在提升团队的能力和员工的技能水平，公司也因此积极培养以绩效为本的文化，作为性目标来推进。(p12)43强调：操作性评估(p12)∵人力资源管理的操作性评估所要评价的是有关作业的有效性和效率，评估的内容可以分为结果和流程两方面，简述如下：·

结果评估：人力资源管理作业的有效性是指这些作业的目标是否已经达标，而结果评估就是要评价目标有否达致。常见的目标包括：员工忠诚度的建立、员工技能达致某个水平、招聘目标、减少缺勤目标和减少流失目标等。重点提示九：结果评估可以在四个层面上进行：反应（员工对某项计划的感受）；学习（计划推行后员工是否学到东西）；行为（计划推行后员工的行为有否改变）；成果（计划所产生的个人或组织成效结果）。44·流程评估：流程评估是要评价达致目标的过程，一般来说是一个持续的监察过程，也可以是一个

过程（特别当目标未能达致时所作的评估）。

过程往往牵涉到员工的意见

，可以是员工的一般性

（如土气

），也可以是直接针对人力资源管理作业成效的

（如员工对人力资源管理职能的评价和意见

.p12）。重点提示十：常用量化研究(定量研究)，很多时只能找到问题所在（如显示缺勤严重、士气低落），却未能解释问题的成因，故最好辅以质化研究(定性研究)去找出原因（如:沟通不足?），并加以改善。此外，

之后必须尽快作出跟进行动，一方面使问题获得改善，另一方面是要让员工知道企业重视

结果的应用。(p12)4546知识重点：∵为要发挥人力资源管理的性效能，管理者必须对现存的人力资源管理职能的成效有清楚的认识，并以这方面的资料作为改善人力资源管理职能的基础。∴指定读物强调要应用审计法和分析法及人力资源计分卡和基准法进行人力资源管理职能成效的评估。①审计法：是指

各种人力资源管理作业的结果，做法是搜集一些关键性的指标（如招聘成本、奖金增幅、福利补偿金、培训支出等），并衡量顾客对不同人力资源管理作业的满足度（如顾客是否满意企业对待求职者的方式、薪酬水平、福利的程序和时间、培训的质量等）。重点提示十一：审计除了可以用来

各种人力资源作业外，也可以用来

人力资源管理

的工作成效，以及人力资源管理部门整体的成效，做法同样是设立一些关键性的指标（KPI），再

顾客的满意程度3.人力资源管理成效评估方法（详见讲义：p13—27）（如：银行

的专业表现等）。重点提示十二：审计法的作用（8条）：让企业有机会评估人力资源管理作业的成效，包括成本收益的评估；确保企业的人力资源管理作业符合法律、政策、规则和程序的要求；制定指引，以便为不同的人力资源管理作业订立标准；鼓励

和创意；评估人力资源管理作业的财务优势和弱点（相对于国家和行内基准而言）；把人力资源管理作业和直线作业拉近；提高人力资源管理作业和部门员工素质、形象、和贡献；集中人力资源管理部门员工的力量于重要的人力资源问题上。总之：审计可以由企业

员工或外界

执行，各有优劣，要根据企业实际需要确定。(p14)47重点提示十三：应用审计法时，企业要注意下列事项首先，审计法的应用牵涉大量数据和资料的授集和处理，人力资源管理部门若能建立准确和全面的资料库，尤其是电子数据资料库和资讯系统，将大大提高审计的效率。其次，人力资源管理职能必须准确认出的对象（即谁是顾客），以免

结果有所偏颇。人力资源管理职能的重要顾客固然是企业雇员，但要注意的是，一般的雇员在评价人力资源作业的有效性时，往往只会从自身的利益着眼。而企业如把直线管理

确认为主要的对象。事实上，有研究结果显示，直线管理对人力资源管理职能的角色和成效的评估，常常跟人力资源管理者的看法不同，而他们的意见可以帮助人力资源管理者对其职能的成效作出较中肯的评价。∴审计法的结果可以帮助人力资源管理者回答五个问题（详见：p15）48②分析法：分析法的重点在于评估人力资源管理计划或方案是否达到既定的成效，以及估计该方案可能产生的经济成本收益。重点提示十四：因为传统上员工被视为企业的开支项目，而且往往是相当昂贵的开力资源管理部门的成本就被视为昂贵的间接费用，认为是辅助生产职能的部门。如今人力资源管理以其专业化的工作，以及员工日益被视为企业的资本或增值资产而得到重要性的确认。所以有关学者在作出研究后，制定了四种量度人力资源成本的方法。这些方法普遍被称为人力资源成本法（而力资源会计法），其包括(p16

~18)49原始成本法---是计算企业投资在某名员工身上的所有累积成本；度量的是员工的原始价值。应用这个方法时，员工的薪酬和福利是开支，而培训结果则视为收益。重置成本法---是计算要寻找员工去替补该名员工时会付出的所有开支，包括离职费用和重新训练成本。这个方法测量的是员工的现时价值（但却而不够客观）。机会成本法---是估计员工的最高价值，即别人会以什么代价来聘用该名员工（这个方法不实际）。经济价值---是要估计员工的未来，将之折让至现时价值计算，这个方法建基于善意的估计，但同样是比较理论化。(p17)50重点提示十五：值得注意的是，这些方法所量度的是员工行为的经济，并非纯粹是企业为员工付出的累积成本。严格来说，成本必须包括员工的招聘和培训费用、薪酬和福利、缺勤和解雇费用、支援性项目成本和人力资源管理部门的成本等项目。要注意的是：企业在计算人力资源的成本时，应该确认哪些成本是可以控制的，哪些则是不可以控制的成本？薪酬过高而造成的损耗、因工作环境不良而导致的缺勤，都属可控的成本；因员工生病或引致的耗损或缺勤，很多时是不能控制的。重点提示十六：人力资源管理者的责任是确认那些是可以控制的员工行为和相关成本，从而设计可以减低这些成本和提高员工个人以至企业整体表现的方案。(p18)∴要参照教科书的案例作出应用的理解。5152应必须理解：·人力资源计分卡---人力资源管理职能是否有效，最终要看这些职能是否有为企业创造价值，亦即有否为企业达致策略目标而作出可以量度的贡献。人力资源管理职能创造价值的方法，是透过一连串的活动，为企业制造达致策略目标所需的员工行为。人力资源计分卡是一种量度员工行为效益和效率的方法。∴定义：人力资源计分卡是一个很详尽的量度系统。它包括一套称为“尺度”的量化标准，用以量度人力资源管理活动、员工行为，以及

性组织结果和绩效三者的关系。(p19)·

：“员工记分卡

”？一种直接聚焦于企业人力资源管理所需要的、

性员工成功的测量方法。即：“员工记分卡”---是为了给CEO和高级管理团队的成员提供适时的、

性的员工绩效测量指标以及员工绩效的主要指标。5354·提示：必须为执行企业战略而进行人力资源管理。人力资源记分卡员工记分卡平衡记分卡和员工行为人力资源系统人力资源员工的胜任能力人力资源实践活动工作设计配置发展绩效管理·

、沟通…伙伴人雇员鼓动者·

管理客户成功·必须满足什么具体的客户需求和期望？财务成功·必须兑现什么具体的财务承诺？·

团队和员工队伍一直在采取能导致实现我们的 目标的员工成功·员工已经实现本企业的关键战略目标了吗？经营成功·必须优化什么具体的 经营流程？·

调整整合差异化员工心态与文化·

员工理解的 并且信奉它吗？·

有支持战员工胜任能力·员工，特别是关键职位或“A”职位上的员工，拥有执行

的所必需的技∴略执行所必需的企业文化吗？∷能吗？·行为方式吗？：·“员工记分卡”是平衡记分卡（企业

）与人力资源记分卡之间的一个关键价值创造链。它以四个维度体现作用……·员工成功---是指人力资源管理活动所能取得的成果。（如：能推动经营、客户服务创新、成本控制……）∴有人认为：员工成功才是企业成功的重要基础。·员工心态和文化---是指组织创建的、一系列员工必须理解的规范和期望。这种文化塑造了员工的行为，而这种行为反过来也塑造了文化。也可以用企业文化对于企业 成功的影响来对企业文化加以测量和评估。·员工胜任能力---是指每个员工有能力做什么事情，表现为员工的知识、技能和能力（就是通过“员工记分卡”的操作来加以测。者和员工一定会以一些使 得以执行的方式来行动。量和·

员工行为---是指为确保者和员工做 要求必须做到的事情，可以对这些行为加以定义和测量。即，强调以“员工记分卡”测量模式的应用，是为了展示企业人力资源管理所追求的公平性----以测量结果（多劳多得）代替感觉的评比……目的：员工队伍要发挥作用，就必须具有被 次认可所激发出的、高质量的员工积极性。55∵

实践要证明的是：人力资源管理者必须采纳一个全新的观点，就是重点提出人力资源管理职能在执行企业

时所扮演的中心角色，让企业的所有管理者都明确知道员工可以怎样为企业创造价值，并应如何量度这些价值。∴人力资源管理者要懂得如何制作一套人力资源计分卡（详见：20页）即：人力资源计分卡的设计、使用和管理是要在相应“管理尺度”合理的基础上。56重点提示十七：要对讲义21页“表9.4

人力资源管理的尺度”熟知并有所应用。·基准法

---

(标杆管理)是指把企业的绩效和其他竞争组织或类似组织相比较，以测试企业的绩效是否达致合理水平。如薪酬和福利、员

工流失率、缺勤率等的比较，由此判断其竞争力的状态。基准法来自品质

中对员工行为的评审，所以属审计法中的一种

方法。是可以根据人力资源职能职效指标来框架的，但要注意这种方式方法的利弊和

的把握，并要做好跟进（详见：讲义23

表9.5）。重点提示十八：人力资源计分卡是企业平衡计分卡的一部分，只是有关人力资源管理的部分。要求学员：认真思考测试题一（详见讲义：27页——4个问题？）5758∴评估

——

方法？◆平衡记分卡（BSC

——

BalancedScorecard）：思想：——

突破了传统的以财务为 的计量评价体系；——

把组织的

目标与实现的过程联系起来；——把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来；——

通过评价体系使企业组织行为与企业 目标保持一致；——

它把企业的使命和

转变为目标和可衡量方法；——分为四个方面：财务/客户/ 经营过程/学习和成长；——

这种方法为企业管理 提供了一个全面的评估框架。知识

：评估方法：平衡记分卡（BSC）：说明：操作上：把企业的

目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；把日常工作跟企业

目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的

目标的影响；企业最高的

者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业 各个部门的

状况。59平衡记分卡：与四个方面关联图财务类指标投资回报、现金流赢利率、利润等流程安全事故率工程项目质量返工率合理化建议客户客户满意度市场份额用户数量平均用户收益学习与成长新业务服务收入员工满意度员工收入技能提升率远景与60平衡计分卡：与各考核指标间的因果关系链员工技能财务客户流程学习与成长作业周期作业质量准时交货率客户满意度净资产收益率6162员工激励员工质素产品质量生产周期时间过程能力客户满意品牌形象市场份额客户利润利润利润回报层面顾客层面学习与成长层面层面图示：企业利润回报之根源假设：企业的基本追求

=

赚钱！（国际：“不赚钱的企业是不道德的”）·

商业模式概念（九个组成元素）竞争力合作关系资源配置成本结构价值主张客户关系分销模式标准客户说明：企业必须注重的“商业模式”焦点把握：客户价值主张（确定定位）；资源与生产过程（把握资源配置）；赢利通道建构（获得回报基础）。∴要求关注五要素：①

价值需求

②

价值载体

③

价值创造

④

价值传递

⑤

价值保护提示：这正是企业实施管理所创造的基础和具体工作内容。注重:p25员工流失率----是计算在某一时段内离开公司的员工数目.说明:虽然公式得出比率,属于一个滞后指标,但通过数据分析,对人力资源招聘、培训等有相应启示.离职员工数目★

流失率

= x

100%某期间平均员工数目提示:员工流失率在很大程度上是由招聘

引起

---

这是“因”,高流失率是“果”.∴选择员工的态度和方法如果不对,就会致使“事倍功半,得不偿失”.建议:要注意集中在“不同绩效员工的流失率”的把控上.做到管理的“有的放矢”.绩效流失提标高于中等0%中等低于产业平均值或目标竞争对手低于中等100%(p27)65∵人力资源管理职能的改进是时代进步的必然。∴人力资源管理成效评估的最终目的，是要改进企业的人力资源管理职能，以真正提高企业的竞争力。重点提示十九：之所以提出“人力资源管理职能的改进”的问题，是因为管理创新的需要，这表现在对有效率及有效性的目标追求与中活动的质和量。二.人力资源管理职能的改进（p28

—38）66重点提示二十：可对人力资源管理职能有效性改进的方面有“组织结构重组；组织外部分担职能；重新设计工作程序及采用新技术”等。(p28)1.组织结构重组：建议：以“矩阵式管理：方正人力资源管理向公司看齐”的案例，：着重理解其是如何相互影响。如：通过对方正案例的探讨，

要新的结构把人力资源管理的职能分为三部分：

中心、现场

和服务中心。这种结构的好处一方面是节省成本，避免重复投置资源；另一方面是能够对服务需求作出更快的回应。(p30)2.组织外部分担职能（p31

~

32）·组织外部分担职能---是指与外界的业务承包商签订协议，由它们为企业提供某种产品或服务（业务外包，更专业、更经济、更到位，如：培训外包等……67提示:网上二注意:思考活动六?你的企有没有把人力资源管理活动外包出去?若有,外包了什么活动?若没有,你认为哪些活动适宜外包给服务的提供者?请说明.68原因百分比1.

向外界 寻求较高素质的服务74.12.

透过外判行政事务，将人力资源管理职能的重心转向较策略性的层面51.93.

引入新的人力资源管理活动14.84.

缩小 人力资源管理结构11.15.

减低成本3.76.

其他3.7如表：外判人力资源管理作业的原因69重点提示二十一：总的来说，要改进人力资源管理职能的成效，企业应该把事务性和部分传统性的活动外判，以便集中处理策略性较高的传统和性活动。重新设计工作程序（详见：33至34页）重点提示二十二：流程再造---定义是对业务流程作基本的再思考和彻底的再设计，使业务在现今关键性的绩效指标（如成本、素质、服务和速度）上达致大幅度的提升。∴流程再造包括下列四个步骤：关键性的流程以确认需要改善的流程；研究和理解流程；重新设计流程；执行新流程并检讨成效，必要时返回上一个步骤。70重点提示二十三：·流程---是指那些能够（或不能够）使组织运转的程序，也即是说，流程是关于做什么、在什么地方做、什么时候做和如何去做的蓝图。等因素都要在设立、数量、使用的容易程对质量、数量、时间、使用的容易程度、流程时有所考虑。而评估流程的成效会有质量、时间、度等5方面考虑。(p33)重点提示二十四：·流程再造可以应用在整个人力资源管理部门或作业的流程上，也可以用来检视个别人力资源管理作业的流程。但流程再造要花费很多的成本、时间等，这是与相关的工作。∴要结合“思考活动七”内容作出积极而慎重的思考。(p34)714.人力资源管理新技术（详见：34至38页）重点提示二十五：新技术以自动化科技为主，强调利用设备和信息加工处理有关人力资源的事务（如：大数据、文书类工作，详见p34）。重点提示二十六：企业拟透过科技（尤其是人力资源管理资讯系统）去改善人力资源管理职能，这并不是轻而易举的事，可能会遇到以下的困难(p36)①人力资源管理资讯系统的投资非常昂贵；②

系统可能不受直线管理 欢迎，直线管理

可能要负责输入某些员工资料，而使他们的工作量增加；③一般员工未必懂得运用有关系统，故未能充分利用系统；④人力资源管理信息系统与企业原有的人力资源管理系统未必可以互相协调；⑤培训不足或文书记录不足，均会降低系统的成效。∴总之：在人力资源管理的进程中，企业是可以利用组织结构重组、组织外部分担职能、重新设计工作程序和使用新技术去改进人力资源管理职能的有效性，其间是相互关联和影响的，要想有效，必须充分跟进。72重点提示二十七：要对

的管理模式“虚拟人力资源---特征：是以信息技术、伙伴关系和网络化结构来管理企业的人力资源，以发挥其

功能。(p36~38)重点提示二十八：在虚拟人力资源的环境中，人力资源管理者要肩负“多维人力资源实践的实施者、组织文化和价值的塑造者、组织决策参与者、知识资源管理者---四种新角色”。即，在推行虚拟人力资源管理时，人力资源管理者面对技术、文化差异和凝聚力等问题，所以必须着重于组织沟通和信任文化的培养，还必须关注于建立良好的激励模式（如网络直销团队的虚拟性管理、虚拟外派任务或虚拟外派等）。重点提示二十九：因为虚拟实际上是以电脑代表一个管理的对象和，所以可以用于培训、沟通、洽谈等。73新技术:大数据人力资源管理74图:人才管理流程75重点提示三十：因为一切方法的选择和创新，都是为了取得管理实效，所以“高绩效”有两个作业维度，一个是员工的技能（包括能增加员工知识、技术和能力的各种作业，如培训和信息共享），另一个是员工的（包括能认可和加强理想员工行为的作业，如决定加薪和晋升的绩效评估）。∴可见，企业的整体管理系统对绩效会有着很大的影响。和作业对企业多方面的绩重点提示三十一：企业的人力资源管理效都有正面的影响。重点提示三十二：以资源为本的人力资源策略管理模式，所假设的是一个简单的因果关系，即企业的赋权和政策学习能提升员工的投入感，从而提高企业的绩效。76三.

人力资源 与组织绩效（p38

—

47）重点提示三十三：人力资源管理对企业结果的贡献取决于三个相关的过程。(p41

~42)（透过政策、计划和作业）塑造企业的人力·首先，人力资源管理资本基础；·其次，人力资源管理影响企业如何开发这个人力资本基础（即如何透过员工激励去发挥人力资本的最大潜能）；·第三，人力资源管理

如何透过对组织的影响去提升企业的绩效（即如何为有和有天分的员工提供学习和参与决策的机会）。重点提示三十四：人力资源管理者必须掌握评估人力资源管理成效的方法，一方面可以确认人力资源管理职能需要改善的地方，另一方面可以向最高作出有说服力的交代，使人力资源管理真正发挥战略性的作用。而对于人力资源管理学者来说，如何更准确地量度和预测人力资源管理政策和作业对企业绩效的影响，这也是需要回答的问题。(p42)请留意:个案分析五……p42思考?78强有力的雇主品牌的承诺与公司及的对接与之一致的人员管理操作具有高绩效的文化敬业的员工满意的客户良好的经营业绩衡量并改进最佳雇主特征成为最佳雇主的好处80强调(p46~47)培植独特的感情文化;进行有效的信息沟通;识别 人才的想法;建立合理考核反馈机制和 机制.81结合:测试题二……?????(p47)提示1:82提示2:83要求学员注意：对讲义中的“测试题二”的五问，要有认真的思考，这对单元九知识的理解有一定的指引。(p47)重点提示三十五：本单元探讨了人力资源管理职能的新角色和活动性质，说明了人力资源管理成效评估的重要性，以及人力资源管理职能的评估方法，并阐释了如何透过不同的方法去改善企业的人力资源管理职能，使其发挥策略性的功能，为企业赢取竞争优势。另：要求对“重点提示---共35条”的知识内容与应用要有所理解。84综合思考演练学以致用…85目标政策实施系统实施措施评价系统实施效果评价结果持续调整企业制定企业实施企业控制企业调整外部环境分析环境分析1.现代企业管理观念---管理基础；3.现代趋势竞争观念---管理层面；5.现代企业经营观念---管理效益；7.现代企业 观念

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管理定位；2.现代市场认知观念---管理焦点；