组织诊断报告二课件

综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织结构设计原则组织结构导读：组织结构演变综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（一）时间重大事件1987年7月西南电业管理局二滩水电站工程管理局筹备处成立1988年4月1日二滩水电开发公司筹备组正式开展工作1989年10月20日二滩水电开发公司正式成立1995年6月27日二滩水电开发有限责任公司成立（根据《公司法》改制）1996年10月18日组建二滩水力发电厂，总装机容量330万千瓦，年均发电能力170亿千瓦时1993年11月二滩水电工程实现大江截流1997年11月导流洞下闸1998年5月1日水库开始蓄水筹备期初创期建设期1990年10月6日组建二滩水电工程公司1991年9月14日工程正式开工(1987-1994)第一阶段(1995-1998)第二阶段公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（二）时间重大事件1999年3月第三台机组投产1999年6月第四台机组投产1999年9月第五台机组投产建设发展向经营转变1999年12月第六台机组投产，二滩水电站全部建成投产1998年8月18日第一台机组并网发电1998年12月第二台机组投产(1999-2001)第三阶段2000年9月工程竣工生产、经营与发展并重二届五次董事会新的领导班子上任2002年7月公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建二滩公司组织机构演变总图第一阶段（1991-1994）第三阶段（1999-2002.3)组织形式特点第二阶段（1995-1998）二滩公司二滩公司二滩公司EECEEC多经电厂项目建设为主建设为主生产经营为主EEC二滩公司组织机构演变总图第一阶段第三阶段组织特点第一阶段（1991-1994)组织机构图：公司已经发展成为一个独立于四川电力局的经济实体，但没有明确的投资方，仍是一个部省共管，政府下属的一个水电建设单位总经理副总经理兼EEC总经理副总经理兼EEC副总经理副总经理总会计师总经济师行政处外事处技合处财务处物资处人事处办公室总经理办公室管理处成都办事处开发研究处二标工程师代表一标工程师代表代表办/监理部/合同部/技术部代表办/监理部/合同部/技术部第一阶段（1991-1994)组织机构图：公司已经发展成为一第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（一）董事会监事会党委书记党委副书记专家咨询委员会总经理二滩水电站项目经理项目副经理副总经理总经理事务助理总会计师综合办公室合同部技术部物资部机电部政治工作部机关工会审计监察处计划合同处外事处开发研究室电厂筹建处管理处财务处人事劳动处办公室信息中心行政管理处成都办北京办外事处昆明办总工程师第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（二）EEC办公室二滩工程公司总经理工程师实验室合同部工程监理部技术部代表办公室拱坝项目工程师代表咨询专家助理合同部工程监理部技术部代表办公室合同部工程监理部技术部代表办公室厂房项目工程师代表咨询专家助理机电项目工程师代表咨询专家助理助理施工协调施工协调第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行第三阶段（1999-2002.3）初步完成“建设型”向“经营型”的转变，以“四部一室加电厂”的组织机构取代了建设期的管理机构董事会总经理监事会企划室经营部财务部建设项目管理部事务管理部电厂政策程序行政事务战略研究人力资源经营生产的计划编制电量销售与电费结算合同管理与成本控制经营生产的统计与分析移民征地工作概预算的编制与审查资金管理组财务信息管理组综合管理组两办财务组成本利润管理组投资管理组技术管理内外支持条件与关系协调设备管理财务管理材料设备二滩项目部官地项目部基地建设项目部其它工程部劳动工资管理信息管理涉外事务综合事务物业管理内部审计运行检修生技财务政治水工厂办第三阶段（1999-2002.3）初步完成“建设型”向“经营截至2002年3月二滩水电开发有限责任公司组织机构现状：一个本部三条线，本部机构演变为：“六部一室”总经理陈云华董事会监事会总经理工作部经营部财务部建设发展部事务管理部现场综合办公室政治部副总经理马德民副总经理陈武生副总经理张玉齐副总经理张肇刚副总经理史洪德党委副书记王洪亮咨询委员会二滩水力发电厂二滩建设咨询工程公司二滩多经发展总公司截至2002年3月二滩水电开发有限责任公司组织机构现状：一个二滩水电开发有限责任公司组织结构定岗定编现状总经理工作部17人经营部20人财务部21人建设发展部26人事务管理部56人现场综合办公室8人政治部9人副总经理马德民副总经理陈武生副总经理张玉齐副总经理张肇刚副总经理史洪德党委副书记咨询委员会3人二滩水利发电厂179人二滩建设咨询工程公司55人二滩多经发展总公司59人总经理陈云华董事会监事会7人157人在岗员工共464人改革研究小组等人二滩水电开发有限责任公司组织结构定岗定编现状总经理经营部财务从组织构架上看，二滩水电开发有限责任公司可划分为六大模块，各自发挥不同的功能总经理工作部政治部建设发展部现场管理办公室事务管理部财务部经营部董事会经营层公司治理结构模块发展模块生产运作模块子公司模块经营模块职能部门模块二滩水利发电厂二滩发多经发展总公司二滩建设咨询工程公司从组织构架上看，二滩水电开发有限责任公司可划分为六大模块，各综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织结构设计原则组织结构导读：组织结构设计原则综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以实现公司战略三角协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、组织结构设计需要考虑的四个因素组织结构设计需要考虑的四个因素从电力行业供应链上看，随着二滩公司从电力生产向电力生产、营销、建设角色转变，公司发展战略的演变需要公司组织结构也相应调整用户电网运营

电力营销电力生产电厂建设用户电网运营电力营销电力生产电厂建设

表示二滩所在的环节表示二滩现有但仍没有从真正意义上开展表示二滩不涉及的环节

二滩二滩目前未来从电力行业供应链上看，随着二滩公司从电力生产向电力生产、营销综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织结构设计原则组织结构导读：问题诊断综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织问题一：二滩公司目前机构臃肿，导致人浮于事，效率低下公司总资产装机容量发电量下属单位数量二滩公司263.78亿元330万KW127亿度EEC和三产公司共两个山西地电197.46亿元348.35万KW183.4亿度直属企业：11个控股企业：7个参股企业：15个公司总部人数行政后勤/档案文秘/总经理事务/公共关系人力资源职能财务职能工程建设/计划合同二滩公司1712582134山西地电3834613（含子公司10人）二滩电厂179542001年二滩公司与山西地方电力集团主要指标对比表问题一：二滩公司目前机构臃肿，导致人浮于事，效率低下公司总资改革前山西地电集团总部组织结构及人员编制图（66人）董事会7人监事会总经理党委：董事会成员发电管理8人办公室10人人力资源5人财务部11人工程管理9人农村电气7人审计与法律事务部1计划部6人战略发展部2人副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理三产公司改革前山西地电集团总部组织结构及人员编制图（66人）董事会7改革后山西地电集团总部职能部门岗位编制（28+11人）董事会7人监事会总经理党委：董事会成员4人集团工作部3人人力资源4人财务部5人产业管理部5人投资管理部5人副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理三产公司工程管理公司10人改革后山西地电集团总部职能部门岗位编制（28+11人）董事会二滩电厂组织结构及人员编制图（179人）厂长水工部17人生技部9人办公室5人检修部86人财务部10人生产副厂长总工程师党委副书记运行部48人二滩电厂组织结构及人员编制图（179人）厂长水工部生技部办公有些部门内部结构设置和人员配置不符合公司战略定位的需要，造成“有人没事做，有事没人做”水工专业7人施工专业5人流域中心2人公司环保办2人机电专业6人建设发展部（26人）经理1副经理1副经理1经理助理1定位：履行后续项目建设的业主职责职责：市场预测、项目选择优化设计促进立项2005年后项目管理移民环保物资供应合同管理建设管理部是由原来的既是业主又是监理的项目运作方式发展保留下来的，人员专业特点适合直接参与施工建设。现在公司的后续发展的定位是履行业主职责，需要的是具有项目管理能力、组织协调能力等方面的人才。目前建设管理部的内部机构设置和人员配置无法适应公司战略定位的变革。例有些部门内部结构设置和人员配置不符合公司战略定位的需要，造成项目法人管理的发展趋势是“小业主、大监理”业主咨询顾问材料设备设计施工监理含技术、法律、市场和经济委托与被委托被监理监理与合同合同合同项目法人选择合适的项目公司——中介机构来替业主建设项目，业务范围包括工程咨询、设计、监理等。业主可通过自身精简的工程管理机构和中介机构的运作，使自己的投资收益获得最大效益和回报“小业主，大监理”模式决定了项目法人工程的管理人员要少而精，管理队伍的精简和人员素质的培训是项目成功的保障管理人员应具备相当的知识，包括：对工程项目整体过程和建设程序清楚的了解；能够明确生产和基建两个关系，即工程设计和设备选型与机组整体水平以及效益的相互影响关系，项目工程中质量、造价和进度间的辨证关系；分管物资、技经和质检的人员，能理解工程对自身业务的具体要求等项目法人管理的发展趋势是“小业主、大监理”业主咨询顾问材中电国华电力股份有限公司建设发展部门设置发展规划经理1人规划及前期高级主管1人招投标业务主管1人基建计划高级主管1人规划及前期主管1人工程管理经理1人工程安全质量主管1人技经业务主管1人总裁发展副总裁共8人规划及前期高级主管1人招投标业务主管1人基建计划高级主管1人规划及前期主管1人工程安全质量主管1人技经业务主管1人总经理计划发展部经理2人副总经理1人北京国华共8人中电国华电力股份有限公司建设发展部门设置发展规划经理1人规划作为公司业务单元的支持服务部门，职能部门的人员过多，占员工总数的71%即使在目前建设发展部和经营部两个一线业务部门人员数量不变的情况下，目前职能部门的人数所占比例明显过大。人员的臃肿会造成工作效率的下降，同时造成公司的内部不公平。臃肿的职能机构如何能保证公司整体高效的运行呢？？总部情况电厂情况作为公司业务单元的支持服务部门，职能部门的人员过多，占员工总有些内部的功能单位与公司的功能脱节，公司承担了部分社会职能办公室18人信息中心11人人事办公室6人北京办事处9人昆明办事处15人经理1副经理1副经理1医务室6人例公司从建设施工的定位向业主定位转型后，无论是目前还是将来，已经不再有因现场施工而产生的对医务室的需求。作为一个国内一流、国际有名的独立发电企业，在市场化机制运作下，公司的公费医疗制度必须向医疗保险制度改革。在社会医疗保障体制和商业医疗保险的体制下，二滩公司内部的医务室已经没有存在的必要了。有些内部的功能单位与公司的功能脱节，公司承担了部分社会职能办问题二：管理层级过多、管理幅度过小，导致信息失真，效率低下，很容易产生越级指挥和多头领导高层管理人员中层管理人员基层员工7人35人136人从公司总经理到员工共7级总经理级副总经理级部门经理级部门副经理级经理助理级小组员工通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。二滩基层员工136人，合理的中层管理人员应在9-17人之间，目前35人明显过多。为了提高效率不得不越级指挥，越级指挥直接就导致多头领导问题二：管理层级过多、管理幅度过小，导致信息失真，效率低下，本年完成投资额按从左图可以看出，公司有五分之一的员工认为在日常管理中，上下级的指令和汇报有越级现象普遍发生;高层领导越级布置工作时有发生的比例占到半数以上。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》员工问卷反映上下级的指令和汇报确实存在越级现象问题：公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？问题：高层领导跨过你的上级直接向你布置工作的现象

越级指挥仅限于以下情况紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；直接下级不听从指挥，拒绝服从；下级无力完成工作，准备取缔其职务时；必要时的整体指挥。本年完成投资额按从左图可以看出，公司有五分之一的员工认为在日员工普遍反映存在多头指挥，同时多个领导布置工作的现象时有发生本年完成投资额按从左图可以看出，经常、有时、偶尔出现多个领导向员工分派任务的情况比例达到69%;多个领导同时向员工布置任务的情况偶尔、经常发生的比例占到61%。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》多头指挥后果：破坏了公司统一指挥的原则，下级将无所适从，管理混乱，会削弱下级对本部门的责任感和积极性；直接上级必须唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。问题：高层领导跨过你的上级直接向你布置工作的现象问题：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？员工普遍反映存在多头指挥，同时多个领导布置工作的现象时有发生问题三:二滩在计划层面不全面和缺失根据计划跨越的时间间隔划分根据计划的范围划分根据计划的内容划分定义二滩现状不全面发展计划不全面，总部生产计划、营销计划缺失资料来源：访谈划分标准战略计划：战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划战术计划：战术计划则是指规定总体目标如何实现的细节计划长期计划：长期计划的期限一般多在5年以上短期计划：短期计划是指一年以内的期间计划综合计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排专业计划是对某一专业领域职能工作所做的计划具体来说，在表现形式上计划又分宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。不全面散落在各个部门缺失散落在各个部门问题三:二滩在计划层面不全面和缺失根据计划跨越的时间间隔划分雅砻江流域梯级开发时间安排并没有落实到相关部门、各个活动环节乃至个人项目装机容量（万千瓦）（台数×单机容量）前期工作进展情况拟开工年份拟投产年份备注所有活动计划并没有落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。锦屏一级360；6*60选坝报告2001年通过审查；2002年5月完成项目建议书编制；2003年9月完成可研工作20052013锦屏二级440；8*55长隧道施工专题报告2001年通过审查；2001年11月开始预可重编20072014两河口300;6*50开发方式研究报告2002年3月通过咨询，年完成最终报告审查20122020官地180；5*36可研已经通过审查20152020桐子林45；3*15可研已经通过审查20152020总计995雅砻江流域梯级开发时间安排并没有落实到相关部门、各个活动环节锦屏一级水电站工作进度图（一）锦屏一级水电站工作进度图（一）雅砻江梯级电站其它工作进度图（三）雅砻江梯级电站其它工作进度图（三）锦屏二级、两河口工作进度图（二）锦屏二级、两河口工作进度图（二）二滩的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点计划的目的：※是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向※减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果※减少重叠性和浪费性的活动※设立目标和标准以便于进行控制计划的特点指导性可实现性预见性灵活性二滩现行计划中存在的一些缺陷：★计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性★计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能★计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性★相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程二滩的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点计收集资料，确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡

编制并下达执行计划

完整计划工作步骤二滩现状计划是企业执行管理职能首要的任务，有关公司总体目标和战略方案的计划散落在公司董事会决议形成的远、中、近期战略目标上。有关总体目标如何实现的细节计划零星体现在建设发展部、经营部等部门的计划上。没有对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；对某一专业领域职能工作所做的计划比较全面的也仅仅财务部的全面预算计划。战略体系本身不健全导致公司目标计划体系不完整收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总收集资料，确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡

编制并下达执行计划

完整计划工作步骤二滩现状由于没有完整的目标体系，因此公司总体目标自然而然也没有系统地沿空间和时间两个方向进行分解，无法落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人，同时也无法将长期目标分解为各个阶段的分目标。公司中较高层次或较长时期的目标（总体目标/长期目标）与较低层次或较短时期的目标（部门、环节、个人的目标/各阶段的目标）相互间的指导及保证关系显然缺乏。没有科学分解公司总体目标，也没有用各部门、岗位的分目标来保证总目标的实现收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总收集资料，确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡

编制并下达执行计划

完整计划工作步骤二滩现状由于没有完整的目标结构，各部门在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求显然缺乏，导致公司综合平衡人、才、物、信息等资源自然缺乏依据；同时各部门之间任务与能力平衡功能也缺乏；总经理工作部战略研究岗位负责公司的战略制定及规划，但目前现状仅仅是一些专题研究；经营部也仅仅是电力计划的编制；财务部仅仅是有关财务的全面预算管理计划。各部门任务、资源、能力综合平衡功能无法实现，各个部门墨守成规各自为政收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总计划缺失的后果部分计划缺失计划制定不明确计划脱离实际不能切实贯彻公司战略只能见事拆招，无法作出整体筹划，从而提高效率和效益不能统一公司人员的行为目标没有衡量依据，无法对公司和部门的年度业绩衡量计划缺失的后果部分计划缺失计划制定不明确计划脱离实际不能切实问题三：职能设置不完全，重要职能被弱化或缺失，满足日常管理和公司发展的需要例人力资源岗位的设置，目前主要是岗级管理、培训和人事管理，但大部分重要的职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯管理等）缺失，造成公司的人力资源不能为公司的发展提供人才方面的支持，即不能留住优秀的人才，也不能很好地培养人才。营销岗位的设置，没有体现真正意义上的现代营销职能，大部分的现代营销手段和方法（如市场研究和预测、客户分析等）无法实现，造成公司的营销工作一直处于被动的局面，这种情况亟待改善，否则无法适应今后电力市场发展的要求。无法满足公司日常管理和发展需要对电厂的管理，目前没有一个部门或职能与电厂对接，不能为公司领导层决策提供支持！问题三：职能设置不完全，重要职能被弱化或缺失，满足日常管理和问题四：部门职责界定不明确，部门间推诿或扯皮现象严重本年完成投资额按从左图可以看出，部门间不存在推诿或扯皮现象的比例只有6.31%;有关各部门的职责界定不太明确的比例达到61.06%。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》1.我们和经营部、财务部之间……——员工访谈2.在人事安排上我们和总经理工作部之间…….3.外事接待上，总经理工作部和我们扯皮……——员工访谈问题四：部门职责界定不明确，部门间推诿或扯皮现象严重本年完成问题五：部门职能划分不合理，相关职能被拆散，导致协调不顺畅；不相关职能却合并在一个部门，增大管理难度，也降低了协同效果总经理总经理工作部事务管理部办公室信息中心人事办公室北京办事处昆明办事处战略研究法律事务公共关系对内联络人力资源总经理事务政策程序外事工作相关职能分拆两处电力营销基建电力统计计划合同电价及电力市场不相关职能合并一处部门的设立是把类似的职能放在一起，发挥协同、专业共享的作用。相关职能的分割、不相关职能的合并，实际上是有悖于部门设置的初衷的问题五：部门职能划分不合理，相关职能被拆散，导致协调不顺畅；问题六：职能交叉严重，导致“两管两不管”，有好处的工作大家一起上，担责任事没人愿意管总经理总经理工作部财务部事务管理部现场管理办公室财务组资金及成本组会计组投资组战略研究法律事务公共关系对内联络人力资源总经理事务政策程序外事工作办公室信息中心人事办公室北京办事处昆明办事处多有交叉电厂办公室职能之间存在交叉考核交叉问题六：职能交叉严重，导致“两管两不管”，有好处的工作大家一问题七：权责不对等，有责无权，工作无法有效开展；有权无责，容易引发道德风险和渎职行为组织设计中的权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个下属公司、每个部门及每个岗位的责任和权力，建立激励和约束机制问题：您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？战略规划岗位的职能要求必须对公司的生产经营信息充分掌握，但没有赋予明确的信息收集权，工作只能靠个人关系来维持，同时把握公司高层的经营理念也是必不可少的，但此岗位并没有被赋予参加总经理工作会的权力例访谈问卷发现，有64%的员工在工作中存在有责无权的情况资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》问题七：权责不对等，有责无权，工作无法有效开展；有权无责，容问题八：公司制度不完善，缺乏延续性，不能得到严格执行，内部事务的处理无法有序进行从左图可以看出，公司的管理制度能够得到严格执行的比例为14%，不能得到严格执行比例达到53%;公司内部处理日常事务非常有序的比例仅为9%。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》问题：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？问题：公司内部处理日常事务是否有序？总部问卷本年完成投资额按23%26%36%62%64%0%10%20%30%40%50%60%70%公司高层领导的管理过细管理层级过多部门的职责分工不清政策没有持续性，朝令夕改缺乏管理程序和管理工作的标准问题：您认为公司组织结构最大的问题是？问题八：公司制度不完善，缺乏延续性，不能得到严格执行，内部事问题九：信息管理不规范，缺乏内部信息共享的机制，没有形成信息交流平台，导致公司在纵向及横向的沟通和信息传达方面存在障碍本年完成投资额按从左图可以看出，员工经常能够了解到应该知道的相关信息的比例仅仅为14.04%；员工有关于公司发展的合理化建议，最常用的做法是仅仅和同事聊一聊，比例达47.7%。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》问题：你通过什么渠道了解公司重要信息问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？问题九：信息管理不规范，缺乏内部信息共享的机制，没有形成信息问题十：过于集权，一方面，使得高层忙碌于事务性的工作，忽略了总体战略策划、经营计划制定等更为重要的职责领导的时间分配总体战略策划建设高效的组织团队外部沟通交流经营计划制定、分解、控制20%15%50%15%问题十：过于集权，一方面，使得高层忙碌于事务性的工作，忽略了问题：关于中层领导的职权，你认为：本年完成投资额按从左图可以看出，关于中层领导的职权，44%的人认为如给予中层更多的权利，他们会把本部门的工作作的更好；18％的人认为没有足够的权利把本部门的工作作好。中层领导在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大权利的比例是67%。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》另一方面遏制了中层干部的积极性，同时也不利于新骨干的培养与成长由于公司没有一个可以度量的完整的目标责任体系，相应地分权管理的“权”即实现目标的决定权和指挥权在高层自然集权，在中层要求分权。问题：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面您是否需要更大的权力？问题：关于中层领导的职权，你认为：本年完成投资额按从左图可以组织诊断报告(二综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织结构设计原则组织结构导读：组织结构演变综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（一）时间重大事件1987年7月西南电业管理局二滩水电站工程管理局筹备处成立1988年4月1日二滩水电开发公司筹备组正式开展工作1989年10月20日二滩水电开发公司正式成立1995年6月27日二滩水电开发有限责任公司成立（根据《公司法》改制）1996年10月18日组建二滩水力发电厂，总装机容量330万千瓦，年均发电能力170亿千瓦时1993年11月二滩水电工程实现大江截流1997年11月导流洞下闸1998年5月1日水库开始蓄水筹备期初创期建设期1990年10月6日组建二滩水电工程公司1991年9月14日工程正式开工(1987-1994)第一阶段(1995-1998)第二阶段公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发展并重时期（二）时间重大事件1999年3月第三台机组投产1999年6月第四台机组投产1999年9月第五台机组投产建设发展向经营转变1999年12月第六台机组投产，二滩水电站全部建成投产1998年8月18日第一台机组并网发电1998年12月第二台机组投产(1999-2001)第三阶段2000年9月工程竣工生产、经营与发展并重二届五次董事会新的领导班子上任2002年7月公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第三阶段建二滩公司组织机构演变总图第一阶段（1991-1994）第三阶段（1999-2002.3)组织形式特点第二阶段（1995-1998）二滩公司二滩公司二滩公司EECEEC多经电厂项目建设为主建设为主生产经营为主EEC二滩公司组织机构演变总图第一阶段第三阶段组织特点第一阶段（1991-1994)组织机构图：公司已经发展成为一个独立于四川电力局的经济实体，但没有明确的投资方，仍是一个部省共管，政府下属的一个水电建设单位总经理副总经理兼EEC总经理副总经理兼EEC副总经理副总经理总会计师总经济师行政处外事处技合处财务处物资处人事处办公室总经理办公室管理处成都办事处开发研究处二标工程师代表一标工程师代表代表办/监理部/合同部/技术部代表办/监理部/合同部/技术部第一阶段（1991-1994)组织机构图：公司已经发展成为一第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（一）董事会监事会党委书记党委副书记专家咨询委员会总经理二滩水电站项目经理项目副经理副总经理总经理事务助理总会计师综合办公室合同部技术部物资部机电部政治工作部机关工会审计监察处计划合同处外事处开发研究室电厂筹建处管理处财务处人事劳动处办公室信息中心行政管理处成都办北京办外事处昆明办总工程师第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国际工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（二）EEC办公室二滩工程公司总经理工程师实验室合同部工程监理部技术部代表办公室拱坝项目工程师代表咨询专家助理合同部工程监理部技术部代表办公室合同部工程监理部技术部代表办公室厂房项目工程师代表咨询专家助理机电项目工程师代表咨询专家助理助理施工协调施工协调第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行第三阶段（1999-2002.3）初步完成“建设型”向“经营型”的转变，以“四部一室加电厂”的组织机构取代了建设期的管理机构董事会总经理监事会企划室经营部财务部建设项目管理部事务管理部电厂政策程序行政事务战略研究人力资源经营生产的计划编制电量销售与电费结算合同管理与成本控制经营生产的统计与分析移民征地工作概预算的编制与审查资金管理组财务信息管理组综合管理组两办财务组成本利润管理组投资管理组技术管理内外支持条件与关系协调设备管理财务管理材料设备二滩项目部官地项目部基地建设项目部其它工程部劳动工资管理信息管理涉外事务综合事务物业管理内部审计运行检修生技财务政治水工厂办第三阶段（1999-2002.3）初步完成“建设型”向“经营截至2002年3月二滩水电开发有限责任公司组织机构现状：一个本部三条线，本部机构演变为：“六部一室”总经理陈云华董事会监事会总经理工作部经营部财务部建设发展部事务管理部现场综合办公室政治部副总经理马德民副总经理陈武生副总经理张玉齐副总经理张肇刚副总经理史洪德党委副书记王洪亮咨询委员会二滩水力发电厂二滩建设咨询工程公司二滩多经发展总公司截至2002年3月二滩水电开发有限责任公司组织机构现状：一个二滩水电开发有限责任公司组织结构定岗定编现状总经理工作部17人经营部20人财务部21人建设发展部26人事务管理部56人现场综合办公室8人政治部9人副总经理马德民副总经理陈武生副总经理张玉齐副总经理张肇刚副总经理史洪德党委副书记咨询委员会3人二滩水利发电厂179人二滩建设咨询工程公司55人二滩多经发展总公司59人总经理陈云华董事会监事会7人157人在岗员工共464人改革研究小组等人二滩水电开发有限责任公司组织结构定岗定编现状总经理经营部财务从组织构架上看，二滩水电开发有限责任公司可划分为六大模块，各自发挥不同的功能总经理工作部政治部建设发展部现场管理办公室事务管理部财务部经营部董事会经营层公司治理结构模块发展模块生产运作模块子公司模块经营模块职能部门模块二滩水利发电厂二滩发多经发展总公司二滩建设咨询工程公司从组织构架上看，二滩水电开发有限责任公司可划分为六大模块，各综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织结构设计原则组织结构导读：组织结构设计原则综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以实现公司战略三角协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、组织结构设计需要考虑的四个因素组织结构设计需要考虑的四个因素从电力行业供应链上看，随着二滩公司从电力生产向电力生产、营销、建设角色转变，公司发展战略的演变需要公司组织结构也相应调整用户电网运营

电力营销电力生产电厂建设用户电网运营电力营销电力生产电厂建设

表示二滩所在的环节表示二滩现有但仍没有从真正意义上开展表示二滩不涉及的环节

二滩二滩目前未来从电力行业供应链上看，随着二滩公司从电力生产向电力生产、营销综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织结构设计原则组织结构导读：问题诊断综述人力资源发展战略组织结构其他职能组织结构演变问题诊断组织问题一：二滩公司目前机构臃肿，导致人浮于事，效率低下公司总资产装机容量发电量下属单位数量二滩公司263.78亿元330万KW127亿度EEC和三产公司共两个山西地电197.46亿元348.35万KW183.4亿度直属企业：11个控股企业：7个参股企业：15个公司总部人数行政后勤/档案文秘/总经理事务/公共关系人力资源职能财务职能工程建设/计划合同二滩公司1712582134山西地电3834613（含子公司10人）二滩电厂179542001年二滩公司与山西地方电力集团主要指标对比表问题一：二滩公司目前机构臃肿，导致人浮于事，效率低下公司总资改革前山西地电集团总部组织结构及人员编制图（66人）董事会7人监事会总经理党委：董事会成员发电管理8人办公室10人人力资源5人财务部11人工程管理9人农村电气7人审计与法律事务部1计划部6人战略发展部2人副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理三产公司改革前山西地电集团总部组织结构及人员编制图（66人）董事会7改革后山西地电集团总部职能部门岗位编制（28+11人）董事会7人监事会总经理党委：董事会成员4人集团工作部3人人力资源4人财务部5人产业管理部5人投资管理部5人副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理三产公司工程管理公司10人改革后山西地电集团总部职能部门岗位编制（28+11人）董事会二滩电厂组织结构及人员编制图（179人）厂长水工部17人生技部9人办公室5人检修部86人财务部10人生产副厂长总工程师党委副书记运行部48人二滩电厂组织结构及人员编制图（179人）厂长水工部生技部办公有些部门内部结构设置和人员配置不符合公司战略定位的需要，造成“有人没事做，有事没人做”水工专业7人施工专业5人流域中心2人公司环保办2人机电专业6人建设发展部（26人）经理1副经理1副经理1经理助理1定位：履行后续项目建设的业主职责职责：市场预测、项目选择优化设计促进立项2005年后项目管理移民环保物资供应合同管理建设管理部是由原来的既是业主又是监理的项目运作方式发展保留下来的，人员专业特点适合直接参与施工建设。现在公司的后续发展的定位是履行业主职责，需要的是具有项目管理能力、组织协调能力等方面的人才。目前建设管理部的内部机构设置和人员配置无法适应公司战略定位的变革。例有些部门内部结构设置和人员配置不符合公司战略定位的需要，造成项目法人管理的发展趋势是“小业主、大监理”业主咨询顾问材料设备设计施工监理含技术、法律、市场和经济委托与被委托被监理监理与合同合同合同项目法人选择合适的项目公司——中介机构来替业主建设项目，业务范围包括工程咨询、设计、监理等。业主可通过自身精简的工程管理机构和中介机构的运作，使自己的投资收益获得最大效益和回报“小业主，大监理”模式决定了项目法人工程的管理人员要少而精，管理队伍的精简和人员素质的培训是项目成功的保障管理人员应具备相当的知识，包括：对工程项目整体过程和建设程序清楚的了解；能够明确生产和基建两个关系，即工程设计和设备选型与机组整体水平以及效益的相互影响关系，项目工程中质量、造价和进度间的辨证关系；分管物资、技经和质检的人员，能理解工程对自身业务的具体要求等项目法人管理的发展趋势是“小业主、大监理”业主咨询顾问材中电国华电力股份有限公司建设发展部门设置发展规划经理1人规划及前期高级主管1人招投标业务主管1人基建计划高级主管1人规划及前期主管1人工程管理经理1人工程安全质量主管1人技经业务主管1人总裁发展副总裁共8人规划及前期高级主管1人招投标业务主管1人基建计划高级主管1人规划及前期主管1人工程安全质量主管1人技经业务主管1人总经理计划发展部经理2人副总经理1人北京国华共8人中电国华电力股份有限公司建设发展部门设置发展规划经理1人规划作为公司业务单元的支持服务部门，职能部门的人员过多，占员工总数的71%即使在目前建设发展部和经营部两个一线业务部门人员数量不变的情况下，目前职能部门的人数所占比例明显过大。人员的臃肿会造成工作效率的下降，同时造成公司的内部不公平。臃肿的职能机构如何能保证公司整体高效的运行呢？？总部情况电厂情况作为公司业务单元的支持服务部门，职能部门的人员过多，占员工总有些内部的功能单位与公司的功能脱节，公司承担了部分社会职能办公室18人信息中心11人人事办公室6人北京办事处9人昆明办事处15人经理1副经理1副经理1医务室6人例公司从建设施工的定位向业主定位转型后，无论是目前还是将来，已经不再有因现场施工而产生的对医务室的需求。作为一个国内一流、国际有名的独立发电企业，在市场化机制运作下，公司的公费医疗制度必须向医疗保险制度改革。在社会医疗保障体制和商业医疗保险的体制下，二滩公司内部的医务室已经没有存在的必要了。有些内部的功能单位与公司的功能脱节，公司承担了部分社会职能办问题二：管理层级过多、管理幅度过小，导致信息失真，效率低下，很容易产生越级指挥和多头领导高层管理人员中层管理人员基层员工7人35人136人从公司总经理到员工共7级总经理级副总经理级部门经理级部门副经理级经理助理级小组员工通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。二滩基层员工136人，合理的中层管理人员应在9-17人之间，目前35人明显过多。为了提高效率不得不越级指挥，越级指挥直接就导致多头领导问题二：管理层级过多、管理幅度过小，导致信息失真，效率低下，本年完成投资额按从左图可以看出，公司有五分之一的员工认为在日常管理中，上下级的指令和汇报有越级现象普遍发生;高层领导越级布置工作时有发生的比例占到半数以上。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》员工问卷反映上下级的指令和汇报确实存在越级现象问题：公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？问题：高层领导跨过你的上级直接向你布置工作的现象

越级指挥仅限于以下情况紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；直接下级不听从指挥，拒绝服从；下级无力完成工作，准备取缔其职务时；必要时的整体指挥。本年完成投资额按从左图可以看出，公司有五分之一的员工认为在日员工普遍反映存在多头指挥，同时多个领导布置工作的现象时有发生本年完成投资额按从左图可以看出，经常、有时、偶尔出现多个领导向员工分派任务的情况比例达到69%;多个领导同时向员工布置任务的情况偶尔、经常发生的比例占到61%。资料来源：《二滩总部管理咨询调查问卷》多头指挥后果：破坏了公司统一指挥的原则，下级将无所适从，管理混乱，会削弱下级对本部门的责任感和积极性；直接上级必须唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。问题：高层领导跨过你的上级直接向你布置工作的现象问题：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？员工普遍反映存在多头指挥，同时多个领导布置工作的现象时有发生问题三:二滩在计划层面不全面和缺失根据计划跨越的时间间隔划分根据计划的范围划分根据计划的内容划分定义二滩现状不全面发展计划不全面，总部生产计划、营销计划缺失资料来源：访谈划分标准战略计划：战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划战术计划：战术计划则是指规定总体目标如何实现的细节计划长期计划：长期计划的期限一般多在5年以上短期计划：短期计划是指一年以内的期间计划综合计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排专业计划是对某一专业领域职能工作所做的计划具体来说，在表现形式上计划又分宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。不全面散落在各个部门缺失散落在各个部门问题三:二滩在计划层面不全面和缺失根据计划跨越的时间间隔划分雅砻江流域梯级开发时间安排并没有落实到相关部门、各个活动环节乃至个人项目装机容量（万千瓦）（台数×单机容量）前期工作进展情况拟开工年份拟投产年份备注所有活动计划并没有落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。锦屏一级360；6*60选坝报告2001年通过审查；2002年5月完成项目建议书编制；2003年9月完成可研工作20052013锦屏二级440；8*55长隧道施工专题报告2001年通过审查；2001年11月开始预可重编20072014两河口300;6*50开发方式研究报告2002年3月通过咨询，年完成最终报告审查20122020官地180；5*36可研已经通过审查20152020桐子林45；3*15可研已经通过审查20152020总计995雅砻江流域梯级开发时间安排并没有落实到相关部门、各个活动环节锦屏一级水电站工作进度图（一）锦屏一级水电站工作进度图（一）雅砻江梯级电站其它工作进度图（三）雅砻江梯级电站其它工作进度图（三）锦屏二级、两河口工作进度图（二）锦屏二级、两河口工作进度图（二）二滩的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点计划的目的：※是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向※减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果※减少重叠性和浪费性的活动※设立目标和标准以便于进行控制计划的特点指导性可实现性预见性灵活性二滩现行计划中存在的一些缺陷：★计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性★计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能★计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性★相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程二滩的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点计收集资料，确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡

编制并下达执行计划

完整计划工作步骤二滩现状计划是企业执行管理职能首要的任务，有关公司总体目标和战略方案的计划散落在公司董事会决议形成的远、中、近期战略目标上。有关总体目标如何实现的细节计划零星体现在建设发展部、经营部等部门的计划上。没有对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；对某一专业领域职能工作所做的计划比较全面的也仅仅财务部的全面预算计划。战略体系本身不健全导致公司目标计划体系不完整收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总收集资料，确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡

编制并下达执行计划

完整计划工作步骤二滩现状由于没有完整的目标体系，因此公司总体目标自然而然也没有系统地沿空间和时间两个方向进行分解，无法落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人，同时也无法将长期目标分解为各个阶段的分目标。公司中较高层次或较长时期的目标（总体目标/长期目标）与较低层次或较短时期的目标（部门、环节、个人的目标/各阶段的目标）相互间的指导及保证关系显然缺乏。没有科学分解公司总体目标，也没有用各部门、岗位的分目标来保证总目标的实现收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总收集资料，确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡

编制并下达执行计划

完整计划工作步骤二滩现状由于没有完整的目标结构，各部门在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求显然缺乏，导致公司综合平衡人、才、物、信息等资源自然缺乏依据；同时各部门之间任务与能力平衡功能也缺乏；总经理工作部战略研究岗位负责公司的战略制定及规划，但目前现状仅仅是一些专题研究；经营部也仅仅是电力计划的编制；财务部仅仅是有关财务的全面预算管理计划。各部门任务、资源、能力综合平衡功能无法实现，各个部门墨守成规各自为政收集资料，确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总计划缺失的后果部分计划缺失计划制定不明确计划脱离实际不能切实贯彻公司战略只能见事拆招，无法作出整体筹划，从而提高效率和效益不能统一公司人员的行为目标没有衡量依据，无法对公司和部门的年度业绩衡量计划缺失的后果部分计划缺失计划制定不明确计划脱离实际不能切实问题三：职能设置不完全，重要职能被弱化或缺失，满足日常管理和公司发展的需要例人力资源岗位的设置，目前主要是岗级管理、培训和人事管理，但大部分重要的职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯管理等）缺失，造成公司的人力资源不能为公司的发展提供人才方面的支持，即不能留住优秀的人才，也不能很好地培养人才。营销岗位的设置，没有体现真正意义上的现代营销职能，大部分的现代