领导型经理和管理团队课件

上海永乐家用电器有限公司

管理团队培训领导型经理和高效团队建设上海润杰企业管理咨询服务有限公司

2003年10月17-18日上海永乐家用电器有限公司

管理团队培训领导型经理和高效团队建培训提要变革时代:奶酪故事的启示经理和领导的角色二十一世纪对领导型经理的挑战领导型经理管理团队的四要点高效团队的七大要素总结:对成功团队领导的再认识培训提要变革时代:奶酪故事的启示培训目的变革时代中的思维模式转变领导型经理的角色认知以绩效管理流程建立有效管理的工作思路把握和理解团队建设的要点成为一名成功的团队领导变革时代中的思维模式转变培训时间上午 900-1230午餐 1230-1330下午 1330-1730培训时间上午 900-1230认识不到自己不能胜任学习的过程(P-D-C-A)无意之中的胜任通过有效的培训通过练习通过不断实践认识到自己不能胜任认为自己能胜任认识不到自己学习的过程(P-D-C-A)无意之中的通过有效你对本次培训的期望结合工作实际，写出一个希望通过培训帮助解决的具体问题，或通过培训希望学习到的一项具体的内容你对本次培训的期望结合工作实际，写出一个希望通过培训帮助解决课堂公约积极参与!勇于提问!尊重他人!严格守时!

课堂公约变革时代：奶酪故事的启示

变革时代：奶酪故事的启示变革的时代：新经济时代

电脑和全球互联网的发展,塑造了地球新生活,它是:

-个人的 -全球互动的 -发展速度的 -知识可瞬间获得 -知识翻番:每5年,人类知识总和就翻番 -知识折旧:计算机和现代通信技术使大多数教 科书变得过时，使知识的实效性变得越来越短. 拥有的知识优势会迅速失去变革的时代：新经济时代电脑和全球互联网的发展,塑造了地球新变革的时代：新经济时代

个人,企业,组织间的关系变得越来越相互依赖

快速变化使得我们难以跟上变化的未知性和不确定性越来越大变革的时代：新经济时代个人,企业,组织间的关系变得越来越相变革的时代

80年代是注重质量的时代90年代是注重企业再设计的年代21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 --比尔.盖茨<未来时速>变革的时代80年代是注重质量的时代变革的时代

经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的保证仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力，你的雇佣价值所以应该经常问自己:我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值? --<管理革命>变革的时代经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的保证变革:必须的选择

从此70年代到80年代,世界前500强大公司,有1/3从排行榜上消失了,从80年代至今,这种变更的速度更快美国高新科技企业有5年以上寿命的只有10%中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损北京中关村每年有60%的企业倒闭总体趋势是企业的生命周期越来越短变革:必须的选择从此70年代到80年代,世界前500强大公变革中的思考变化的市场技术变革竞争压力员工创造力授权现有权力机构既得利益群体等级组织机构旧习惯旧思维模式变革中的思考变化的市场技术变革竞争压力员工创造力授权现有权力强调控制从上而下多层次管理论资排辈抵触变化职责有限

强调支持扁平结构最重要是贡献支持变化职责共享分级垂直型的组织授权型的组织变革中的企业组织文化强调控制强调支持分级垂直型的组织授权型的组织变革中的企业组织经理和领导的角色经理(Manager):经理的角色和职责:计划

组织

指挥指导

协调

控制

领导(Leader):领导的角色:强烈的成功欲念

通过影响别人进行管理

良好的判断力

充满自信

创造力

热情和乐观经理：以任务为导向领导：以人为导向经理和领导的角色经理(Manager):领导(Lead经理和领导的角色高层管理中层管理基层管理任务任务任务人人人经理和领导的角色高层管理中层管理基层管理任务任务任务人人人领导型经理的新思维领导型经理的新思维是/不是是/也是思维模式的转变

是/不是是/也是思维模式的转变旧思维模式

是/不是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工的旧思维模式是/不是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工旧思维模式

我是……样的人我们这个部门一定是……样的我们的公司……样的,不可能改变的他一直以来就是这样的那是领导要去考虑的事旧思维模式我是……样的人我只是打工的，不是老板，许多事情我无法决定和改变我们每天忙于处理日常事务，哪有时间静心思考请你每天做好你的本职工作，别的不用你管我是处理业务问题的，这种杂七杂八的事情不是我的工作我们只对指标负责，员工的思想我管不到培训固然很好，但问题是没法应用你的想法很好，但不可行我只对本部门的业绩负责，其他的我管不了那么多了对付这种人我太有经验了，照我说的去做，没错这个改革的方案还早着呢，现在不要马上考虑自我检查：我们现在的想法和行为我只是打工的，不是老板，许多事情我无法决定和改变自我检查：我新思维模式

是/也是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工的新思维模式是/也是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工打破你的思维定势打破你的思维定势故事：不可能中的可能故事：不可能中的可能5+5+5=550注意：你只能加一笔，来完成这道等式，但不能改等号5+5+5=550注意：你只能加一笔，来完成这道从中学到了什么?

如何转换你的思维定势?

-回归到零-开放你的思想更好的认识你自己

-意识到自己的思维盲区和舒适区-跳出既定的思维框架-用新的,不同的眼光看待事物

思维定势:我们自己看问题,做事情的固有方法从中学到了什么?如何转换你的思维定势?思维定势:改变你的思维定势

不可能Impossible

为什么不？WhyNot?改变你的思维定势不可能为什么不？改变我们的想法和行为我是打工的，但也可以影响老板的决定我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作和公司的业务发表你的意见我是处理业务问题的，但也需要与方方面面打交道我们既要完成指标，也应该关注员工的思想动态培训是学习，也是帮助解决我面临的问题的机会你的想法很好，为什么不试试看呢要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成有所贡献对付这些问题我有些经验，我的意见和看法可以供你参考虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备还是有必要的我只是打工的，不是老板，许多事情我无法决定和改变我们每天忙于处理日常事务，哪有时间静心思考请你每天做好你的本职工作，别的不用你管我是处理业务问题的，这种杂七杂八的事情不是我的工作我们只对指标负责，员工的思想我管不到培训固然很好，但问题是没法应用你的想法很好，但不可行我只对本部门的业绩负责，其他的我管不了那么多了对付这种人我太有经验了，照我说的去做，没错这个改革的方案还早着呢，现在不要马上考虑改变我们的想法和行为我是打工的，但也可以影响老板的决定我只是领导型经理和管理团队课件分组讨论:我们现在面临和将会面临的变化有哪些,我们如何看待?分组讨论:用知道的去做，并学习不知道的相信准则，并言行一致知道自己在哪里，并知道想往哪里去

领导员工，并让他们能够自我领导

新思维:领导型经理的成功要点用知道的去做，并学习不知道的新思维:领导型经理的成功要点

学习

我知道我不知道探询综合系统性思考着眼未来教导垂直管理解决眼前问题/救火深度/专长成功要点第一项:学习学习我知道我不知道探询教导成功要点第一项:学习持续不断的学习

从经验中学习向别人学习用新的,不同的方式看待问题学习我不知道我知道成功要点第一项:学习持续不断的学习学习我不知道我知道成功要点第一项:学习准则我相信我行动价值观内省内在的行为

行动外在的成功要点第二项:准则准则我相信我行动价值观行为成功要点第二项:准则各种决定/决策之依据共享价值观追求顾客满意绩效为先以人为本团队合作信任和体谅以事实来管理沟通和交流公平在工作中寻求乐趣倡导创新和开拓准则我行动我相信成功要点第二项:准则准则准则我行动我相信成功要点第二项:准则应变力现在

未来成功要点第三项:应变力短期现状/现实解决问题为导向长期未来/远景创造/发明应变力现在未来成功要点第三项:应变力短期长期建立你的发展和应变力现在:

准确评估现状未来:

远景化思维,并认清变化在远景导引下工作:

做自己的主人应变力未来现在成功要点第三项:应变力建立你的发展和应变力应变力未来现在成功要点第三项:应变授权我远景一致性自我发展领导我们共享远景共有价值观集体认同跟踪成功要点第四项:授权我远景我们共享远景成功要点第四项:授权使授权成为可能培育鼓舞人心的,共享的远景获取集体认同将价值观变为每天工作的一部分以我为导向授权以我们为导向成功要点第四项:授权使授权成为可能以我为导向授权以我们为导向成学习准则应变力授权我知道我相信现在以我为导向我不知道我行动未来以我们为导向二十一世纪领导型经理的成功要点学习我知道我不知道二十一世纪领导型经理的成功要点领导型经理成功要点从经验中学习向别人学习用新的,不同的方式看待问题持续学习以我为导向/以我们为导向现实/未来

我相信/我行动我知道/我不知道领导型经理共享价值观追求顾客满意绩效为先以人为本团队合作信任和体谅以事实来管理沟通和交流公平在工作中寻求乐趣倡导创新和开拓建立应变力现在:

准确评估现状未来:

远景化思维,认清变化在远景导引下工作:

做自己的主人使授权成为可能

培育鼓舞人心的,共享的远景获取集体认同将价值观变为每天工作的一部分领导型经理成功要点从经验中学习持续学习以我为导向/以我们思考:管理者的任务就是完成公司下达的指标管理者的任务不只是完成公司下达的指标思考:

职责和指标任务和人过程和结果局部和整体主观和客观被动和主动股东和经营者为公司工作和为自己工作？小结:对管理工作的进一步思考有效管理的关键是：度（平衡）职责和指标？小结:对管理工作的进一步思考有效管理的关管理工作的关键：一个中心，两个基本点管理工作的关键：绩效员工生产力（投入/产出）客户满意员工满意一个中心，两个基本点绩效客户满意员工满意一个中心，两个基本点员工生产力意味着什么？知识态度技能员工发展=知识+技能+态度管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展员工生产力意味着什么？知识态度技能员工发展=知识+技

管理的基本工作思路：绩效管理流程管理的基本工作思路：绩效管理流程

管理的基本工作思路：绩效管理流程管理的基本工作思路：绩效管理流程高效团队建设高效团队建设群体：几个正方形？群体：几个正方形？团队：几个正方形？讨论：群体和团队有什么区别？团队：几个正方形？讨论：群体和团队有什么区别？群体与团队群体团队个人目标随机的或不同的个人绩效个体化团队和个人目标相互补充的集体和个人绩效个体的和共同的目标责任技能协同配合群体与团队群体团队个人目标团队和个人目标目标责任技能协同配合一致承诺相互依赖共担任务协同增效个人目标个人技能个人绩效个性风格团队目标团队能力团队绩效团队合作新思维：高效团队建设要点团队群体一致承诺个人目标团队目标新思维：高效团队建设要点团队群体四种不同风格的团队A、B、C、D四种不同风格的团队人际导向任务导向ACDB四种不同风格的团队A、B、C、D四种不同风格的团队人际导向任钻石团队的7要素承诺沟通技能信任结构领导目标钻石团队的7要素承诺沟通技能信任结构领导目标高效团队建设要素一：清晰的共同目标

确定团队的方向和目标确立一些明确的行为准则为团队成员制定目标和提供动力，做到具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队结合确定并把握关键的目标和任务，并分出任务的轻重缓急高效团队建设要素一：清晰的共同目标确定团队的方向和目标领导型经理的管理技能：远景和目标

远景Vision 你希望达到和成为什么使命Mission 为什么我们要存在价值观Values 我们相信什么中期目标Goals 在今后2-5年里计划完成的中长期目标战略计划StrategicPlan 我们如何实现目标短期目标Objectives 本年度我们要完成的目标业务优先序Priorities 本年度的工作重点/关键任务指标Target 目标的量化衡量标准Measurement 具体可考核的指标数值领导型经理的管理技能：远景和目标远景Vision 中长期目标使命远景短期目标衡量标准远景-使命-中长期目标-短期目标-衡量标准远景/现实链中长期目标使命远景短期目标衡量标准远景-使命-中长期目标小组讨论:在你的心目中，永乐公司的发展应该是怎么样的？小组讨论:制定有效目标的SMART原则具体 Specific可衡量 Measurable可达成 Achievable合理的 Reasonable有时间性的 Timebound

制定有效目标的SMART原则具体 Specific制定有效目标的SMART原则(举例)我们必须完成今年的所有指标2月底前,争取完成今年指标的50%本月内，将所有部门的规章制度制定完毕，下个月开始执行对连锁店的开发工作应该尽快开展,寻找合作伙伴越多越好A公司的空调进货合同必须在3月20日前签完，6月1日起上柜销售对B公司欠我们的200万的超期应收款,必须在本周内解决在一个月内，开发新增家电团体客户3个，营业额50万元各部门员工的岗位描述和招聘计划的应尽快提交人力资源部今年销售人员的人均营业额要比去年提高25%，达到250万，利润提高30%，必须达到5万 制定有效目标的SMART原则(举例)我们必须完成今年的所有指课堂练习:按SMART原则,结合工作实际，每人至少写出1个目标的描述,先进行小组内交流，并选派1位代表与大家交流课堂练习:以绩效为导向的目标管理过程设定目标展开目标管理目标基层管理中层管理高层管理-远景/使命-中期目标和战略-年度目标和指标-工作重点-目标分解-落实指标-明确要求-任务安排-日常活动管理-定期回顾-评估考核以绩效为导向的目标管理过程设定目标展开目标管理目标基层管理中目标的含义目标不是强加的数字，是一种承诺(应沟通确认），是道义合同目标不是看看的文件，是对业绩的责任目标是以事实来管理的一种方法和工具目标是特定时间内需要达到的目的制定目标是上下级沟通交流的过程目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改目标是企业和个人工作完成与否的评判标准目标应明确，并有重点，面面俱到往往会忽略重点目标的含义目标不是强加的数字，是一种承诺(应沟通确认），以绩效为导向的计划和管理过程以绩效为导向的计划和管理过程高效团队建设要素二：一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同的承诺

团队承诺的4个方面明确力所能及共识一致的承诺高效团队建设要素二：一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同的亚马逊河探险一致的承诺团队活动：亚马逊河探险一致的承诺团队活动：专家的意见专家的意见思考和交流：从活动中得到的

个人完成任务和团队完成任务一样吗，有什么区别？为什么？个人的表现突出，团队的表现是否一定会出色？为什么怎样才能使个人的才能发挥与团队表现的提高结合起来？总结：-做得较好的团队为什么成功？-做得不理想的团队为什么会出现这样的结果？思考和交流：从活动中得到的个人完成任务和团队完成任务一样吗从活动中得到的：一致的承诺

个人对完成目标和任务的看法，通常受到其个人因素的影响（价值取向、积极性、等级、性格差异等）团队的表现通常高于个人表现的平均水平，但往往低于最佳表现的队员个人的表现突出，不一定团队的表现出色当个人对团队目标的认同和承诺越一致时，团队的表现就会越佳结论：团队的表现取决于个人对团队目标的明确、认同和一致的承诺（同心同德）从活动中得到的：一致的承诺个人对完成目标和任务的看法，通常高效团队建设要素三：恰当的领导团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺

将团队的目标、任务与团队的每一个成员结合起来组合团队中所需要的各种技能，并提高技能水平建立团队与外部的关系，为团队发展清除障碍为团队所有成员创造发展的机会高效团队建设要素三：恰当的领导团队领导的特质将团队的目标、想一想:在你的工作经历中，接触过的一位你很敬佩的领导具有哪些特点？想一想:L

isten

倾听与沟通E

xplain

指导与说明A

ssist

支持与帮助D

iscuss

利用讨论解决问题

E

valuation

正确评价员工绩效R

espond

回应并勇于承担责任领导的角色（L-E-A-D-E-R）Listen 倾听与沟通领导的角色（L-E-A-D-E-Momentum 激发能量Orientation 指明方向Networking 团队组织Education 学会教育Yield

产出导向领导型经理：MONEYMomentum 激发能量领导型经理：MONEY学习准则创造力团队建设我知道我相信现在以我为导向我不知道我行动未来以我们为导向领导型经理：角色再认识学习我知道我不知道领导型经理：角色再认识高效团队建设要素四：团队的相关技能技能是高效团队的基础团队成员技能的互补性团队内部的互相学习创建学习型团队工作意愿ADCB工作能力高效团队建设要素四：团队的相关技能技能是高效团队的基础工作员工发展程度的认识和判别

-知识：基础知识和业务知识 -技能：工作应具备的相关技巧 -态度：信心和意愿员工发展的正确评估员工发展程度的认识和判别员工发展的正确评估员工发展程度的情景化评估低技能高态度态度技能低技能低态度高技能高态度高技能低态度ABCD员工发展程度的情景化评估低技能态度技能低技能高技能高技能高效团队建设要素五：有效的组织结构不同成员的角色定位团队目标和个人的任务的设计团队责任和个人职责的明确培养团队成员的责任感和信心高效团队建设要素五：有效的组织结构不同成员的角色定位团队成员角色的定位团队成员的角色领导者：提出方向、激励队员、协调、对外联系探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议进行分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：提供建议和团队成员不了解的事实、知识综合者：记录与综合，做团队计划支持者：支持团队成员的想法调和者：帮助解决矛盾个人偏好团队要求各尽其能团队成员角色的定位团队成员的角色领导者：提出方向、激励队员团队与团队角色沟通者调和者控制者评价者探索者专家综合者领导者支持者人际导向任务导向实际上不同角色的组合可以形成各种不同风格的团队团队与团队角色沟通者调和者控制者评价者专家综合者领导者支持者情境化领导和员工发展低技能高态度态度技能低技能低态度高技能高态度高技能低态度授权指导支持帮助情境化领导和员工发展低技能态度技能低技能高技能高技能授权情景分析和讨论情景分析和讨论高效团队建设要素六：相互信任

你既为自己，也为别人，同时也为团队的利益工作，双赢，而不是输赢用语言和行动来支持你的伙伴和团队言行一致以事实来管理平等公平尊重-沟通-信任以身作则高效团队建设要素六：相互信任你既为自己，也为别人，同时也为高效团队建设要素七：积极开放的沟通创造一个积极正面的沟通环境运用正确的语言行为和交流技巧坦诚和将心比心开放团队与外界的沟通，包括团队之间，团队与部门之间，团队与企业甚至组织外部环境之间高效团队建设要素七：积极开放的沟通创造一个积极正面的沟通环境信任如何才能真正的建立每一个阶段都应实现：P—D—C---A协作信任沟通技巧、坦诚理解尊重信任如何才能真正的建立每一个阶段都应实现：P—D—C---A沟通的障碍1.倾听障碍2.理解障碍3.认同障碍领导型经理的管理技能:沟通与交流沟通的障碍1.倾听障碍领导型经理的管理技能:沟通与交流YoungWoman/OldWoman仁者见仁智者见智YoungWoman/OldWoman仁者见仁智思考与总结：从沟通游戏中学到的（每人至少写出一条）思考与总结：反馈的公式情景+行为+影响例如：昨天下午的管理会议上（情景），再其他人讨论目前所面临的生产质量的问题如何解决时，您却一直把椅子挪在旁边，和王齐新说悄悄话（行为），我觉得你们有什么问题不愿公开来谈，这使得大家感觉很不好。（影响）反馈的公式情景+行为+影响我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述…...沟通的漏斗我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他沟通的基本技巧沟通的基本技巧沟通的基本技巧基本技巧倾听提问表达了解/理解对方收集信息体现诚恳和尊重了解原因发现需求寻找解决办法……表明你的观点传递信息和事实提供解决方案……沟通的基本技巧基本技巧倾听提问表达了解/理解对方了解原因沟通--问的技巧五种不同类型的提问应用提问优点缺点开放型问题“你怎么想…？”“你怎么看…？”半封闭型问题谁、何时、何地？多少？封闭型问题“你用不用…？”“你是否…？”选择型问题“你希望…？”“你偏爱？”反射型问题“你刚才谈到安全…”以问题回复客户的提问

沟通--问的技巧五种不同类型的提问应用提问优点缺点开6个最关键的问题<W5H>1.谁(WHO)?2.什么(WHAT)?3.什么时候(WHEN)?4.为什么(WHY)?5.哪里(WHERE)?6.怎么样(HOW)?信息6个最关键的问题<W5H>1.谁(WHO)?信息练习：问的技巧

开放半封闭封闭选择反射你是不是指等腰直角三角形？需要我帮忙吗？对我们的新产品，你觉得怎么样？这个月送货，还是下个月？你会采用哪种方法？你刚才说的话是什么意思？如果经理不在，你会怎么办？你怎么找到这样的客户的？开会是安排在上午还是下午？你听说过我们的新产品吗？你愿意与我谈谈吗？为什么你想更换岗位？还有多少报表没有完成？作为项目经理，您是如何考虑的？你的意思是不是希望质量好价格又便宜？如果换了你的话，你会如果考虑？练习：问的技巧

开放半封闭封闭选择反射你是不是指等腰直角三角沟通技巧--听不在意的听忽视地听假装在听有选择地听专注地听同理心倾听沟通技巧--听不在意的听

听到与倾听的区别

听到：只是耳朵听到了对方的讲话

倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让他恼火的了如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时间，让我仔细考虑一下，……”听--比问还重要听到与倾听的区别听--比问还重要什么是同理心：将心比心给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解的意图上同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言清楚真诚地给与同理心回应最好的倾听方法-同理心倾听什么是同理心：将心比心最好的倾听方法-同理心倾听同理心倾听的技巧

保持开放心态，不要在倾听前下结论倾听要点，发现兴趣所在在倾听的同时注意“听”思想和感情在倾听中给予对方及时的反馈用您自己的“话”去理解对方所言同理心倾听的技巧保持开放心态，不要在倾听前下结论鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有 误解对方的意思。鼓励询问反应重述沟通技巧---4种不同的回应方式鼓励：促进对方表达意愿。鼓励询问反应重述沟通技巧---4种不千禾巾矢未自斤门女

？千禾巾矢未自斤门女？说话前清晰、有逻辑的思考有条理用词准确非语言因素注意观察对方的反应沟通技巧--说据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%。说话前清晰、有逻辑的思考沟通技巧--说据调查分析，从交谈获取说话的原则：搞清感情、事实和观点事实

说话的原则：讲事实而不是靠推理对方的回答和说明观点感情说话的原则：搞清感情、事实和观点事实说话的原则：当你说“不”的时候，对方的注意力就不会集中在你所能给予的，而会集中在：“你为什么不？”如果你从正面说，对方的注意力就会被集中在可能的解决方法上。“我不能、我不行、我不应该、我不愿意”等语言，会让对方感到你不能帮助他，或不愿帮助他请在说“不”的时候注意当你说“不”的时候，对方的注意力就不会集中在你所能给予的，沟通之窗想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通技巧（听、问、说）？不知道别人自己知道盲目区知道开放区未知区不知道隐藏区沟通之窗想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通不知道别沟通中处理人际关系的三大原则你怎样对待我，我就怎样对待你；我怎样对待你，你就怎样对待我；我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。沟通中处理人际关系的三大原则你怎样对待我，我就怎样对待你；Boss:

IWILLAPPRECIATEIFHEWORKSHARDEmployee:

IWILLWORKHARDIFHEAPPRECIATES经理：如果他/她工作努力，我会感谢他/她员工：如果他/她（知道）感谢我，我会努力工作经理和员工的换位思考Boss:经理：如果他/她工作努力，我会感谢他/她经理和员有效沟通的秘诀：反求于己，由内而外*你希望在工作上享有更多的自由与自主吗？那么先作个更负责尽职的员工；*你希望获得信任吗？那么先做个值得信任的人；*由内而外的修为强调，先信守对自己的承诺，才能信守对他人的诺言。*你希望建立一个和谐和高效能的团队你就应该学会尊重、信任、激励和授权有效沟通的秘诀：反求于己，由内而外*你希望在工作上享有更多理想的沟通境界少批评，不责备，不抱怨引发别人的渴望保持愉快的心情倾听别人让别人觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说别人感兴趣的话理想的沟通境界少批评，不责备，不抱怨结论:对沟通的再认识沟通需要民主意识和顾问意识沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解只有没有沟通的，没有沟通不了的在得到别人理解之前，首先要去理解别人沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的有效的沟通会帮助你提高你的生产力！结论:对沟通的再认识沟通需要民主意识和顾问意识有效的沟通会不断进步：在工作中的应用沟通准备：对自我的了解在沟通前有否问自己：为了什么目的？有否了解你的沟通对象？有否考虑沟通的方式？有否考虑沟通的环境和场合？有否关注别人是怎样与你交流的？提问对你沟通有无帮助？你的表达技能有否提高？你的同理心倾听的技巧有否使用，效果如何？不断进步：在工作中的应用沟通准备：对自我的了解一致承诺相互补充共担责任和任务协同增效个人目标个人技能个人绩效个性团队目标团队能力团队绩效团队文化新思维理念：高效团队建设的要点群体团队一致承诺个人目标团队目标新思维理念：高效团队建设的要点群体团团队中的领导型经理角色角色变化专业管理者领导型经理职责执行者持续发展作用领队喝彩者/外交家技能战斗员教练/顾问管理方式指挥员合作伙伴心理满足受人喜欢受人尊敬绩效目标员工/自我团队/公司你可以是问题,也可以是解决问题的人团队中的领导型经理角色角色变化专业管理者领导型经理职责执行者从游戏中学到的：E2效率Efficiency=正确地做事DoThingsRight效果Effectiveness=做正确的事DoRightThings从游戏中学到的：E2效率Efficiency高效团队就是钻石团队!承诺沟通技能信任结构领导目标高效团队就是钻石团队!承诺沟通技能信任结构领导目一位盎格鲁主教的遗言:当我年幼时，充满无限的幻想,我梦想着要改变世界。当我长大一点，我发现世界不会改变，我决定放短我的目光，去改变我的国家。但是，国家好像也不可以改变。到了暮年，我决定做最后的尝试，我只要改变我的家人，那些与我最亲近的人。一位盎格鲁主教的遗言:当我年幼时，充满无限的幻想,我梦想着现在，我的生命快要结束，我突然醒悟到如果首先我改变了自己，然后通过以身作则，我可能改变了我的家庭。然而，他们也不曾改变而受到他们的鼓励，我可以使得我们的国家变得更好一些；说不定，我还改变了整个世界。现在，我的生命快要结束，我突然醒悟到如果首先我改变了自己，然让我们共同从我做起把永乐家电建设成为一个高凝聚力、高战斗力的团队一个高绩效的、快乐的钻石团队！让我们共同从我做起一个高凝聚力、高战斗力的团队一个高绩效的、昨天你学到了什么？昨天你学到了什么？休息休息领导型经理和管理团队课件上海永乐家用电器有限公司

管理团队培训领导型经理和高效团队建设上海润杰企业管理咨询服务有限公司

2003年10月17-18日上海永乐家用电器有限公司

管理团队培训领导型经理和高效团队建培训提要变革时代:奶酪故事的启示经理和领导的角色二十一世纪对领导型经理的挑战领导型经理管理团队的四要点高效团队的七大要素总结:对成功团队领导的再认识培训提要变革时代:奶酪故事的启示培训目的变革时代中的思维模式转变领导型经理的角色认知以绩效管理流程建立有效管理的工作思路把握和理解团队建设的要点成为一名成功的团队领导变革时代中的思维模式转变培训时间上午 900-1230午餐 1230-1330下午 1330-1730培训时间上午 900-1230认识不到自己不能胜任学习的过程(P-D-C-A)无意之中的胜任通过有效的培训通过练习通过不断实践认识到自己不能胜任认为自己能胜任认识不到自己学习的过程(P-D-C-A)无意之中的通过有效你对本次培训的期望结合工作实际，写出一个希望通过培训帮助解决的具体问题，或通过培训希望学习到的一项具体的内容你对本次培训的期望结合工作实际，写出一个希望通过培训帮助解决课堂公约积极参与!勇于提问!尊重他人!严格守时!

课堂公约变革时代：奶酪故事的启示

变革时代：奶酪故事的启示变革的时代：新经济时代

电脑和全球互联网的发展,塑造了地球新生活,它是:

-个人的 -全球互动的 -发展速度的 -知识可瞬间获得 -知识翻番:每5年,人类知识总和就翻番 -知识折旧:计算机和现代通信技术使大多数教 科书变得过时，使知识的实效性变得越来越短. 拥有的知识优势会迅速失去变革的时代：新经济时代电脑和全球互联网的发展,塑造了地球新变革的时代：新经济时代

个人,企业,组织间的关系变得越来越相互依赖

快速变化使得我们难以跟上变化的未知性和不确定性越来越大变革的时代：新经济时代个人,企业,组织间的关系变得越来越相变革的时代

80年代是注重质量的时代90年代是注重企业再设计的年代21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 --比尔.盖茨<未来时速>变革的时代80年代是注重质量的时代变革的时代

经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的保证仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力，你的雇佣价值所以应该经常问自己:我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值? --<管理革命>变革的时代经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的保证变革:必须的选择

从此70年代到80年代,世界前500强大公司,有1/3从排行榜上消失了,从80年代至今,这种变更的速度更快美国高新科技企业有5年以上寿命的只有10%中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损北京中关村每年有60%的企业倒闭总体趋势是企业的生命周期越来越短变革:必须的选择从此70年代到80年代,世界前500强大公变革中的思考变化的市场技术变革竞争压力员工创造力授权现有权力机构既得利益群体等级组织机构旧习惯旧思维模式变革中的思考变化的市场技术变革竞争压力员工创造力授权现有权力强调控制从上而下多层次管理论资排辈抵触变化职责有限

强调支持扁平结构最重要是贡献支持变化职责共享分级垂直型的组织授权型的组织变革中的企业组织文化强调控制强调支持分级垂直型的组织授权型的组织变革中的企业组织经理和领导的角色经理(Manager):经理的角色和职责:计划

组织

指挥指导

协调

控制

领导(Leader):领导的角色:强烈的成功欲念

通过影响别人进行管理

良好的判断力

充满自信

创造力

热情和乐观经理：以任务为导向领导：以人为导向经理和领导的角色经理(Manager):领导(Lead经理和领导的角色高层管理中层管理基层管理任务任务任务人人人经理和领导的角色高层管理中层管理基层管理任务任务任务人人人领导型经理的新思维领导型经理的新思维是/不是是/也是思维模式的转变

是/不是是/也是思维模式的转变旧思维模式

是/不是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工的旧思维模式是/不是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工旧思维模式

我是……样的人我们这个部门一定是……样的我们的公司……样的,不可能改变的他一直以来就是这样的那是领导要去考虑的事旧思维模式我是……样的人我只是打工的，不是老板，许多事情我无法决定和改变我们每天忙于处理日常事务，哪有时间静心思考请你每天做好你的本职工作，别的不用你管我是处理业务问题的，这种杂七杂八的事情不是我的工作我们只对指标负责，员工的思想我管不到培训固然很好，但问题是没法应用你的想法很好，但不可行我只对本部门的业绩负责，其他的我管不了那么多了对付这种人我太有经验了，照我说的去做，没错这个改革的方案还早着呢，现在不要马上考虑自我检查：我们现在的想法和行为我只是打工的，不是老板，许多事情我无法决定和改变自我检查：我新思维模式

是/也是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工的新思维模式是/也是个人采购指标领导团队销售发展下属老板打工打破你的思维定势打破你的思维定势故事：不可能中的可能故事：不可能中的可能5+5+5=550注意：你只能加一笔，来完成这道等式，但不能改等号5+5+5=550注意：你只能加一笔，来完成这道从中学到了什么?

如何转换你的思维定势?

-回归到零-开放你的思想更好的认识你自己

-意识到自己的思维盲区和舒适区-跳出既定的思维框架-用新的,不同的眼光看待事物

思维定势:我们自己看问题,做事情的固有方法从中学到了什么?如何转换你的思维定势?思维定势:改变你的思维定势

不可能Impossible

为什么不？WhyNot?改变你的思维定势不可能为什么不？改变我们的想法和行为我是打工的，但也可以影响老板的决定我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作和公司的业务发表你的意见我是处理业务问题的，但也需要与方方面面打交道我们既要完成指标，也应该关注员工的思想动态培训是学习，也是帮助解决我面临的问题的机会你的想法很好，为什么不试试看呢要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成有所贡献对付这些问题我有些经验，我的意见和看法可以供你参考虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备还是有必要的我只是打工的，不是老板，许多事情我无法决定和改变我们每天忙于处理日常事务，哪有时间静心思考请你每天做好你的本职工作，别的不用你管我是处理业务问题的，这种杂七杂八的事情不是我的工作我们只对指标负责，员工的思想我管不到培训固然很好，但问题是没法应用你的想法很好，但不可行我只对本部门的业绩负责，其他的我管不了那么多了对付这种人我太有经验了，照我说的去做，没错这个改革的方案还早着呢，现在不要马上考虑改变我们的想法和行为我是打工的，但也可以影响老板的决定我只是领导型经理和管理团队课件分组讨论:我们现在面临和将会面临的变化有哪些,我们如何看待?分组讨论:用知道的去做，并学习不知道的相信准则，并言行一致知道自己在哪里，并知道想往哪里去

领导员工，并让他们能够自我领导

新思维:领导型经理的成功要点用知道的去做，并学习不知道的新思维:领导型经理的成功要点

学习

我知道我不知道探询综合系统性思考着眼未来教导垂直管理解决眼前问题/救火深度/专长成功要点第一项:学习学习我知道我不知道探询教导成功要点第一项:学习持续不断的学习

从经验中学习向别人学习用新的,不同的方式看待问题学习我不知道我知道成功要点第一项:学习持续不断的学习学习我不知道我知道成功要点第一项:学习准则我相信我行动价值观内省内在的行为

行动外在的成功要点第二项:准则准则我相信我行动价值观行为成功要点第二项:准则各种决定/决策之依据共享价值观追求顾客满意绩效为先以人为本团队合作信任和体谅以事实来管理沟通和交流公平在工作中寻求乐趣倡导创新和开拓准则我行动我相信成功要点第二项:准则准则准则我行动我相信成功要点第二项:准则应变力现在

未来成功要点第三项:应变力短期现状/现实解决问题为导向长期未来/远景创造/发明应变力现在未来成功要点第三项:应变力短期长期建立你的发展和应变力现在:

准确评估现状未来:

远景化思维,并认清变化在远景导引下工作:

做自己的主人应变力未来现在成功要点第三项:应变力建立你的发展和应变力应变力未来现在成功要点第三项:应变授权我远景一致性自我发展领导我们共享远景共有价值观集体认同跟踪成功要点第四项:授权我远景我们共享远景成功要点第四项:授权使授权成为可能培育鼓舞人心的,共享的远景获取集体认同将价值观变为每天工作的一部分以我为导向授权以我们为导向成功要点第四项:授权使授权成为可能以我为导向授权以我们为导向成学习准则应变力授权我知道我相信现在以我为导向我不知道我行动未来以我们为导向二十一世纪领导型经理的成功要点学习我知道我不知道二十一世纪领导型经理的成功要点领导型经理成功要点从经验中学习向别人学习用新的,不同的方式看待问题持续学习以我为导向/以我们为导向现实/未来

我相信/我行动我知道/我不知道领导型经理共享价值观追求顾客满意绩效为先以人为本团队合作信任和体谅以事实来管理沟通和交流公平在工作中寻求乐趣倡导创新和开拓建立应变力现在:

准确评估现状未来:

远景化思维,认清变化在远景导引下工作:

做自己的主人使授权成为可能

培育鼓舞人心的,共享的远景获取集体认同将价值观变为每天工作的一部分领导型经理成功要点从经验中学习持续学习以我为导向/以我们思考:管理者的任务就是完成公司下达的指标管理者的任务不只是完成公司下达的指标思考:

职责和指标任务和人过程和结果局部和整体主观和客观被动和主动股东和经营者为公司工作和为自己工作？小结:对管理工作的进一步思考有效管理的关键是：度（平衡）职责和指标？小结:对管理工作的进一步思考有效管理的关管理工作的关键：一个中心，两个基本点管理工作的关键：绩效员工生产力（投入/产出）客户满意员工满意一个中心，两个基本点绩效客户满意员工满意一个中心，两个基本点员工生产力意味着什么？知识态度技能员工发展=知识+技能+态度管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展员工生产力意味着什么？知识态度技能员工发展=知识+技

管理的基本工作思路：绩效管理流程管理的基本工作思路：绩效管理流程

管理的基本工作思路：绩效管理流程管理的基本工作思路：绩效管理流程高效团队建设高效团队建设群体：几个正方形？群体：几个正方形？团队：几个正方形？讨论：群体和团队有什么区别？团队：几个正方形？讨论：群体和团队有什么区别？群体与团队群体团队个人目标随机的或不同的个人绩效个体化团队和个人目标相互补充的集体和个人绩效个体的和共同的目标责任技能协同配合群体与团队群体团队个人目标团队和个人目标目标责任技能协同配合一致承诺相互依赖共担任务协同增效个人目标个人技能个人绩效个性风格团队目标团队能力团队绩效团队合作新思维：高效团队建设要点团队群体一致承诺个人目标团队目标新思维：高效团队建设要点团队群体四种不同风格的团队A、B、C、D四种不同风格的团队人际导向任务导向ACDB四种不同风格的团队A、B、C、D四种不同风格的团队人际导向任钻石团队的7要素承诺沟通技能信任结构领导目标钻石团队的7要素承诺沟通技能信任结构领导目标高效团队建设要素一：清晰的共同目标

确定团队的方向和目标确立一些明确的行为准则为团队成员制定目标和提供动力，做到具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队结合确定并把握关键的目标和任务，并分出任务的轻重缓急高效团队建设要素一：清晰的共同目标确定团队的方向和目标领导型经理的管理技能：远景和目标

远景Vision 你希望达到和成为什么使命Mission 为什么我们要存在价值观Values 我们相信什么中期目标Goals 在今后2-5年里计划完成的中长期目标战略计划StrategicPlan 我们如何实现目标短期目标Objectives 本年度我们要完成的目标业务优先序Priorities 本年度的工作重点/关键任务指标Target 目标的量化衡量标准Measurement 具体可考核的指标数值领导型经理的管理技能：远景和目标远景Vision 中长期目标使命远景短期目标衡量标准远景-使命-中长期目标-短期目标-衡量标准远景/现实链中长期目标使命远景短期目标衡量标准远景-使命-中长期目标小组讨论:在你的心目中，永乐公司的发展应该是怎么样的？小组讨论:制定有效目标的SMART原则具体 Specific可衡量 Measurable可达成 Achievable合理的 Reasonable有时间性的 Timebound

制定有效目标的SMART原则具体 Specific制定有效目标的SMART原则(举例)我们必须完成今年的所有指标2月底前,争取完成今年指标的50%本月内，将所有部门的规章制度制定完毕，下个月开始执行对连锁店的开发工作应该尽快开展,寻找合作伙伴越多越好A公司的空调进货合同必须在3月20日前签完，6月1日起上柜销售对B公司欠我们的200万的超期应收款,必须在本周内解决在一个月内，开发新增家电团体客户3个，营业额50万元各部门员工的岗位描述和招聘计划的应尽快提交人力资源部今年销售人员的人均营业额要比去年提高25%，达到250万，利润提高30%，必须达到5万 制定有效目标的SMART原则(举例)我们必须完成今年的所有指课堂练习:按SMART原则,结合工作实际，每人至少写出1个目标的描述,先进行小组内交流，并选派1位代表与大家交流课堂练习:以绩效为导向的目标管理过程设定目标展开目标管理目标基层管理中层管理高层管理-远景/使命-中期目标和战略-年度目标和指标-工作重点-目标分解-落实指标-明确要求-任务安排-日常活动管理-定期回顾-评估考核以绩效为导向的目标管理过程设定目标展开目标管理目标基层管理中目标的含义目标不是强加的数字，是一种承诺(应沟通确认），是道义合同目标不是看看的文件，是对业绩的责任目标是以事实来管理的一种方法和工具目标是特定时间内需要达到的目的制定目标是上下级沟通交流的过程目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改目标是企业和个人工作完成与否的评判标准目标应明确，并有重点，面面俱到往往会忽略重点目标的含义目标不是强加的数字，是一种承诺(应沟通确认），以绩效为导向的计划和管理过程以绩效为导向的计划和管理过程高效团队建设要素二：一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同的承诺

团队承诺的4个方面明确力所能及共识一致的承诺高效团队建设要素二：一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同的亚马逊河探险一致的承诺团队活动：亚马逊河探险一致的承诺团队活动：专家的意见专家的意见思考和交流：从活动中得到的

个人完成任务和团队完成任务一样吗，有什么区别？为什么？个人的表现突出，团队的表现是否一定会出色？为什么怎样才能使个人的才能发挥与团队表现的提高结合起来？总结：-做得较好的团队为什么成功？-做得不理想的团队为什么会出现这样的结果？思考和交流：从活动中得到的个人完成任务和团队完成任务一样吗从活动中得到的：一致的承诺

个人对完成目标和任务的看法，通常受到其个人因素的影响（价值取向、积极性、等级、性格差异等）团队的表现通常高于个人表现的平均水平，但往往低于最佳表现的队员个人的表现突出，不一定团队的表现出色当个人对团队目标的认同和承诺越一致时，团队的表现就会越佳结论：团队的表现取决于个人对团队目标的明确、认同和一致的承诺（同心同德）从活动中得到的：一致的承诺个人对完成目标和任务的看法，通常高效团队建设要素三：恰当的领导团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺

将团队的目标、任务与团队的每一个成员结合起来组合团队中所需要的各种技能，并提高技能水平建立团队与外部的关系，为团队发展清除障碍为团队所有成员创造发展的机会高效团队建设要素三：恰当的领导团队领导的特质将团队的目标、想一想:在你的工作经历中，接触过的一位你很敬佩的领导具有哪些特点？想一想:L

isten

倾听与沟通E

xplain

指导与说明A

ssist

支持与帮助D

iscuss

利用讨论解决问题

E

valuation

正确评价员工绩效R

espond

回应并勇于承担责任领导的角色（L-E-A-D-E-R）Listen 倾听与沟通领导的角色（L-E-A-D-E-Momentum 激发能量Orientation 指明方向Networking 团队组织Education 学会教育Yield

产出导向领导型经理：MONEYMomentum 激发能量领导型经理：MONEY学习准则创造力团队建设我知道我相信现在以我为导向我不知道我行动未来以我们为导向领导型经理：角色再认识学习我知道我不知道领导型经理：角色再认识高效团队建设要素四：团队的相关技能技能是高效团队的基础团队成员技能的互补性团队内部的互相学习创建学习型团队工作意愿ADCB工作能力高效团队建设要素四：团队的相关技能技能是高效团队的基础工作员工发展程度的认识和判别

-知识：基础知识和业务知识 -技能：工作应具备的相关技巧 -态度：信心和意愿员工发展的正确评估员工发展程度的认识和判别员工发展的正确评估员工发展程度的情景化评估低技能高态度态度技能低技能低态度高技能高态度高技能低态度ABCD员工发展程度的情景化评估低技能态度技能低技能高技能高技能高效团队建设要素五：有效的组织结构不同成员的角色定位团队目标和个人的任务的设计团队责任和个人职责的明确培养团队成员的责任感和信心高效团队建设要素五：有效的组织结构不同成员的角色定位团队成员角色的定位团队成员的角色领导者：提出方向、激励队员、协调、对外联系探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议进行分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：提供建议和团队成员不了解的事实、知识综合者：记录与综合，做团队计划支持者：支持团队成员的想法调和者：帮助解决矛盾个人偏好团队要求各尽其能团队成员角色的定位团队成员的角色领导者：提出方向、激励队员团队与团队角色沟通者调和者控制者评价者探索者专家综合者领导者支持者人际导向任务导向实际上不同角色的组合可以形成各种不同风格的团队团队与团队角色沟通者调和者控制者评价者专家综合者领导者支持者情境化领导和员工发展低技能高态度态度技能低技能低态度高技能高态度高技能低态度授权指导支持帮助情境化领导和员工发展低技能态度技能低技能高技能高技能授权情景分析和讨论情景分析和讨论高效团队建设要素六：相互信任

你既为自己，也为别人，同时也为团队的利益工作，双赢，而不是输赢用语言和行动来支持你的伙伴和团队言行一致以事实来管理平等公平尊重-沟通-信任以身作则高效团队建设要素六：相互信任你既为自己，也为别人，同时也为高效团队建设要素七：积极开放的沟通创造一个积极正面的沟通环境运用正确的语言行为和交流技巧坦诚和将心比心开放团队与外界的沟通，包括团队之间，团队与部门之间，团队与企业甚至组织外部环境之间高效团队建设要素七：积极开放的沟通创造一个积极正面的沟通环境信任如何才能真正的建立每一个阶段都应实现：P—D—C---A协作信任沟通技巧、坦诚理解尊重信任如何才能真正的建立每一个阶段都应实现：P—D—C---A沟通的障碍1.倾听障碍2.理解障碍3.认同障碍领导型经理的管理技能:沟通与交流沟通的障碍1.倾听障碍领导型经理的管理技能:沟通与交流YoungWoman/OldWoman仁者见仁智者见智YoungWoman/OldWoman仁者见仁智思考与总结：从沟通游戏中学到的（每人至少写出一条）思考与总结：反馈的公式情景+行为+影响例如：昨天下午的管理会议上（情景），再其他人讨论目前所面临的生产质量的问题如何解决时，您却一直把椅子挪在旁边，和王齐新说悄悄话（行为），我觉得你们有什么问题不愿公开来谈，这使得大家感觉很不好。（影响）反馈的公式情景+行为+影响我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述…...沟通的漏斗我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他沟通的基本技巧沟通的基本技巧沟通的基本技巧基本技巧倾听提问表达了解/理解对方收集信息体现诚恳和尊重了解原因发现需求寻找解决办法……表明你的观点传递信息和事实提供解决方案……沟通的基本技巧基本技巧倾听提问表达了解/理解对方了解原因沟通--问的技巧五种不同类型的提问应用提问优点缺点开放型问题“你怎么想…？”“你怎么看…？”半封闭型问题谁、何时、何地？多少？封闭型问题“你用不用…？”“你是否…？”选择型问题“你希望…？”“你偏爱？”反射型问题“你刚才谈到安全…”以问题回复客户的提问

沟通--问的技巧五种不同类型的提问应用提问优点缺点开6个最关键的问题<W5H>1.谁(WHO)?2.什么(WHAT)?3.什么时候(WHEN)?4.为什么(WHY)?5.哪里(WHERE)?6.怎么样(HOW)?信息6个最关键的问题<W5H>1.谁(WHO)?信息练习：问的技巧

开放半封闭封闭选择反射你是不是指等腰直角三角形？需要我帮忙吗？对我们的新产品，你觉得怎么样？这个月送货，还是下个月？你会采用哪种方法？你刚才说的话是什么意思？如果经理不在，你会怎么办？你怎么找到这样的客户的？开会是安排在上午还是下午？你听说过我们的新产品吗？你愿意与我谈谈吗？为什么你想更换岗位？还有多少报表没有完成？作为项目经理，您是如何考虑的？你的意思是不是希望质量好价格又便宜？如果换了你的话，你会如果考虑？练习：问的技巧

开放半封闭封闭选择反射你是不是指等腰直角三角沟通技巧--听不在意的听忽视地听假装在听有选择地听专注地听同理心倾听沟通技巧--听不在意的听

听到与倾听的区别

听到：只是耳朵听到了对方的讲话

倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让他恼火的了如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时间，让我仔细考虑一下，……”听--比问还重要听到与倾听的区别听--比