【干部管理】干部管理体系建设课件

干部管理体系建设干部管理体系建设1华为干部管理七步曲1.明确使命与责任2.建立干部标准3.干部任用程序4.干部能力发展5.干部评价与激励6.干部梯队建设和后备干部培养7.干部监察华为干部管理七步曲1.明确使命与责任2.建立干部标准3.干部2干部管理使命与责任践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存干部管理使命与责任践行和传承公司核心价值观，聚焦客户需求和客3干部要担负起公司文化价值观的传承一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又有自我批判的能力。接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。干部要担负起公司文化价值观的传承一个企业能长治久安的关键，是4干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。长期有效增长本质是公司价值增长增长吸引和保留人才获得外部资源的整合力消化社会成本的增长和内部熵增长期利益的本质是生存的机会，短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础追求“一定利润水平上的成长最大化”，不以股东利益最大化为目标，为长期增长和获取可持续利润奠定基础有效粗放经营不可持续，必须强调又质量、有内涵的增长财务结果是衡量有效性的基本标准干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长华为从规模增长到5干部管理体系介绍评价机制奖惩机制素质标准 招聘甄选 竞聘上岗职业发展计划 轮岗计划 接班人计划 立体式培训任前公示 导师制 基地培养考察 素质测评 考核 述职分层管理 奖惩 班子建设选拔机制培养机制干部管理体系介绍评价机制选拔机制培养机制6目

录CONTENTS01干部选拔机制干部培养机制干部评价机制干部奖惩机制目录CONTENTS01干部选拔机制干部培养机制7干部的标准干部标准成就力影响力服务力管理力认知力个人力成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务。分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改进措施。自我控制：有效控制自我情绪。弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。组织承诺：将组织任务置于最重要地位。干部的标准干部标准成就力影响力服务力管理力认知力个人力成就8干部选拔机制路径图关键岗位干部发展项目(DP计划)继任管理(TSP计划)人岗匹配综合答辩干部任期深思新上岗干部90天转型任命干部标准在岗新上岗6个月1年-3年3年→持续评价与提升（绩效/监察/发展）淘汰学习《新上岗干部的要求》，配备干部导师进行指导品德/核心价值观关键经验/干部四力离任快照任命新岗位在岗新上岗在岗3年以上6个月1年-3年3年→在岗新上岗在岗3年以上6个月1年-3年3年→质量回溯在岗3年以上提拔新岗位之字流动干部选拔机制路径图关键岗位干部发展项目(DP计继任9干部管理业务架构以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命角色认知人岗匹配后备干部总队干部监察发展干部管理业务架构以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运10目

录CONTENTS01

干部选拔机制02干部培养机制干部评价机制干部奖惩机制目录CONTENTS01干部选拔机制02干部培养机制干部11“7-2-1模型”

是干部发展中的主要模式70%20%10%100%能力提升70%的能力通过工作实践中得来项目制工作跨部门工作轮岗10%的能力通过课堂培训得来20%的能力通过辅导反馈得来思想导师导师、教练担任兼职讲师，高层干部亲自授课360度反馈批评与自我批评“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式70%20%10%12干部成长机制轮岗深度(做人做事中成长)成长阶梯纵向(做人中做事)领导综合能力提升横向(做事中做人)专业拓展晋升、轮岗晋升、轮岗人力资源财务营销专业技术经营养成培训晋升培训发展培训学习培训当讲师带团队接受指导工作加压重点培养领导艺术、技能、素质、思考力、执行力干部成长机制轮岗深度(做人做事中成长)纵向(做人中做事)横向13立体式培养详解3-

Ⅰ-A做人－薰3-

Ⅰ-B做人－学3-

Ⅰ-C做人－习3-

Ⅰ-D做人－用3-Ⅱ

-A做事－薰3-Ⅱ

-B做事－学3-Ⅱ

-C做事－习3-Ⅱ

-D做事－用内容态度文化方法理念尝试理解实践渗透指导他人规范行为知识规范知识技巧规范工具找切入点熟练应用应用推广改进创新方式导师制集中授课职业规划角色转换向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习做悟总结讲会反思会共享带团队规范行为导师制集中授课工作加压职业规划轮岗向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习演练完成作业教练引导反思调整传授经营良好共同成长流程清晰统一工具立体式培养详解向他人学集中培训自我学习反思学习共享学14导师与学员标准导师选拔标准1、具备理论高度和实践经验，德才兼备、为人师表；2、语言表达和沟通协调能力强，善于指导和培育；3、与学员优势互补。学员选拔标准1、在职干部中胜任有潜力和不胜任有潜力的。2、在职干部分为：胜任有潜力、胜任无潜力、不胜任有潜力、不胜任无潜力。干部接班人选年度综合评议中有潜力人选。导师与学员标准导师选拔标准学员选拔标准15导师制考核导师的考核以指导计划所列改进项目和工作业绩为主要指标。以工作态度、基本能力、职业能力等方面考察为辅助考核指导。依据指导效果和学习效果分别考核导师与学员。对导师考核对学生考核指导效果评分（D）70%30%学习效果评分（X）30%70%最终评分P=D×70%＋X×30%=D×30%＋X×70%注：X为导师所带全部学生考核平均分导师制考核导师的考核对导师考核对学生考核指导效果评分70%316干部的能力培养发展分层分类的学习发展项目战略性思考业务架构的搭建长期发展的路标设计挑选培养一线经理授权、信任、倾听了解不熟悉的业务全局视野独立贡献者个人成就通过他人完成工作分配工作、评估绩效激励、辅导、反馈管理经理人团队包容、欣赏平衡短期业绩与长期战略管理不熟悉的功能组合……“舒适区”干部管理高级研讨班GMDP基层干部转身专业任职能力提升干部的能力培养发展分层分类的学习发展项目战略性思考挑选培养一17人才继任计划：面向未来发展建立梯队继任3Two-Job

Away继任2One-Job

Away继任1ReadyNow现任聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展WorkplaceGM

Program关键经验路径已经达到目标岗位所需的全部标准基于关键的职责进行赋能干中学，“Just-in-time”学习离目标岗位标准还差1-2项关键能力在未来1-2年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能力在未来3-5年左右成熟尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排人才继任计划：面向未来发展建立梯队继任3Two-Jo18基层干部在岗胜任力提升述职与综合答辩业务过硬思想过硬公司内容平台：学习资源/实践指导/案例总结澄清期望实践检验验收

在岗实践（共约5-6个月）（1小时/人）通用方案项目目的更有效的促进干部理解并承担起新的岗位角色基于在岗位上的实际责任结果，验证干部对核心价值观和岗位角色的理解与践行，强化持续选拔的导向，提升干部队伍整体质量通过澄清期望—实践检验—验收，规范干部新上岗阶段的发展和管理，作为新任干部人岗匹配的检验依据有岗位安排或任命人岗匹配核心价值观及角色认知学习研讨（3天）对象适用对象：第一次从兵到班排长，实际承担绩效管理责任的基层主管。名单输出：由直接主管推荐，上级主管审核，地区部AT审批。基层干部在岗胜任力提升述职与综合答辩业务过硬思想过硬公司内容19参考：H公司干部90天转身模型框架主管教练导师新上岗干部三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部的转身成功转身路径图的四步骤是制定使能计划、及新上岗干部做好自身转身的理论基础和参考工具Step1:我该如何为新角色的成功做准备？Step2:我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3:我该怎样加强有效的影响力？Step4:我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？成功转身路径图华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期前期准备第1-30天第31-60天第61-90天第91-180天得知你被选中融入团队建立关系规划速赢加强影响走上轨道转身期结束参考：H公司干部90天转身模型框架主管教练导师新上岗三个角色20目

录CONTENTS干部选拔机制干部培养机制03干部评价机制04

干部奖惩机制目录CONTENTS干部选拔机制03干部评价机制04干部21建立干部评价标准践行核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭；能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验发展对象（人才）选拔对象（人财）淘汰对象（人裁）防控对象（人材）高低高低绩效（责任结果）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）清晰对干部的要求和标准建立干部评价标准践行核心价值观是衡量干部的基础；高低高低绩22干部四力是持续取得高绩效的关键行为特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系业务经验人员管理项目经营担当盈亏管理经验区域经验特定区域经验基层经验特殊经验开创性经验扭转劣势业务变革高级干部要有决断力和人际连接力中层干部要有理解力基层干部要有执行力经验能力建立干部能力和经验词典干部四力是持续取得高绩效的关键行为特定业务经验业务经验人员23华为对干部的成功经验要求优先从成功团队中选拔干部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部大仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人猛将必发于卒伍宰相必起于州郡华为对干部的成功经验要求优先从成功团队中选拔干部优先从主攻战24干部评价的应用根据企业特征与个人特征使用干部变化型独立型自我表现型重复型服从型严谨型初创期成长期成熟期再创业期根据性格特点配置领导班子传统型R现实型C企业型E社会型S艺术型A研究型I干部评价的应用根据企业特征与个人特征使用干部变化型独立型自我25继任计划核心：“四点一线”继任计划核心：“四点一线”26目

录CONTENTS干部选拔机制干部培养机制干部评价机制04干部奖惩机制目录CONTENTS干部选拔机制04干部奖惩机制27干部任用程序年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准干部任用流程：三权分立负责日常直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权建议权建议否决权审核权评议权否决权弹劾权干部任用程序年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形28干部激励分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部目标制定亲力亲为制定PBC自上而下层层沟通，确保达成共识确保与共识战略及目标保持一致PBC02030104结果应用严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油对绩效不达标的及时实施PIP对不合格干部及时调整工作绩效辅导关注下属的绩效实施过程发现问题及时进行绩效辅导避免平日不关注，年底搞运动结果应用绩效结果评价时采用集体评议管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位干部激励分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标29干部激励向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值而把它当做比利益更重要的一种分配价值我给你个机会，你大侠了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会干部不是终身制，高级干部也要能上能下，在任期届满要通过述职报告接受评议降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来把工作作为工作的报酬干部能上能下干部激励向有成功实践结果的干部，提供更有挑战干部不是终身制，30不合格干部调整中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。干部末位淘汰不合格干部调整中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降31利用干部管理工具进行例行的规范化管理TSP(TalentSuccession

Plan)目的：管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险要点：①

澄清战略和组织的人才诉求②

建立干部梯队资源池③

制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job-Away/Two-Job-Away）①

作为干部任用的依据MFP(Manager

FeedbackProgram)目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围要点：①

员工反馈（在线问卷）②

MFP反馈会议③

经理人提升计划与行动ADD(Annual

AppointmentDecision)目的：预测未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持要点：①

通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选②

集中决策，最优配置③

关键岗位新任干部转型期赋能计划，帮助其成功转型加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险利用干部管理工具进行例行的规范化管理TSP目的：管理干部空缺32干部管理体系建设干部管理体系建设33华为干部管理七步曲1.明确使命与责任2.建立干部标准3.干部任用程序4.干部能力发展5.干部评价与激励6.干部梯队建设和后备干部培养7.干部监察华为干部管理七步曲1.明确使命与责任2.建立干部标准3.干部34干部管理使命与责任践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存干部管理使命与责任践行和传承公司核心价值观，聚焦客户需求和客35干部要担负起公司文化价值观的传承一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又有自我批判的能力。接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。干部要担负起公司文化价值观的传承一个企业能长治久安的关键，是36干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。长期有效增长本质是公司价值增长增长吸引和保留人才获得外部资源的整合力消化社会成本的增长和内部熵增长期利益的本质是生存的机会，短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础追求“一定利润水平上的成长最大化”，不以股东利益最大化为目标，为长期增长和获取可持续利润奠定基础有效粗放经营不可持续，必须强调又质量、有内涵的增长财务结果是衡量有效性的基本标准干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长华为从规模增长到37干部管理体系介绍评价机制奖惩机制素质标准 招聘甄选 竞聘上岗职业发展计划 轮岗计划 接班人计划 立体式培训任前公示 导师制 基地培养考察 素质测评 考核 述职分层管理 奖惩 班子建设选拔机制培养机制干部管理体系介绍评价机制选拔机制培养机制38目

录CONTENTS01干部选拔机制干部培养机制干部评价机制干部奖惩机制目录CONTENTS01干部选拔机制干部培养机制39干部的标准干部标准成就力影响力服务力管理力认知力个人力成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务。分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改进措施。自我控制：有效控制自我情绪。弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。组织承诺：将组织任务置于最重要地位。干部的标准干部标准成就力影响力服务力管理力认知力个人力成就40干部选拔机制路径图关键岗位干部发展项目(DP计划)继任管理(TSP计划)人岗匹配综合答辩干部任期深思新上岗干部90天转型任命干部标准在岗新上岗6个月1年-3年3年→持续评价与提升（绩效/监察/发展）淘汰学习《新上岗干部的要求》，配备干部导师进行指导品德/核心价值观关键经验/干部四力离任快照任命新岗位在岗新上岗在岗3年以上6个月1年-3年3年→在岗新上岗在岗3年以上6个月1年-3年3年→质量回溯在岗3年以上提拔新岗位之字流动干部选拔机制路径图关键岗位干部发展项目(DP计继任41干部管理业务架构以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命角色认知人岗匹配后备干部总队干部监察发展干部管理业务架构以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运42目

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干部选拔机制02干部培养机制干部评价机制干部奖惩机制目录CONTENTS01干部选拔机制02干部培养机制干部43“7-2-1模型”

是干部发展中的主要模式70%20%10%100%能力提升70%的能力通过工作实践中得来项目制工作跨部门工作轮岗10%的能力通过课堂培训得来20%的能力通过辅导反馈得来思想导师导师、教练担任兼职讲师，高层干部亲自授课360度反馈批评与自我批评“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式70%20%10%44干部成长机制轮岗深度(做人做事中成长)成长阶梯纵向(做人中做事)领导综合能力提升横向(做事中做人)专业拓展晋升、轮岗晋升、轮岗人力资源财务营销专业技术经营养成培训晋升培训发展培训学习培训当讲师带团队接受指导工作加压重点培养领导艺术、技能、素质、思考力、执行力干部成长机制轮岗深度(做人做事中成长)纵向(做人中做事)横向45立体式培养详解3-

Ⅰ-A做人－薰3-

Ⅰ-B做人－学3-

Ⅰ-C做人－习3-

Ⅰ-D做人－用3-Ⅱ

-A做事－薰3-Ⅱ

-B做事－学3-Ⅱ

-C做事－习3-Ⅱ

-D做事－用内容态度文化方法理念尝试理解实践渗透指导他人规范行为知识规范知识技巧规范工具找切入点熟练应用应用推广改进创新方式导师制集中授课职业规划角色转换向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习做悟总结讲会反思会共享带团队规范行为导师制集中授课工作加压职业规划轮岗向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习演练完成作业教练引导反思调整传授经营良好共同成长流程清晰统一工具立体式培养详解向他人学集中培训自我学习反思学习共享学46导师与学员标准导师选拔标准1、具备理论高度和实践经验，德才兼备、为人师表；2、语言表达和沟通协调能力强，善于指导和培育；3、与学员优势互补。学员选拔标准1、在职干部中胜任有潜力和不胜任有潜力的。2、在职干部分为：胜任有潜力、胜任无潜力、不胜任有潜力、不胜任无潜力。干部接班人选年度综合评议中有潜力人选。导师与学员标准导师选拔标准学员选拔标准47导师制考核导师的考核以指导计划所列改进项目和工作业绩为主要指标。以工作态度、基本能力、职业能力等方面考察为辅助考核指导。依据指导效果和学习效果分别考核导师与学员。对导师考核对学生考核指导效果评分（D）70%30%学习效果评分（X）30%70%最终评分P=D×70%＋X×30%=D×30%＋X×70%注：X为导师所带全部学生考核平均分导师制考核导师的考核对导师考核对学生考核指导效果评分70%348干部的能力培养发展分层分类的学习发展项目战略性思考业务架构的搭建长期发展的路标设计挑选培养一线经理授权、信任、倾听了解不熟悉的业务全局视野独立贡献者个人成就通过他人完成工作分配工作、评估绩效激励、辅导、反馈管理经理人团队包容、欣赏平衡短期业绩与长期战略管理不熟悉的功能组合……“舒适区”干部管理高级研讨班GMDP基层干部转身专业任职能力提升干部的能力培养发展分层分类的学习发展项目战略性思考挑选培养一49人才继任计划：面向未来发展建立梯队继任3Two-Job

Away继任2One-Job

Away继任1ReadyNow现任聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展WorkplaceGM

Program关键经验路径已经达到目标岗位所需的全部标准基于关键的职责进行赋能干中学，“Just-in-time”学习离目标岗位标准还差1-2项关键能力在未来1-2年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能力在未来3-5年左右成熟尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排人才继任计划：面向未来发展建立梯队继任3Two-Jo50基层干部在岗胜任力提升述职与综合答辩业务过硬思想过硬公司内容平台：学习资源/实践指导/案例总结澄清期望实践检验验收

在岗实践（共约5-6个月）（1小时/人）通用方案项目目的更有效的促进干部理解并承担起新的岗位角色基于在岗位上的实际责任结果，验证干部对核心价值观和岗位角色的理解与践行，强化持续选拔的导向，提升干部队伍整体质量通过澄清期望—实践检验—验收，规范干部新上岗阶段的发展和管理，作为新任干部人岗匹配的检验依据有岗位安排或任命人岗匹配核心价值观及角色认知学习研讨（3天）对象适用对象：第一次从兵到班排长，实际承担绩效管理责任的基层主管。名单输出：由直接主管推荐，上级主管审核，地区部AT审批。基层干部在岗胜任力提升述职与综合答辩业务过硬思想过硬公司内容51参考：H公司干部90天转身模型框架主管教练导师新上岗干部三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部的转身成功转身路径图的四步骤是制定使能计划、及新上岗干部做好自身转身的理论基础和参考工具Step1:我该如何为新角色的成功做准备？Step2:我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3:我该怎样加强有效的影响力？Step4:我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？成功转身路径图华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期前期准备第1-30天第31-60天第61-90天第91-180天得知你被选中融入团队建立关系规划速赢加强影响走上轨道转身期结束参考：H公司干部90天转身模型框架主管教练导师新上岗三个角色52目

录CONTENTS干部选拔机制干部培养机制03干部评价机制04

干部奖惩机制目录CONTENTS干部选拔机制03干部评价机制04干部53建立干部评价标准践行核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭；能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验发展对象（人才）选拔对象（人财）淘汰对象（人裁）防控对象（人材）高低高低绩效（责任结果）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）清晰对干部的要求和标准建立干部评价标准践行核心价值观是衡量干部的基础；高低高低绩54干部四力是持续取得高绩效的关键行为特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系业务经验人员管理项目经营担当盈亏管理经验区域经验特定区域经验基层经验特殊经验开创性经验扭转劣势业务变革高级干部要有决断力和人际连接力中层干部要有理解力基层干部要有执行力经验能力建立干部能力和经验词典干部四力是持续取得高绩效的关键行为特定业务经验业务经验人员55华为对干部的成功经验要求优先从成功团队中选拔干部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部大仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人猛将必发于卒伍宰相必起于州郡华为对干部的成功经验要求优先从成功团队中选拔干部优先从主攻战56干部评价的应用根据企业特征与个人特征使用干部变化型独立型自我表现型重复型服从型严谨型初创期成长期成熟期再创业期根据性格特点配置领导班子传统型R现实型C企业型E社会型S艺术型A研究型I干部评价的应用根据企业特征与个人特征使用干部变化型独立型自我57继任计划核心：“四点一线”继任计划核心：“四点一线”58目

录CONTENTS干部选拔机制干部培养机制干部评价机制04干部奖惩机制目录CONTENTS干部选拔机制04干部奖惩机制59干部任用程序年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准干部任用流程：三权分立负责日常直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权建议权建议否决权审核权评议权否决权弹劾