基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件

基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件1供应链绩效评价一、企业绩效评价财务指标财务指标非财务指标鼓励短期行为、局部优化缺乏质量、柔性、顾客需求等信息、无法预测未来绩效发展、忽略机会成本和资金的时间价值有形资产的评估与企业战略、目标保持一致、具有良好的柔性、评价及时准确、易于度量（1）指标供应链绩效评价一、企业绩效评价财务指标财务指标非财务指标鼓励2Bond:(中小企业调查）：质量、交货可靠性、顾客满意度、成本、士气Medori、Steeple:(竞争优势、企业成功因素）：质量、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、提前期、交货准时程度、未来成长（新产品的引进）Bond:(中小企业调查）：质量、交货可靠性、顾客满意度31990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。Kaplan、Norton，研究出成果发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》：《平衡记分卡——驱动绩效指标》在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》。1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容

平衡记分卡

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Card——BSC1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门4平衡记分卡

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Card——BSC根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。

平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。100个最流行的管理词汇之一

平衡记分卡

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Card—5营销篇4C营销理论（TheMarketingTheoryof4Cs）4R营销理论（TheMarketingTheoryof4Rs）4P营销理论（TheMarketingTheoryof4Ps）感性营销（SensibilityMarketing）利基营销（NicheMarketing）交叉营销（CrossMarketing）知识营销（KnowledgeMarketing）文化营销（CulturalMarketing）服务营销(ServicesMarketing)体验营销(ExperienceMarketing)定制营销(CustomizationMarketing)色彩营销（ColorMarketing）绿色营销(GreenMarketing)关系营销(RelationshipMarketing)

营销篇6合作营销(TheCoMarketingSolution)伙伴营销(PartnershipMarketing)一对一营销(One-to-OneMarketing)差异化营销(DifferenceMarketing)大市场营销（BigMarketing）个性化营销(PersonalizationMarketing)堡垒式营销（FormalizationMarketing）数据库营销（DatabaseMarketing）服务分销策略（ServicesDistributionStrategy）服务促销策略（ServicesSalesPromotionStrategy）整合营销传播（IntegratedMarketingCommunications,IMC)水坝式经营（DamOperation）战略营销联盟(StrategicMarketingUnion)网络数据库营销（InternetDatabaseMarketing）“整时营销”与“晚盈利”（ProfitbyTimingMarketingandLagProfitMarketing)合作营销(TheCoMarketingSolutio7管理篇

目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（OpenManagement）宽容管理（AllowanceManagement）危机管理（CrisisManagement）标杆管理（BenchmarkingManagement）人格管理（CharacterManagement）品牌管理（BrandManagement）变革管理（ChangeManagement）沟通管理（CommunicationManagement）走动管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA）价值管理（ValueManagement）钩稽管理（InnovationandPracticeManagement）能本管理(CapacityCoreManagement)绩效管理（ManagingForPerformance）赋权管理（DelegationManagement）灵捷管理（CelerityManagement）物流管理(LogisticsManagement/PhysicalDistribution)管理篇目标管理（ManagementbyObject8知识管理（KnowledgeManagement）时间管理（Time-Management）互动管理（InteractiveManagement）T型管理(TManagement)预算管理（BudgetManagement）末日管理（EndManagement）柔性管理(SoftManagement)例外管理（ExceptionManagement）K型管理(KManagement)EVA管理(EconomicValueAdded,EVA)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（ZeroDefects）一分钟管理（OneMinuteManagement）供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）产品数据管理(ProductDataManagement,PDM)过程质量管理法（ProcessofQualityManagement）基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件9管理驾驶舱（CockpitofManagement）OEC管理法(OverAllEveryControlandClear)数字化管理(DigitalManagement)海豚式管理(ManagementasPorpoise)丰田式管理（Toyota-Management）跨文化管理（Span-CultureManagement）蚂蚁式管理（StyleofAntManagement）购销比价管理（PurchasebyGradeManagement）企业内容管理（EnterpriseContentManagement）企业健康管理（HealthofEnterpriseManagement）薪酬外包管理（SalaryEpisodicManagement）戴明的质量管理(WilliamEdwardsDem’sQualityManagement)六西格玛管理法(SixSigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidalManagement）变形虫式管理(AmoebaManagement)管理驾驶舱（CockpitofManagement）10定律篇木桶定律（CannikinLaw）墨菲定律(Moffe'sLaw)事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

羊群效应（Sheep-FlockEffect）帕金森定律（Parkinson'sLaw）华盛顿合作定律(WashingtonCompanyLaw)蘑菇定律（MushroomLaw）鲶鱼效应（WeeverEffect）飞轮效应（FlywheelEffect）光环效应（HaloEffect）马太效应（MatthewEffect）蝴蝶效应（ButterflyEffect）手表定律（WatchLaw）定律篇11多米诺效应（DomicileEffect）皮格马利翁效应（PygmalionEffect）彼德原理(ThePeterPrinciple)破窗理论（BreakPaneLaw）路径依赖（PathDependence）奥卡姆剃刀（Occam'sRazor）博弈论(GameTheory)定位法则（OrientationLaw）80/20原理（80/20Law）X理论-Y理论（TheoryX-TheoryY）超Y理论（ExceedtheoryY）多米诺效应（DomicileEffect）12综合篇7S模型（Principleof7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOTAnalysis)波士顿矩阵法（BostonMatrixAnalysis）新7S原则(PrincipleofNew7S)PDCA循环（PDCACyc）平衡记分卡(BalancedScoreCard)品管圈（QualityControlCircle，QCC）零库存（In-TimeInventory）顾客份额（ConstituencyShare）业务流程重组(BusinessProcessReengineer)动态薪酬（DynamicSalary）管理审计（ManagedAudit）管理层收购（ManagementBuy-out）综合篇7S模型（Principleof7S）13逆向供应链(ReverseSupplyChain)宽带薪酬设计（BroadBandSalaryDesign）员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）人力资源外包（EpibolyHR）360度绩效反馈(360-DegreePerformanceFeedback)人力资源价值链（HumanResourceValueChain）柯氏模式（KirkpatrickModel）归因模型(AttributionModel)期望模型（ExpectancyModel）五力模型(TheFive-forceModel)安东尼模型（AnthonyModel）CS经营战略（CustomerSatisfaction）532绩效考核模型（532PerformanceAppraisalModel）101℃理论（101℃Theory）双因素激励理论（DualStimulantTheory）逆向供应链(ReverseSupplyChain)14注意力经济（TheEconomyofAttention）灵捷竞争（AdroitlyCompete）德尔菲法（DelphiTechnique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（LearningCapacity）企业教练（CorporateCoach）首席知识官（ChiefKnowledgeOfficer）第五级领导者（FifthRankLeader）智力资本（IntellectCapital）智能资本(IntellectualCapital)高情商团队（HighEQTeam）学习型组织（LearningOrganization）知识型企业（KnowledgeEnterprise）高智商企业（Knowledge-IntensiveEnterprise）灵捷组织（AdroitlyOrganization）虚拟企业（VirtualEnterprise，VE）

注意力经济（TheEconomyofAttentio15基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件16基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件17基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件18愿景与战略财务角度我们怎么满足企业所有者客户角度客户怎么看我们学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值内部流程角度我们必须擅长什么愿景与战略财务角度我们怎么满足企业所有者客户角度客户怎么看我19平衡计分卡并非四个维度的简单组合，也不是财务与非财务指标的简单平凑，它体现了企业的战略导向。企业必须先有明确的经营战略，按照四个维度再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标平衡计分卡并非四个维度的简单组合，也不是财务与非财务指标的简20企业开发平衡记分卡的步骤1)明确企业的使命、愿景与战略。企业的使命、愿景与战略应简单明了．并对每一部门均有意义，使每一部门可以采用。2)成立平衡记分卡推进小组或委员会，解释企业的使命、愿景与战略，并建立财务，顾客、内部营业、学习与成长四类具体的目标：3)将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。4)在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。5)开发各经营单位的平衡记分卡。以企业的平衡记分卡作为范例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分卡。企业开发平衡记分卡的步骤216)制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并与公司的计划和预算相结合。7)将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。8)实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年度监测和反馈。9)经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，并改进公司策略。

6)制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并与22平衡记分卡的导入计划平衡记分卡的导入计划23基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件24平衡记分卡的指标体系:一、财务1、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额（成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）平衡记分卡的指标体系:252．资产运营状态指标．总资产周转率=销售收入/总资产．流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额×12/累计月数．存货周转率=销售成本/存货平均值．应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值3．偿还债务的指标资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/流动负债长期资产适合率=固定资产/固定负债×自有资本2．资产运营状态指标264．衡量发展能力的指标．销售(营业)增长率=本年度销售额／上年度销售额．人均销售增长率=(本年度销售额／本年度员工数)／(上年度销售额／上年度员工数)．人均利润增长率：(本年度利润／本年度员工数)／(上年度利润／上年度员工数).总资产增长率：本年度总资产／上年度总资产4．衡量发展能力的指标275、常用其他财务指标．投资回报率=资本周转率／销售利润率．资本保值增值率=期末净资产／期初净资产．社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利．总资产贡献率=(利润十税金+利息)／平均资产总额×12／累计月数．全员劳动生产率=工业增加值／员工数×12／累计月数．产品销售率=销售产值／生产总产值．附加价值率=附加价值／总产值基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件28二、客户1．市场占有率(市场份额)·．特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率．第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（(这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务)2．客户维持率旧客户的人数增减情况既有顾客的业务成长率（顾客忠诚度）．新客户开发率(新顾客成长率)（1）招揽活动评估转变率=新顾客人数／潜在顾客人数二、客户29（2）招来一个新顾客的平均成本招搅成本／新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招揽成本顾客满意度(1)旧顾客续约率(2)新顾客成长率(3)服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、顾客满意等顾客获利率（2）招来一个新顾客的平均成本303．产品和服务的属性．时间一迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客一缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望．品质一每百万个产品的不良率(PPM)一服务保证一产品被退回的次数及比率．价格．形象和商誉3．产品和服务的属性31三、内部流程．新产品推出能力，新产品占总销售额比例，新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例。．设计能力。如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。．技术水准。．制造效率．如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时交货次数、单位成本、品质标准、生产力。．安全性。如意外发生次数、受伤次数。．售后服务指标．如顾客满意度、成本、品质、速度。三、内部流程32四、学习、创新与成长员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力，劳动效率、员工培训次数、奖励与员工土气。信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度(反应时间、周期、成本)、信息系统的更新程度。员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额。新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例。．制造改善情况、废料降低情况。四、学习、创新与成长33指标数：20-25个财务：5，22%顾客：5，22%流程：8-10，34%学习与成长：5，22%指标数：34基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件35平衡什么？财务指标和非财务指标的平衡前置指标和滞后指标的平衡企业内外不同群体利益的平衡如何平衡？——通过权重。平衡什么？36二、供应链绩效评价体系1、供应链的绩效（霍佳震，同济大学）：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下、通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和（顾客价值和供应链价值）。为达到上述目标，供应链各成员采取的各种活动，即过程绩效二、供应链绩效评价体系1、供应链的绩效（霍佳震，同济大学）：372、供应链绩效指标的选取原则2、供应链绩效指标的选取原则383、基于顾客价值与供应链价值的供应链绩效评价指标体系（霍佳震）（一）适用范围：

核心企业为零售商或分销商仅考虑供应链整体绩效评价（二）评价框架：3、基于顾客价值与供应链价值的供应链绩效评价指标体系（霍佳震39顾客价值：顾客满意

柔性（对环境变化的适应能力）柔性产品柔性时间柔性数量柔性（新产品的数量）/总产品的数量售前（后）服务的响应速度售中改变交货时间的能力供应链能够获利产品的数量范围柔性、可靠性、价格、质量顾客价值：顾客满意柔性（对环境变化的适应能力）柔性产品40可靠性——供应链履行承诺的能力可靠性失去销售百分比准时交货率顾客抱怨率准时交货次数/总交货次数抱怨次数/总交易次数可靠性——供应链履行承诺的能力可靠性失去销售百分比准时交货41价格价格同比平均价格优势平均单品促销频率一定时间段内每种单品的平均促销数量质量（产品质量和服务质量）质量报修退货比率顾客抱怨解决时间报修退货数量/总销售数量从顾客发出抱怨时刻起到抱怨得到圆满解决时刻止的一段时间价格价格同比平均价格优势平均单品促销频率一定时间段内每种单42供应链价值投入供应链总成本人力成本投入直接人力成本间接人力成本员工收入员工取得、培训、遣散费用资产成本固定资产成本流动资产成本信息成本固定信息成本变动信息成本软件、硬件费用维护成本信息取得成本物流成本运输成本存货成本仓储成本管理费用物料转移成本、配送成本物料、在制品、半成品和产成品占用的资金成本存储成本、缺货成本维护仓库和运输正常运行支付的维护费用供应链价值投入供应链总成本人力成本投入直接人力成本间接43产出产出效益性指标非效益性指标收入利润经济附加价值（EVA）供应链(或者最靠近外部顾客的供应链成员)的总销售额收入与集成化供应链总成本的差额税后利润—资本成本缺货比率平均延迟交货订单比率平均提前交货订单比率平均等待订单比率缺货天数与该产品的销售天数之比迟于规定时间交货的订单数占总订单数的百分比早于规定时间交货的订单数占总订单数的百分比等待订单数占总订单数的百分比表示产出产出效益性指标非效益性指标收入利润经济附加价值（EVA44财务评价财务评价供应链角度财务收益资产运营发展能力总资产报酬率总资产周转率和库存周转率销售增长率和利润增长率股东角度净资产收益率资本保值增值率财务评价财务评价供应链角度财务收益资产运营发展能力总资产报45基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件465、基于业务流程的供应链绩效评价指标体系（马士华）适用范围：核心企业为制造企业的供应链绩效评价应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析;要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系;要能反映整条供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况;应尽可能采用实时分析与评价的方法。要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。（1）建立原则5、基于业务流程的供应链绩效评价指标体系（马士华）适用范围：47（2）供应链绩效指标的作用对整个供应链的运行效果做出评价，为供应链在市场中的存在、组建、运行及解体提供客观依据，获得对整个供应链运行状况的认识，找到不足及改进方向。对各成员企业做出评价，用于吸引优秀企业及剔除不良企业。对企业之间的合作关系做出评价。对企业进行激励。（2）供应链绩效指标的作用对整个供应链的运行效果做出评价，为48(3)指标体系

A反映整个供应链业务流程的指标

产销率＝（一定时间内已销售出去产品数量S）/（一定时间内生产的产品数量P）节点企业产销率、核心企业产销率、供应链产销率

供应链产销经营情况供应链资源有效利用程度供应链库存水平(3)指标体系A反映整个供应链业务流程的指标产销率＝49平均产销绝对偏差＝反映供应链整体库存水平产需率＝（一定时间内企业生产的产品数量）/（一定时间内下游企业对该产品的需求）节点企业产需率：供需关系协调程度核心企业产需率：供应链整体生产能力和快速响应市场能力平均产销绝对偏差＝反映供应链整体库存水平产需率＝（一定时50供应链产品出产（投产）循环期或节拍单一品种：出产节拍多品种：混流生产线上同一种产品的出产间隔供应链节点企业零部件出产循环期：节点企业库存水平和对下游企业需求的响应程度供应链核心企业产品出产循环期：整个供应链在制品库存水平和成品库存水平对市场或用户需求的响应程度供应链产品出产（投产）循环期或节拍单一品种：出产节拍供应链51供应链总运营成本供应链总库存费用：各企业在制品和成品库存费用、在途库存费用各成员企业外部运输总费用：所有成员企业之间运输费用之和供应链通讯成本：企业之间的通讯费用、信息系统开发和维护费用供应链核心企业产品成本供应链管理水平的综合体现(目标成本）供应链运营效率供应链总运营成本供应链总库存费用：各企业在制品和成品库存费52供应链产品质量：合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等B反映相邻节点企业之间关系的指标方法：处在相邻位置的下游企业i对上游企业j进行评价,用满意度cij表示准时交货率Aj=（j在一定时间内准时交货的次数)/j总交货次数生产能力和管理水平成本利润率Bj＝（j单位产品净利润）/（j单位产品总成本)盈利能力和综合管理水平供应链产品质量：B反映相邻节点企业之间关系的指标方法53产品质量合格率Cj：(质量合格的产品数量）/(产品总产量）质量水平与准时交货率和成本利润率有关产品质量合格率Cj：(质量合格的产品数量）/(产品总产量）质546、基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系（1）适用范围核心企业为制造企业的反应型供应链（2）建立原因（1）兼顾财务与非财务、内都与外部等因素综合评价供应链绩效。（2）同时反映供应链业务流程集成的绩效，以及整个供应链的运营情况和供应商、制造商及顾客之间的关系。（3）同时考虑滞后指标及过程指标对供应链绩效的影晌（4）不仅注重现有绩效的控制与改进，而旦通过设计学习与发展基础方面的指标注重远期优良绩效的取得。6、基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系（1）适用范围（255（3）指标体系A财务财务状况资本效益状况销售净利率股东权益报酬率总资产报酬率资产运营状况存货周转率流动资产周转率总资产周转率偿债能力状况资产负债率发展能力状况销售增长率利润增长率资本保值增值率（3）指标体系A财务财务状况资本效益状况销售净利率股东权56B供应链客户供应链客户产品与服务报修退货率同比价格优势市场份额市场占有率报修退货数量/销售数量价格之差/标杆价格销售数量/市场需求数量留住老顾客吸引新顾客顾客回头率同比挽留顾客成本优势重新购买顾客数量/现有顾客数量挽留顾客成本之差/标杆挽留顾客成本之差新顾客比率新顾客数量/现有顾客数量同比吸引顾客成本优势吸引顾客成本之差/标杆吸引顾客成本之差B供应链客户供应链客户产品与服务报修退货率同比价格优势市57C经营过程供应链经营过程创新过程同比新产品研发成本优势新产品销售收入比例成本之差/标杆成本新产品销售收入/总销售收入经营过程准时交货率准时交货次数/总交货次数产销绝对偏差系数总产量与总销量之差]/总产量产需绝对偏差系数[企业生产的产品数量与下游需求之差]/下游企业的需求同比总运营成本优势运营成本之差/标杆运营成本质量破损物价值/总价值满意度售后服务过程同比服务成本优势服务成本之差/标杆服务成本同比服务响应时间优势服务响应时间之差/标杆响应时间标杆对比法C经营过程供应链经营过程创新过程同比新产品研发成本优势新产58D供应链学习与发展水平供应链学习与发展水平员工状况信息系统水平管理与文化员工满意度员工忠诚度员工能力同比系统软硬件优势同比信息处理速度优势信息失真度战略观念先进性管理兼容性企业文化兼容性标杆法D供应链学习与发展水平供应链学习与发展水平员工状况信息系统59平衡计分卡在汽车制造企业供应链绩效评价中的应用研究，2010，硕士学位论文平衡计分卡在汽车制造企业供应链绩效评价中的应用研究，201060基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件61基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件62基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件63经典管理学定理01-蝴蝶效应:TheButterflyEffect上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。”“在客户眼里，你代表公司”。

经典管理学定理01-蝴蝶效应:TheButterflyE64青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。

一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。青蛙现象：65鳄鱼法则：假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。在股市中，当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。鳄鱼法则：6604-鲶鱼效应：CatfishEffect以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

04-鲶鱼效应：CatfishEffect6705-羊群效应:TheEffectofSheepFlock头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。05-羊群效应:TheEffectofSheepFl6806-刺猬法则刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。06-刺猬法则6907-手表定律：WatchLaw一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。07-手表定律：WatchLaw7008-破窗理论：BreakPaneLaw一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。08-破窗理论：BreakPaneLaw7109-二八定律：Paretoprinciple二八定律(巴莱多定律)：19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。09-二八定律：Paretoprinciple7220%的人成功------------------80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考--------------80%的人负面思考20%的人买时间----------------80%的人卖时间20%的人找一个好员工----------80%的人找一份好工作20%的人支配别人--------------80%的人受人支配20%的人做事业----------------80%的人做事情20%的人重视经验--------------80%的人重视学历20%的人认为行动才有结果------80%的人认为知识就是力量20%的人我要怎么做才有钱------80%的人我要有钱我就怎么做20%的人爱投资----------------80%的人爱购物20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案--------80%的人在答案中找问题20%的人在放眼长远------------80%的人只顾眼前

20%的人成功----------------7320%的人把握机会--------------80%的人错失机会20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做20%的人如何能办到------------80%的人不可能办到20%的人记笔记----------------80%的人忘性好20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响20%的人状态很好--------------80%的人态度不好20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批评20%的人会坚持--------------80%的人会放弃20%的人把握机会--------------7410-木桶理论：Bucketseffect组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。

11-马太效应：MatthewEffect马太效应《圣经—马太福音》中有一句名言：“凡有的，还要加给他，叫他有余;没有的，连他所有的，也要夺过来。”指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。10-木桶理论：Bucketseffect7512、鸟笼逻辑挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。12、鸟笼逻辑76

13责任分散效应

1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。13责任分散效应77·这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。·这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。7814、晕轮效应所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。

14、晕轮效应所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的79俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。

基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件8015、习得性无助实验很多实验表明，经过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为），当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。

基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件8116、罗森塔尔效应美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做过一个著名实验。他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。8个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现象，称为“罗森塔尔效应”，习惯上也称为皮格马利翁效应（皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王，他对一尊少女塑像产生爱慕之情，他的热望最终使这尊雕像变为一个真人，两人相爱结合）。

16、罗森塔尔效应82基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件83供应链绩效评价一、企业绩效评价财务指标财务指标非财务指标鼓励短期行为、局部优化缺乏质量、柔性、顾客需求等信息、无法预测未来绩效发展、忽略机会成本和资金的时间价值有形资产的评估与企业战略、目标保持一致、具有良好的柔性、评价及时准确、易于度量（1）指标供应链绩效评价一、企业绩效评价财务指标财务指标非财务指标鼓励84Bond:(中小企业调查）：质量、交货可靠性、顾客满意度、成本、士气Medori、Steeple:(竞争优势、企业成功因素）：质量、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、提前期、交货准时程度、未来成长（新产品的引进）Bond:(中小企业调查）：质量、交货可靠性、顾客满意度851990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。Kaplan、Norton，研究出成果发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》：《平衡记分卡——驱动绩效指标》在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》。1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容

平衡记分卡

the

Balanced

Score

Card——BSC1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门86平衡记分卡

the

Balanced

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Card——BSC根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。

平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。100个最流行的管理词汇之一

平衡记分卡

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Balanced

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Card—87营销篇4C营销理论（TheMarketingTheoryof4Cs）4R营销理论（TheMarketingTheoryof4Rs）4P营销理论（TheMarketingTheoryof4Ps）感性营销（SensibilityMarketing）利基营销（NicheMarketing）交叉营销（CrossMarketing）知识营销（KnowledgeMarketing）文化营销（CulturalMarketing）服务营销(ServicesMarketing)体验营销(ExperienceMarketing)定制营销(CustomizationMarketing)色彩营销（ColorMarketing）绿色营销(GreenMarketing)关系营销(RelationshipMarketing)

营销篇88合作营销(TheCoMarketingSolution)伙伴营销(PartnershipMarketing)一对一营销(One-to-OneMarketing)差异化营销(DifferenceMarketing)大市场营销（BigMarketing）个性化营销(PersonalizationMarketing)堡垒式营销（FormalizationMarketing）数据库营销（DatabaseMarketing）服务分销策略（ServicesDistributionStrategy）服务促销策略（ServicesSalesPromotionStrategy）整合营销传播（IntegratedMarketingCommunications,IMC)水坝式经营（DamOperation）战略营销联盟(StrategicMarketingUnion)网络数据库营销（InternetDatabaseMarketing）“整时营销”与“晚盈利”（ProfitbyTimingMarketingandLagProfitMarketing)合作营销(TheCoMarketingSolutio89管理篇

目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）标杆瞄准（Benchmarking)开明管理（OpenManagement）宽容管理（AllowanceManagement）危机管理（CrisisManagement）标杆管理（BenchmarkingManagement）人格管理（CharacterManagement）品牌管理（BrandManagement）变革管理（ChangeManagement）沟通管理（CommunicationManagement）走动管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA）价值管理（ValueManagement）钩稽管理（InnovationandPracticeManagement）能本管理(CapacityCoreManagement)绩效管理（ManagingForPerformance）赋权管理（DelegationManagement）灵捷管理（CelerityManagement）物流管理(LogisticsManagement/PhysicalDistribution)管理篇目标管理（ManagementbyObject90知识管理（KnowledgeManagement）时间管理（Time-Management）互动管理（InteractiveManagement）T型管理(TManagement)预算管理（BudgetManagement）末日管理（EndManagement）柔性管理(SoftManagement)例外管理（ExceptionManagement）K型管理(KManagement)EVA管理(EconomicValueAdded,EVA)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（ZeroDefects）一分钟管理（OneMinuteManagement）供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）产品数据管理(ProductDataManagement,PDM)过程质量管理法（ProcessofQualityManagement）基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件91管理驾驶舱（CockpitofManagement）OEC管理法(OverAllEveryControlandClear)数字化管理(DigitalManagement)海豚式管理(ManagementasPorpoise)丰田式管理（Toyota-Management）跨文化管理（Span-CultureManagement）蚂蚁式管理（StyleofAntManagement）购销比价管理（PurchasebyGradeManagement）企业内容管理（EnterpriseContentManagement）企业健康管理（HealthofEnterpriseManagement）薪酬外包管理（SalaryEpisodicManagement）戴明的质量管理(WilliamEdwardsDem’sQualityManagement)六西格玛管理法(SixSigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidalManagement）变形虫式管理(AmoebaManagement)管理驾驶舱（CockpitofManagement）92定律篇木桶定律（CannikinLaw）墨菲定律(Moffe'sLaw)事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

羊群效应（Sheep-FlockEffect）帕金森定律（Parkinson'sLaw）华盛顿合作定律(WashingtonCompanyLaw)蘑菇定律（MushroomLaw）鲶鱼效应（WeeverEffect）飞轮效应（FlywheelEffect）光环效应（HaloEffect）马太效应（MatthewEffect）蝴蝶效应（ButterflyEffect）手表定律（WatchLaw）定律篇93多米诺效应（DomicileEffect）皮格马利翁效应（PygmalionEffect）彼德原理(ThePeterPrinciple)破窗理论（BreakPaneLaw）路径依赖（PathDependence）奥卡姆剃刀（Occam'sRazor）博弈论(GameTheory)定位法则（OrientationLaw）80/20原理（80/20Law）X理论-Y理论（TheoryX-TheoryY）超Y理论（ExceedtheoryY）多米诺效应（DomicileEffect）94综合篇7S模型（Principleof7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOTAnalysis)波士顿矩阵法（BostonMatrixAnalysis）新7S原则(PrincipleofNew7S)PDCA循环（PDCACyc）平衡记分卡(BalancedScoreCard)品管圈（QualityControlCircle，QCC）零库存（In-TimeInventory）顾客份额（ConstituencyShare）业务流程重组(BusinessProcessReengineer)动态薪酬（DynamicSalary）管理审计（ManagedAudit）管理层收购（ManagementBuy-out）综合篇7S模型（Principleof7S）95逆向供应链(ReverseSupplyChain)宽带薪酬设计（BroadBandSalaryDesign）员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）人力资源外包（EpibolyHR）360度绩效反馈(360-DegreePerformanceFeedback)人力资源价值链（HumanResourceValueChain）柯氏模式（KirkpatrickModel）归因模型(AttributionModel)期望模型（ExpectancyModel）五力模型(TheFive-forceModel)安东尼模型（AnthonyModel）CS经营战略（CustomerSatisfaction）532绩效考核模型（532PerformanceAppraisalModel）101℃理论（101℃Theory）双因素激励理论（DualStimulantTheory）逆向供应链(ReverseSupplyChain)96注意力经济（TheEconomyofAttention）灵捷竞争（AdroitlyCompete）德尔菲法（DelphiTechnique）执行力(Execution)领导力(Leadership)学习力（LearningCapacity）企业教练（CorporateCoach）首席知识官（ChiefKnowledgeOfficer）第五级领导者（FifthRankLeader）智力资本（IntellectCapital）智能资本(IntellectualCapital)高情商团队（HighEQTeam）学习型组织（LearningOrganization）知识型企业（KnowledgeEnterprise）高智商企业（Knowledge-IntensiveEnterprise）灵捷组织（AdroitlyOrganization）虚拟企业（VirtualEnterprise，VE）

注意力经济（TheEconomyofAttentio97基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件98基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件99基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件100愿景与战略财务角度我们怎么满足企业所有者客户角度客户怎么看我们学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值内部流程角度我们必须擅长什么愿景与战略财务角度我们怎么满足企业所有者客户角度客户怎么看我101平衡计分卡并非四个维度的简单组合，也不是财务与非财务指标的简单平凑，它体现了企业的战略导向。企业必须先有明确的经营战略，按照四个维度再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标平衡计分卡并非四个维度的简单组合，也不是财务与非财务指标的简102企业开发平衡记分卡的步骤1)明确企业的使命、愿景与战略。企业的使命、愿景与战略应简单明了．并对每一部门均有意义，使每一部门可以采用。2)成立平衡记分卡推进小组或委员会，解释企业的使命、愿景与战略，并建立财务，顾客、内部营业、学习与成长四类具体的目标：3)将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。4)在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。5)开发各经营单位的平衡记分卡。以企业的平衡记分卡作为范例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分卡。企业开发平衡记分卡的步骤1036)制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并与公司的计划和预算相结合。7)将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。8)实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年度监测和反馈。9)经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，并改进公司策略。

6)制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并与104平衡记分卡的导入计划平衡记分卡的导入计划105基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件106平衡记分卡的指标体系:一、财务1、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额（成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）平衡记分卡的指标体系:1072．资产运营状态指标．总资产周转率=销售收入/总资产．流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额×12/累计月数．存货周转率=销售成本/存货平均值．应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值3．偿还债务的指标资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/流动负债长期资产适合率=固定资产/固定负债×自有资本2．资产运营状态指标1084．衡量发展能力的指标．销售(营业)增长率=本年度销售额／上年度销售额．人均销售增长率=(本年度销售额／本年度员工数)／(上年度销售额／上年度员工数)．人均利润增长率：(本年度利润／本年度员工数)／(上年度利润／上年度员工数).总资产增长率：本年度总资产／上年度总资产4．衡量发展能力的指标1095、常用其他财务指标．投资回报率=资本周转率／销售利润率．资本保值增值率=期末净资产／期初净资产．社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利．总资产贡献率=(利润十税金+利息)／平均资产总额×12／累计月数．全员劳动生产率=工业增加值／员工数×12／累计月数．产品销售率=销售产值／生产总产值．附加价值率=附加价值／总产值基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系课件110二、客户1．市场占有率(市场份额)·．特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率．第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（(这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务)2．客户维持率旧客户的人数增减情况既有顾客的业务成长率（顾客忠诚度）．新客户开发率(新顾客成长率)（1）招揽活动评估转变率=新顾客人数／潜在顾客人数二、客户111（2）招来一个新顾客的平均成本招搅成本／新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招揽成本顾客满意