4R执行力系统培训课件

4R执行力系统

二零零八年九月内部员工培训4R执行力系统故事：德国进口门锁经常需要更换？有人能管几万人，有人只能管几十人？故事：有人能管几万人，有人只能管几十人？交警系统与4R业务管理系统道路－企业司机－员工交警－老板红绿灯－制度罚单－即时激励4R：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！交警系统与4R业务管理系统4R：从“人对人”的管理到“事对事4R执行力系统

——一套不依赖于能人的执行管控机制4R执行力系统

——一套不依赖于能人的执行管控机制◆对公司，4R是战略实施工具：帮助企业获得战略结果的管理方式；把老板脑子里的战略变成员工的行动；让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；建立不依赖于任何人的制度运营系统。◆对个人，4R是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么实现的办法；让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward4R：组织做事最最基本的管理体系◆对公司，4R是战略实施工具：结果跟踪责任承诺结果定义即时执行力打造的高级阶段！铁打的营盘,流水的兵！4R是什么?执行力打造的高级阶段！铁打的营盘,流水的兵！4R是什么?检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统检查跟踪一对一责任结果定义即时激励4R执行力系统可以改造的是制度，而不是人性！可以改造的是制度，人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！！可以改造的是制度，而不是人性！人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！！可以改造的是制度，毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！现代管理说：人做一件好事不难，做一辈子好事也不难！－－关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制。什么是人性？什么是制度？毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！现代管理说R4即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制行为遭受挫折行为强化产生新的需求行为抑制，甚至消亡！驱动力内在需求/外在诱因即时激励得到鼓励

对的行为错的行为R4即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制行为客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？海豚如何赢得喝彩？海豚如何赢得喝彩？为什么猴子不吃香蕉了？为什么猴子不吃香蕉了？即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。——《孙子兵法》中“夫战胜攻取,而不修其功者，凶，命曰‘费留’。故曰：明君虑之，良将修之”。明确。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越用品牌分这种即时激励的方式来塑造员工行为用品牌分这种即时激励的方式来塑造员工行为种类制度加分个人成长个人的成长进步明显1-4业务执行迅速，结果满意；工作出色，价值突出；方法经典，成为标杆。1-4文化有价值的分享；有价值的帮助。1-4职业化具有职业化示范作用1-4三等功（1）三等功5（2）二等功10（3）一等功15种类制度扣分文化屏蔽重要信息；背离事实和数据乱发议论；错误指责别人伤害同事；1-4业务在规定时限内未结果；结果无价值；业务文件错别字严重或明显疏漏；违反制度或程序但未造成危害后果；1-4职业化正式场合衣冠不整；会见客户举止失当；言行有违职业操守；1-4领导背离事实错误批评员工；对工作失误和员工过错负有领导责任；1-4三级警告（1）口头警告5（2）书面警告10（3）正式警告15即时激励方式：职业品牌分种类制度加分个人成长个人的成长进步明显1-4业务执行迅速，结品牌分要利用邮件、4R墙即时宣传品牌分要利用邮件、4R墙即时宣传扣分情况逐渐减少，说明不符合公司底线的行为正在慢慢减少扣分情况逐渐减少，说明不符合公司底线的行为正在慢慢减少总得分有上升的趋势总得分有上升的趋势客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种”恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！即时激励对企业的三大好处一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。——杰克·韦尔奇韦尔奇的第一推动：写便签三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略意图韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就是一种很有效的激励。IBM在郭士纳上任不久实行了“拥抱客户”计划，也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内，至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“拥抱客户”式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1-2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。“拥抱客户”计划是IBM公司文化改革的第一步。强调我们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向，这对于我而言的确是一个重要的方法。它不仅带来了轰动效应，而且，当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。通过即时激励传递战略意图：IBM的“拥抱客户”计划战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏标准1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，背景：张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都伤心的流下了眼泪，因为那个时候，工厂都开不出工资。目的：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600台…，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”结果：对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！张瑞敏砸冰箱背景：张瑞敏砸冰箱在99年的冬天的时候，有一次公司发了一批货，是430件果奶。当时奶中有沉淀，当时卸车的时候，反过来都是沙子。闫总坚决说拉回银川。CN客户-宁夏金河乳业所有生产部的人一人买了5件果奶，然后倒入到渠中。当时是寒冷的冬天，这些人坐在渠旁边一袋袋的剪开倒掉！类似的案例：在99年的冬天的时候，有一次公司发了一批货，是430件果奶。户名得分得分原因Will-1利用公司的邮寄系统做私事，造成行政统计时发生问题，但及时发现，造成影响较小Nancy发布公司邮寄费用清单后Will回复发件人:will-周传奎发送时间:Tuesday,April12,200510:59PM主题:Re:申请支付1-2月邮政费用其中有两次是我个人交寄到英国的邮件,我没找到费用,nancy把它剔出来,我个人支付发件人:will-周传奎[mailto:will@]发送时间:2005年4月13日12:23是我错了，利用公司的邮寄系统做个人的事情，Eric请按照品牌分扣我的品牌分了但是博士您理解错了我让行政做我个人的事情了，因为邮局的人天天到公司来收信笺，因为没有时间去邮局，我把信写好，然后交给邮局的工作人员的，并说好，这笔钱由我来付；是我个人把信交给邮局工作人员的，并不是让行政给我做个人的事情From:Jack-姜汝祥(锡恩公司)Sent:Wednesday,April13,200512:13PM

原则上,我们不允许任何人用公司的系统做个人的事,制止错误最好的办法,就是不给你犯错误的机会。我早就说过,如果我因为职业化的原因让我们大家都认为优秀的员工离开,对我们都是一个双输。TRUMAN提醒你的,我们都已经上了员工培训教材的案例了,还不够,还要有一个更震撼的结局更刺激?想想吧?JENNY能够让我们的行政人员邮英国邮件吗?她做不到,你为什么做到?因为你是总经理我有时也会让JENNY或者PETER帮助我一些家事,但我自己清楚,那是不得已而为之,而且是错误的做法,我有自知之明知会大家,任何一个员工都有权拒绝执行公私不分的事,包括我的事.From:Jack-姜汝祥(锡恩公司)Sent:Wednesday,April13,200512:30PM当然,我理解错了情境,当道歉其实这样的事当时你就把钱给邮局或我们的行政又如何?因为如果不是我要求公布明细,你会发现他们的错误吗?或者你忘记了呢?当然,最好的做法就是我们完全不给自己这种机会。虽然没有造成重大损失，但是这种行为是公司所不允许的三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆户名得分得分原因Will-1利用公司的邮寄系统做私事，造成行真的吗?查一下通话记录!长城伟业高层周质询：一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通话记录。结果——发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆真的吗?查一下通话记录!长城伟业高层周质询：三大好处之三：通在你心中谁最美？有了“自我”，就没有了“别人”当你看不到团队的优秀时，他们怎么能够看到你的优秀？为什么很多领导不习惯正向即时激励呢？在你心中谁最美？为什么很多领导不习惯正向即时激励呢？－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我－－你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气－－正确地认识错误陶行知四块糖果教学生－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？北京顾问中心日结果统计（11月15日）日期总人数上交人数申请迟交人名未上交人员奖赏情况水果基金统计11月15日18人11人

young、sabrinaeric无eric未按时提交10月15日日结果，按规定罚水果基金10元。备注：1、经咨询本部同意，原北京顾问中心－angela因工作需要借调至人力资源部工作，期限2个月。从即日起，angela将不列入北京顾问中心日结果统计范围内。2、dave请假。3、lee/jordan调休4、tracy、carlos在家反省。CN公司的即时激励北京顾问中心日结果统计（11月15日）日期总人数上交人数申请CN公司的即时激励CN公司的即时激励零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励方式零成本低成本一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励客户价值——（创造、损害）公司业绩——（改善、降低）企业文化——（弘扬、损害）你的公司应该鼓励什么？反对什么？客户价值——（创造、损害）你的公司应该鼓励什么？反对什么？主题典型行为可选激励方式创造客户价值(正向激励)受到客户表扬公开表扬在4R墙上张贴客户表扬内容每月受到客户表扬次数最多的月度明星员工榜公开颁奖证书给他/她带队的机会编入公司最优服务案例每月对客户需求反应最快总经理亲笔信每月客户档案整理最完备的总经理亲笔信明星员工排行榜每月解决客户问题最多的总经理亲笔信明星员工排行榜公开颁奖证书损害客户价值(负向激励)损害客户价值，导致客户投诉经济处罚通报批评/警告强制学习降级你的公司应该鼓励什么？反对什么？主题典型行为可选激励方式创造客户价值受到客户表扬公开表扬在4主题典型行为可选择的激励措施业绩改善(正向激励)提出为公司节省费用的措施现金奖励明星员工收录员工成长记录每月应收账款控制最好的现金奖励月度明星员工

改进工作流程/方法取得效果现金奖励编入公司重大事项纪实上司的亲笔感谢信总结并分享了优秀的工作方法

公开表扬树立标杆、学习典型、以师带徒年度明星员工榜业绩考核优秀一定比例绩效奖金鼓励晋级升职指令100%完成

最佳执行奖上4R墙，采访纪实业绩降低(负向激励)因失误造成公司经济损失的行为按比例罚金公开批评警告等处理决定承诺不执行YCYA管理制度、周计划日结果制度处罚内网发布

贪污结果发现，双倍处罚

业绩考核差按比例扣发奖金降级降职你的公司应该鼓励什么？反对什么？主题典型行为可选择的激励措施业绩改善提出为公司节省费用的主题典型行为可选激励方式弘扬企业文化(正向激励)收到礼品上交的职业品牌奖收录员工成长记录

主动承担责任，挑战工作目标公开表扬、鼓励在目标达成时给高额回报给予发展机会每月提出对公司有帮助的合理化建议最多的文化传播奖以员工命名的建议

员工个人战略执行最好的最佳进步奖培训机会发展与提升损害企业文化(负向激励)被证实有损害公司形象的行为制度处罚通报批评/警告

被证实与企业价值观严重不符的行为通报批评/警告免职辞退以公谋私，贪占个人私利通报批评/警告免职辞退不遵守客户价值，导致客户投诉经济处罚通报批评/警告降级你的公司应该鼓励什么？反对什么？主题典型行为可选激励方式弘扬企业文化收到礼品上交的职业品牌奖你真的很不错！现场即时激励体验！你真的很不错！你真的很不错！你真的、真的、真的、真的、真的很不错！你真的很不错！现场即时激励体验！你真的很不错！要有事实数据，而且要真实；要公开、透明；要对事不对人，保持前后一致。即时激励的三大原则要有事实数据，而且要真实；即时激励的三大原则检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统检查跟踪一对一责任结果定义即时激励4R执行力系统小品：买火车票！小品：买火车票！背景：每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司要求,在旅途中必须保证员工晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。小刘，到火车站买十张卧铺票！！！没问题，我马上就去！！！买车票的故事背景：小刘，到火车站买十张卧铺票！！！没问题，我马上就去！！什么呀，真不会办事。老板，卧铺票已经卖完了去把小李给我叫过来！！（还是找小李办事放心）心想：找小李还不是一样的吗？反正火车票都卖完了，我就不相信找他能买到。哼！买车票的故事什么呀，真不会办事。老板，卧铺票已经卖完了去把小李给我叫过来老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。过了一会，老板出来了，对小刘说……你向人家小李学学，人家这才是做结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？你看看人家给我的东西！买车票的故事老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来小刘的回答：火车票都卖完小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。如果可以坐汽车，包车费用是XX元豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小刘的回答：火车票都卖完老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果！完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责企业中大量存在的现象……我已经按照您说的做了完成任务是对程序、过程负责企业中大在公司有两种人一种是踢球的人，一种是进球的人优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人我们一天进几个球？很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多公司却一次次地发生。任务结果踢球是任务，进球是结果在公司有两种人任务结果踢球是任务，进球是结果不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1:“门从哪儿开，人从哪儿走”R1：结果定义（Result）不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1:“门从哪儿开挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。开玩笑吧，姜博士说了，要做结果，不要做任务，没挖出水来，我一分钱都不给你！结果定义不一致导致管理问题的产生—怎么办？挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。开玩笑吧，姜博士说了，要做结果定义对组织的作用：统一目标，底线控制结果定义对员工的作用：自我承诺，交换工资公司为什么聘用你？

承诺结果，创造价值是员工的天职！R1：结果定义（Result）结果定义对组织的作用：结果定义对员工的作用：公司为什么聘用你结果定义的出发点是企业的本质属性：商业/结果交换外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看结果”。企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。R1：结果定义（Result）结果定义的出发点是企业的本质属性：商业/结果交换R1：结果定甲方：乙方：1、标的物：2、标的价格：3、交货时间：4、交货地点：5、违约责任：签字：甲方：乙方：53商业合约甲方：乙方：53商业合约建立结果平台－－结果报表之日结果建立结果平台－－结果报表之日结果时间工作地点活动安排工作成果执行/配合完成情况汇报惩罚情况2007.03.12营业部办公室有关发达订单的专题会议（重要且紧急）确定后续订单的改善方案陈婷/赵总监完成无三楼会议室目录编排的研讨（重要但不紧急）最终定案陈婷完成无营业部办公室客户邮件和部门内部日常事务的处理（重要但不紧急）基本满足内外部客户需要陈婷/小邵完成无2007.03.13培训室部门周质询会议（重要但不紧急）了解业务进展,做好本周工作的安排.陈婷/小符

10圆三楼会议室接待韩国客人和工程师（重要但不紧急）明确客户下单意向陈婷

10圆营业部办公室联系PVC塑胶垫工厂（重要但不紧急）了解全套产品信息(包括尺寸,图案,报价等)陈婷/小邵

10圆每日总结:客户的认可是我们前进的动力,加油!!!建立结果平台－－结果报表之日结果时间工作地点活动安排工作成果执行/配合完成情况汇报惩罚情况（2008年3月5日－2008年3月10日）本周主题:开发新客户本周重点工作工作类别工作内容底线结果（数量、质量）客户阶段性结果及完成时间自我奖惩承诺周一周二周三周四周五周六周日新客户开发利用网络平台信息辅以病毒式营销模式10个潜在新客户,最少1个新客户陈婷/／群发邮件/塞选意向客人/／水果基金１０圆计划销售额计划为达成本月计划１５０万销售额，本周计划完成４０万陈婷/／完成30万//完成10万／水果基金１０圆老客户维护及时传递新产品信息,了解市场需求及客户需求,推荐合适的产品给客人每周至少重点跟进一个老客户陈婷／／收集信息/推荐产品／／水果基金10圆备注:如有调整提前通知建立结果平台－－结果报表之周计划（2008年3月5日－2008年3月10日）本周主题:开发

周结果报告

（2008年2月26日——2008年3月3日）工作类别工作内容

上周计划的底线结果（时间、数量、质量）客户本周实际结果奖惩情况不足及改进措施计划销售额计划为达成本月计划１５０万销售额，本周计划完成４０万陈婷完成43万无无统计销售额统计２月份销售金额统计陈婷完成无无客户开发利用网络平台信息辅以病毒式营销模式10个潜在新客户,最少2个新客户陈婷完成,已成交3个新客人无无本周工作总结：既定了一个结果,就得围绕结果想尽办法实现它.建立结果平台－－结果报表之周结果

周结果报告

（2008年2月26日——2008年3月目标（清晰、量化）关键行动措施（必须具体、可操作、可衡量，每项一般不超过三条关键行动措施）所需资源目标完成时间奖罚承诺经营目标管理目标建立结果平台－－结果报表之月度计划目标关键行动措施（必须具体、可操作、可衡量，每项一般不超过三完成未完成未完成完成完成工作

内容目标完成状态完成情况说明

（达成率；差距／不足）改进措施经营目标完成月产值650万完成407.6万元,达成率62%,差距38%。1、投放新业务员跑业务，制定提高积极性的措施；2、控制成本，接近市场要求，增加市场份额企业发展项目可行性分析立项1、已确定新型铝型不锈钢型材项目,现开始做市场调查；2、另一个新项目在跟汤博士密切洽谈合作开发。新项目前景好，每周要跟汤博士沟通一次，争取拿到项目。工艺改进技术部没有出一份全面操作方案,车间自行制定工艺改进,没有检查依据,效果不佳要求技术部重新制定可操作、可检查、有效果的操作方案管理目标完善管理制度完成无4R项目按计划进行完成无当月工作小结

没有按月度计划的相关行动措施监督好相关部门的人员，导致8月份的工作结果不理想。未完成完成未完成完成完成建立结果平台－－结果报表之月度业绩报表完成未完成未完成完成完成工作

内容目标完成状态完成情况说明

建立结果平台－－业绩排行榜建立结果平台－－业绩排行榜建立结果平台－流行语做结果，不做任务要结果，不要理由建立结果平台－流行语做结果，不做任务建立结果平台－环境今天你结果了吗？建立结果平台－环境今天你结果了吗？对于领导者：请给我结果！对于执行者：今天我结果了吗？给自己创造一个做结果的环境！把下周的结果定义重新做过吧！结果：从今天开始！对于领导者：请给我结果！给自己创造一个做结果的环境！结果：从检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统检查跟踪一对一责任结果定义即时激励4R执行力系统在香港中路上，由于某种原因，一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做，才能尽快脱离险境？案例：案例：歹徒闹市区入店抢劫售货员呼救众人冷漠旁观

本报安康讯(记者刘宁)昨天上午，安康闹市区发生一起入店抢劫案，女售货员大声求援时，众人则冷漠旁观。男店主告诉记者，上午11点左右，一高一矮两名男子进到店里，表示要买小电器。女售货员发现较矮的一人神色异常，鬼鬼祟祟在货架上乱翻，便上前阻止。不料高个男子猛力按住售货员的手，矮个子趁机拿起一捆电线，随即，两人便夺门而逃，向培新街方向撒腿狂奔。女售货员赶到门外大声叫喊，请求行人帮助抓贼和报警。但遗憾的是，现场没有一个人肯帮她。直到店主闻讯赶来后，才向当地派出所报了案。

街头求救：无人支援仅仅是因为道德吗？歹徒闹市区入店抢劫售货员呼救众人冷漠旁观街头求救：无人1964年，一位叫凯瑟琳•吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。

街头求救：无人支援仅仅是因为道德吗？1964年，一位叫凯瑟琳•吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家责任稀释85%Vs.31%75%Vs.

38%责任稀释：如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。R2之责任稀释责任稀释85%Vs.31%责任稀释：如果是单个个体被要求借口的潜台词是责任转移，没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。R2之责任稀释借口的潜台词是责任转移，没有借口的前提是一对一责任。一对多的人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？－－这样，你就不会奇怪为什么已经安排好了就是没有结果了。责任稀释定律：人越多，责任越少！人越多的情况下，人越感到这事与我无关。责任稀释定律：人越多，重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做领导逻辑员工逻辑责任稀释定律重要事情=大家做大家做=别人做领导逻辑员工逻辑责任稀释定律你来负责的意思是你要承担这件事情的结果。下达指令的时候，责任人一定是你，而不是你们！责任的背后是利益你来负责的意思是你要承担这件事情的结果。责任的背后是利益纵向跳动横向跳动责任跳动定律纵向跳动责任跳动定律招聘需求引发的故事。。。小品：小品：为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：“进行的怎样了？”“你什么时候要解决这件事情?”“嘿！*老板，你应该做出决定了吧?““我们什么时候要采取行动?”“我们什么时候做出决定?““你什么时候才能定夺?”

——这叫作监督谁是上级？经理在为谁工作？为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。千万记住“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。

责任是一只猴子，不小心就背上了责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴案例问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象想象的那么简单…….到底谁领导谁？故事仍然在继续。。。。。案例问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象小品：销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？小品：销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了1０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”

总经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？营销部门经理说：“最近销上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上只要是猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理责任意味着风险！行动意味着风险！每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办提问；混淆责任；推脱责任；利用上司的成就感。下属抛猴子的四大绝招提问；下属抛猴子的四大绝招一个下属过来问，说我碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？要么我等，要么你回答。抛猴子第一招－－提问一个下属过来问，说我碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任！直接教他怎么做，好吗？最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价依据有问题？解题所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”你会怎么办？抛猴子第二招－－混淆责任假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：俄罗斯矿山爆炸了。。。抛猴子第三招－－推脱责任俄罗斯矿山爆炸了。。。抛猴子第三招－－推脱责任案例一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：小王：经理，早上好！经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！抛猴子第四招－－利用领导的成就感案例一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：抛事先明确：责任在你；小心提问：原则指导；角色界定：慎用“我们”；善用成就感：让员工愿意主动背猴子。猴子管理的四大法宝事先明确：责任在你；猴子管理的四大法宝你希望下属采取哪一种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3、提出建议，然后采取最终行动

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？一般情况下，员工有5种工作方式：你希望下属采取哪一种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做一般情况下，员工有五种工作方式：1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么3、提出建议，等着回答再做4、主动做，然后立即请示5、主动做，然后按程序汇报（主动性的最高级）就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。照顾好他怎样培养员工的主动性？流程怎样让员工照顾好自己的猴子？就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。照顾好他怎样培养如果你想要制造权力，凡事超越他們；如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！执行型管理者最重要的品质:让养猴人觉得自己很重要如果你想要制造权力，凡事超越他們；如果你要的是业绩，让他们超一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责、权、利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！R2－－一对一责任一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责炒菜管理逻辑—”评论者”与“参与者”把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责炒菜检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统检查跟踪一对一责任结果定义即时激励4R执行力系统R3：节点检查系统。在组织层面对战略的实际运营过程进行监控。在员工执行层面，通过信息系统定时检查责任人的完成情况。通过了解和沟通，把问题解决在过程，不让错误的发生。全世界一模一样的汉堡是检查出来的！R3：结果跟踪（Review）R3：节点检查系统。在组织层面对战略的实际运营过程进行监控。在没有检查的情况下不要相信任何承诺！“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”！IBM前CEO郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的！在没有检查的情况下不要相信任何承诺！“或许我所见过的在执行方检查就等于说：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！检查的逻辑：先小人，后君子检查就等于说：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！检查你越信任谁，你就越检查谁；你越检查谁，你就越信任谁！ 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少你越信任谁，你就越检查谁；越亲近的人越危险：监督多大，授权多事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩1.公开系统:2.公正系统:3.实效系统事实数据报表系统KPI根本原因~~~~~~~~~~~~对事不对人质询系统以事实为依据，以结果为导向；对事不对人改进：每天进步一小步质询会报告，改进措施承诺；日结果反馈汇报三大系统打造检查平台事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和公开系统－报表公开系统－报表公开系统－报表公开系统－报表哦，不让讲理由？。。。1、结果；2、奖惩；3、改进措施；4、新承诺；公正系统－－质询会哦，不让讲理由？。。。1、结果；2、奖惩；3、改进措施；4、高层质询会进行现场米总汇报一周工作结果完成情况围绕结果进行质询，这就是R3，也是4R中最为关键的一个部分。创盈公司质询体系从高层中做起，高层统一写周计划，每周进行结果完成情况质询。高层质询要传递压力，围绕贯彻公司的经营要点进行质询。构建创盈质询体系：先说未完成的，怎么解决高层质询会进行现场米总汇报一周工作结果完成情况围绕结果进行质东科实业★西部地区快速成长型企业。锡恩顾问在东科从高层入手，进行结果思维训练，特别强调了通过结果检查，自上而下地进行一对一责任分解。陈总参会时，激动地说道：“我东科如果落实不下去这个4R流程，我都觉得对不起姜老师。”“今后你质询他们，我质询你，我什么都不要，我就要结果，这个事情的时间是什么？……，我们的工作必须是清楚的，否则都是盲目的，模糊的，今后我就要结果……”陈总参加东科高层周结果承诺质询会东科实业质询会上：“什么都不要，我就要结果”！东科实业陈总参加东科高层周结果承诺质询会东科实业质询会上：“改进系统－日结果反馈改进系统－日结果反馈检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统检查跟踪一对一责任结果定义即时激励4R执行力系统执行前执行中执行后执行改变的制度,而不是人性!R1,R2R3R4战略是一个点,执行是一条线:执行前执行中执行后执行改变的制度,而不是人性!R1,R2R3团队：职业化的成长机制平台：战略实施运营平台文化：梳理沉淀优秀的商业文化·从业余到职业·从能人到法制·从传统到商业4R帮助企业实现三个方面的大超越！团队：职业化的成长机制平台：战略实施运营平台文化：梳理沉淀优凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖罚！4R执行的“五个凡是”凡是工作，必有计划；4R执行的“五个凡是”一个机构两大工具三大信仰四个平台五大入口4R带给我们什么……一个机构4R带给我们什么……4R的十六字方针：规则提前，坚守在后；原则提前，自我退后！使命：一、建立企业的法制平台：做到客观公正的监督和检查二、建立团队的成长机制：打造职业经理人生存的土壤核心理念:1.做简单不做复杂2.做透明不做封闭3.做规范不做权谋一个机构：第三方4R的十六字方针：使命：一个机构：第三方日期工作地点活动安排预期工作成果执行/配合完成情况汇报惩罚情况2008-1-21办公室完成苍南县政协投资环境提案在17：30前审核确认一份3000字以上提案，并提交给王总审阅韩必敬/王总完成（需王总修改）无一楼会议室COO助理闭卷考试在14:00前完成公司COO助理和各中心COO助理4R第三方理论知识闭卷考试韩必敬/顾问组完成无一楼会议室高层周质询会在12:00完成质询会韩必敬/王总完成无一楼会议室参加各中心、部门周质询会在17：30前列席各中心会议，并对COO助理主持作点评总结韩必敬/余月红完成无办公室检查确认检测楼文化环境悬挂在18：00前检查确认标语悬挂叶小华/韩必敬完成检查（责成叶小华22日悬挂）无2008-1-22办公室整理制订营销中心、销售管理对销售考核匹配条款在24：00前整理第一部分：销售管理部与销售业绩考核相匹配考核管控规定（初稿）

韩必敬

10元检测楼检查确认检测楼文化环境悬挂在14：00前检查确认标语悬挂完成韩必敬/叶小华

10元办公室邮件平台检视点评在24：00前对邮件平台进行检点评两封以上韩必敬

10元办公室统计汇总各车间文化环境宣传标语数量在17：30前确认各车间环境文化标语数量汇总韩必敬/各车间主任

10元每日总结：今天参与召开了四个高效的周质询会，感悟到我们的管理团队已经在路上，说明我们通过4R导入后，我们的团队执行力、团队凝聚力和自我运转能力得到迅速提升；在制造中心周质询会上，镀锌车间金胜乾同主任总结讲话时，颇为感人，他说，通过4R学习和周计划日结果的工具使用，深刻感到对自己的工作帮助和提升，立志今后要认认真真做好4R，全体参会人员给予热烈掌声，从中看到，一个原来有抵触4R，到现在有深刻感悟的一百八十度的大转变，这就是4R给我们带来的推动工作改变我们做事方式的魅力；在结果和客户价值分享会上，听到我们一线生产管理人员的4R学习心声，看到我们一线生产管理人员运用4R简单的管理工具给自己带来的成长提升；这些改变，就是通过4R学习和工具的使用，改变了每一个人的做事方式，深信在全体员工的共同努力，我们2008年度的管理规范年、团队打造年和成本管控年一定能实现预期结果。两大工具：1、结果管控表——周计划日结果日期工作地点活动安排预期工作成果执行/配合完成情况汇报惩罚情只有一种情况让人不满意，那就是没有结果只有一种情况让人感到不安，那就是没有责任只有一种方法可以管理，那就是检查只有一种方式可以得到嘉奖，那就是超越期望两大工具：1、结果管控表——周计划日结果只有一种情况让人不满意，两大工具：1、结果管控表——周计划日YCYA红黑板截至承诺检查时间已完成：截至承诺检查时间未完成：

今日提示事项1：事项2：公司高层YCYA跟踪表指令发出人指令指令发出时间承诺人YCYA执行状态承诺承诺检查时间完成汇报奖惩兑现王总车间地面油漆方案确定2008年1月2日10:40韩安卓1月31日24：00前拿出车间地面油漆方案1月31日24：00前

水果基金50元执行中王总制定08年营销计划2008年1月2日9:40武卫宏2008年1月31日晚24：00分前完成营销计划，并分解至各个片区1月31日24：00前

水果基金100元执行中王总拿出防坠器销售数量预计及完成预计销售数量所需资源2008年1月2日10:00韩安卓2008年2月5日晚24：00分前完成防坠器销售量的预计以及所需公司资源投入2月5日24：00前

水果基金200元执行中王总提交防坠落事业部全体人员08薪资及07年奖金方案2008年1月2日10:30冯金良2008年1月20日晚24：00分前完成08年薪资方案及07年奖金方案1月20日24：00前

水果基金100元执行中两大工具:2、指令跟踪表——YCYAYCYA红黑板截至承诺检查时间已完成：截至承诺检查时间未完成凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚两大工具：2、指令跟踪表——YCYA凡是工作，必有计划两大工具：2、指令跟踪表——YCYA上班是任务，创造价值才是结果！任务=结果态度=结果职责=结果三大信仰：1、结果思维上班是任务，任务=结果三大信仰：1、结果思维客户价值=钱客户价值=基业长青客户价值=核心竞争力客户价值=个人成长三大信仰：2、客户价值客户价值=钱三大信仰：2、客户价值职业、敬业、专业我敬畏真理，所以我勇往直前！我敬畏规则，所以我无所畏惧！我遵循原则，所以我至高无上！我强调价值，所以我强大无比！我坚守原则、努力工作与别人无关，只与我是一个职业员工有关！三大信仰：3、商业人格职业、敬业、专业我敬畏真理，所以我勇往直前！我坚守原则、努力只有所有员工的成长，才有公司的成长个人战略的核心，是让人获得绝对成长！个人战略的意义，是让人获得内心安宁！个人战略的价值，在于学会放弃！个人战略的突破，在于根本矛盾！只有绝对成长，才有战略人生！只有战略才可以解释一个人的行为和终极意义！四个平台：1、个人战略只有所有员工的成长，才有公司的成长个人战略的核心，是让人获得执行之星红黑榜品牌分排行榜4R墙即时激励是战略!奖励什么!公司的战略就是什么!即时激励是文化!奖励什么,公司的文化就是什么!即时激励是团队!奖励什么!团队的记忆就是什么!即时激励是财富!奖励什么!就得到什么!四个平台：2、即时激励执行之星即时激励是战略!四个平台：2、即时激励要事实，不要推测！要数据，不要空谈！要对事，不要对人！要改进，不要道歉!人们不会做你希望的，只会做你检查的！周质询月度质询年度质询四个平台：3、质询要事实，不要推测！人们不会做你希望的，只会做你检查的！周质询分享创造智慧，智慧超越困境分享创造希望，希望改变人生分享创造开放，开放打开世界分享是一种投资，分享成就，只会让你更加成就！四个平台：4、分享分享创造智慧，智慧超越困境分享是一种投资，分享成就，只会让开放PK稀缺责任节点沟通创造透明对抗产生效率选择制造价值独立获得利益平台强大团队五大入口开放沟通创造透明五大入口是什么在制造成功?是什么在制造成功?突破训练：PK突破训练：PK竞争创造稀缺！竞争创造价值！竞争创造流动！朗诵篇：PK只有竞争才有敌人！只有敌人才有胜负！只有胜负才有淘汰！只有淘汰才有活力！竞争创造稀缺！朗诵篇：PK只有竞争才有敌人！两人一组面对面坐好，盯住对方的眼睛，对视2分钟。搭档A和搭档B相互讲，每个人2分钟：分享你自己在工作中，有哪些受到不公正的对待、感觉非常委屈的经历。要求：（1）必须是真实的；（2）必须让搭档相信；（3）你自己可以不相信。分组练习：分享你自己两人一组面对面坐好，盯住对方的眼睛，对视2分钟。分组练习：分责任：责任下移突破训练：责任结论一：承担别人的责任，实际上拿走了别人的利益；结论二：要在商业中获得最大的好处，就是具备商业人格；结论三：管理的起点，在于自我承诺，结果我受益！责任：责任下移突破训练：责任结论一：角色互换责任下移角色延伸责任上移朗诵篇：责任许多父母在帮助的旗帜下，制造出孩子的依赖！许多领导在帮助的旗帜下，制造出员工的依赖！播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立！依赖者制造问题，独立者解决问题！谁受益，谁责任！谁获得最大的好处，谁承担最大的责任！角色互换责任下移朗诵篇：责任许多父母在帮助的旗帜下，制造出管理最大的问题就在于双方心态不好。你不知道节点，下属也不知道。不需要节点就用能人逻辑替代，或者说可以互换的。突破训练：节点节点：做管理最重要的就是给下属发出清晰的信号；节点：现代最基础的管理，解决的是管理放心的问题；节点核心：让人安心，管理预期；关键运用：节点日报，比如天气预报，就是做预期；日结果日计划。节点操作要点：1，切块，工作内容；2，底线控制，工作结果。管理最大的问题就在于双方心态不好。你不知道节点，下属也不知道管理预期，细分切块，恪守底线；要管理现在,先得管理预期!要分清重点,先得细分切块!要防止意外,先得恪守底线!要减少内耗,先得明确信息!朗诵篇：节点管理预期，细分切块，恪守底线；朗诵篇：节点开放:突破训练：开放开放:突破训练：开放关键不是对与错,关键是正确的时候,我们从正确中获得多少?错误的时候,我们从错误中失去多少?没有获得与失去就无所谓对错!我们必须重建我们的标准!关键不是对与错,关键是正确的时候,我们从正确中获得多少?我开放的环境交换财富封闭的环境交换感情开放让组织安全开放让团队成长朗诵篇：开放不要过份考虑你说的是不是正确，张开嘴巴说就行！不要过份考虑结果是不是满意，迈开腿跨出门就行！停止埋怨和抱怨，要改变不满意的结果，先要改变你的态度！开放的环境交换财富朗诵篇：开放不要过份考虑你说的是不是正确，4R执行力系统培训课件朗诵篇:稀缺背景制造稀奇；稀奇创造价值；30岁以前不要怕，30岁前稀缺的是行动；30岁以后不要悔，30岁后稀缺的是执着。朗诵篇:稀缺背景制造稀奇；开放:沟通创造透明PK:对抗产生效率稀缺:选择制造价值责任:独立获得利益节点:平台强大团队开放:沟通创造透明谢谢谢谢4R执行力系统

二零零八年九月内部员工培训4R执行力系统故事：德国进口门锁经常需要更换？有人能管几万人，有人只能管几十人？故事：有人能管几万人，有人只能管几十人？交警系统与4R业务管理系统道路－企业司机－员工交警－老板红绿灯－制度罚单－即时激励4R：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！交警系统与4R业务管理系统4R：从“人对人”的管理到“事对事4R执行力系统

——一套不依赖于能人的执行管控机制4R执行力系统

——一套不依赖于能人的执行管控机制◆对公司，4R是战略实施工具：帮助企业获得战略结果的管理方式；把老板脑子里的战略变成员工的行动；让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；建立不依赖于任何人的制度运营系统。◆对个人，4R是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么实现的办法；让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Result即时奖惩Reward4R：组织做事最最基本的管理体系◆对公司，4R是战略实施工具：结果跟踪责任承诺结果定义即时执行力打造的高级阶段！铁打的营盘,流水的兵！4R是什么?执行力打造的高级阶段！铁打的营盘,流水的兵！4R是什么?检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统检查跟踪一对一责任结果定义即时激励4R执行力系统可以改造的是制度，而不是人性！可以改造的是制度，人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！！可以改造的是制度，而不是人性！人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！！可以改造的是制度，毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！现代管理说：人做一件好事不难，做一辈子好事也不难！－－关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制。什么是人性？什么是制度？毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！现代管理说R4即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制行为遭受挫折行为强化产生新的需求行为抑制，甚至消亡！驱动力内在需求/外在诱因即时激励得到鼓励

对的行为错的行为R4即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制行为客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？海豚如何赢得喝彩？海豚如何赢得喝彩？为什么猴子不吃香蕉了？为什么猴子不吃香蕉了？即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。——《孙子兵法》中“夫战胜攻取,而不修其功者，凶，命曰‘费留’。故曰：明君虑之，良将修之”。明确。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越用品牌分这种即时激励的方式来塑造员工行为用品牌分这种即时激励的方式来塑造员工行为种类制度加分个人成长个人的成长进步明显1-4业务执行迅速，结果满意；工作出色，价值突出；方法经典，成为标杆。1-4文化有价值的分享；有价值的帮助。1-4职业化具有职业化示范作用1-4三等功（1）三等功5（2）二等功10（3）一等功15种类制度扣分文化屏蔽重要信息；背离事实和数据乱发议论；错误指责别人伤害同事；1-4业务在规定时限内未结果；结果无价值；业务文件错别字严重或明显疏漏；违反制度或程序但未造成危害后果；1-4职业化正式场合衣冠不整；会见客户举止失当；言行有违职业操守；1-4领导背离事实错误批评员工；对工作失误和员工过错负有领导责任；1-4三级警告（1）口头警告5（2）书面警告10（3）正式警告15即时激励方式：职业品牌分种类制度加分个人成长个人的成长进步明显1-4业务执行迅速，结品牌分要利用邮件、4R墙即时宣传品牌分要利用邮件、4R墙即时宣传扣分情况逐渐减少，说明不符合公司底线的行为正在慢慢减少扣分情况逐渐减少，说明不符合公司底线的行为正在慢慢减少总得分有上升的趋势总得分有上升的趋势客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种”恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！即时激励对企业的三大好处一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。——杰克·韦尔奇韦尔奇的第一推动：写便签三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略意图韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就是一种很有效的激励。IBM在郭士纳上任不久实行了“拥抱客户”计划，也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内，至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“拥抱客户”式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1-2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。“拥抱客户”计划是IBM公司文化改革的第一步。强调我们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向，这对于我而言的确是一个重要的方法。它不仅带来了轰动效应，而且，当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告，他们的行动和反应速度就快多了。通过即时激励传递战略意图：IBM的“拥抱客户”计划战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏标准1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，背景：张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都伤心的流下了眼泪，因为那个时候，工厂都开不出工资。目的：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600台…，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”结果：对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！张瑞敏砸冰箱背景：张瑞敏砸冰箱在99年的冬天的时候，有一次公司发了一批货，是430件果奶。当时奶中有沉淀，当时卸车的时候，反过来都是沙子。闫总坚决说拉回银川。CN客户-宁夏金河乳业所有生产部的人一人买了5件果奶，然后倒入到渠中。当时是寒冷的冬天，这些人坐在渠旁边一袋袋的剪开倒掉！类似的案例：在99年的冬天的时候，有一次公司发了一批货，是430件果奶。户名得分得分原因Will-1利用公司的邮寄系统做私事，造成行政统计时发生问题，但及时发现，造成影响较小Nancy发布公司邮寄费用清单后Will回复发件人:will-周传奎发送时间:Tuesday,April12,200510:59PM主题:Re:申请支付1-2月邮政费用其中有两次是我个人交寄到英国的邮件,我没找到费用,nancy把它剔出来,我个人支付发件人:will-周传奎[mailto:will@]发送时间:2005年4月13日12:23是我错了，利用公司的邮寄系统做个人的事情，Eric请按照品牌分扣我的品牌分了但是博士您理解错了我让行政做我个人的事情了，因为邮局的人天天到公司来收信笺，因为没有时间去邮局，我把信写好，然后交给邮局的工作人员的，并说好，这笔钱由我来付；是我个人把信交给邮局工作人员的，并不是让行政给我做个人的事情From:Jack-姜汝祥(锡恩公司)Sent:Wednesday,April13,200512:13PM

原则上,我们不允许任何人用公司的系统做个人的事,制止错误最好的办法,就是不给你犯错误的机会。我早就说过,如果我因为职业化的原因让我们大家都认为优秀的员工离开,对我们都是一个双输。TRUMAN提醒你的,我们都已经上了员工培训教材的案例了,还不够,还要有一个更震撼的结局更刺激?想想吧?JENNY能够让我们的行政人员邮英国邮件吗?她做不到,你为什么做到?因为你是总经理我有时也会让JENNY或者PETER帮助我一些家事,但我自己清楚,那是不得已而为之,而且是错误的做法,我有自知之明知会大家,任何一个员工都有权拒绝执行公私不分的事,包括我的事.From:Jack-姜汝祥(锡恩公司)Sent:Wednesday,April13,200512:30PM当然,我理解错了情境,当道歉其实这样的事当时你就把钱给邮局或我们的行政又如何?因为如果不是我要求公布明细,你会发现他们的错误吗?或者你忘记了呢?当然,最好的做法就是我们完全不给自己这种机会。虽然没有造成重大损失，但是这种行为是公司所不允许的三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆户名得分得分原因Will-1利用公司的邮寄系统做私事，造成行真的吗?查一下通话记录!长城伟业高层周质询：一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通话记录。结果——发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆真的吗?查一下通话记录!长城伟业高层周质询：三大好处之三：通在你心中谁最美？有了“自我”，就没有了“别人”当你看不到团队的优秀时，他们怎么能够看到你的优秀？为什么很多领导不习惯正向即时激励呢？在你心中谁最美？为什么很多领导不习惯正向即时激励呢？－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我－－你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气－－正确地认识错误陶行知四块糖果教学生－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？北京顾问中心日结果统计（11月15日）日期总人数上交人数申请迟交人名未上交人员奖赏情况水果基金统计11月15日18人11人

young、sabrinaeric无eric未按时提交10月15日日结果，按规定罚水果基金10元。备注：1、经咨询本部同意，原北京顾问中心－angela因工作需要借调至人力资源部工作，期限2个月。从即日起，angela将不列入北京顾问中心日结果统计范围内。2、dave请假。3、lee/jordan调休4、tracy、carlos在家反省。CN公司的即时激励北京顾问中心日结果统计（11月15日）日期总人数上交人数申请CN公司的即时激励CN公司的即时激励零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励方式零成本低成本一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励客户价值——（创造、损害）公司业绩——（改善、降低）企业文化——（弘扬、损害）你的公司应该鼓励什么？反对什么？客户价值——（创造、损害）你的公司应该鼓励什么？反对什么？