北航管理学原理课件

第十七章17-1领导.管理者与领导者.早期的领导理论.权变的领导理论.有关领导的最新观点.有关领导的当前问题第十七章17-1领导.管理者与领导者1学习目标你应该能够:解释管理者与领导者之间的差异阐述领导的特质理论与行为理论解释费德勒的权变模型对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异概述路径—目标模型17-2学习目标你应该能够:17-22学习目标(续)你应该能够:对比事务领导者与变革领导者的差异描述领袖魅力的领导者、愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点解释领导者可能拥有的各种权力资源谈谈领导者如何创造一个信任的文化解释领导风格中的性别差异与文化差异17-3学习目标(续)你应该能够:17-33领导领导者

管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。未必所有领导者都具备有效管理者应具备的能力或技能。从管理的角度上探讨领导者是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人17-4领导领导者17-44领导-一个影响群体成功地实现目标的过程领导也是一个受到广泛研究的组织行为课题。旨在回答这样一个问题：什么是有效的领导者。领导领导-一个影响群体成功地实现目标的过程领导5早期的领导理论

20世纪初研究者开始对领导进行实证研究早期的领导理论关注于领导者（特质理论）以及领导者与下属的相互作用（行为理论）。特质理论领导者特质-那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点（体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力）。选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。17-6早期的领导理论

20世纪初研究者开始对领导进行实证研究6与领导力有关的六项特质1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。3.诚实与正直。领导者通过真诚无歁和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4.自信。下属觉得领导者从来没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者须表现出高度的自信5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。与领导力有关的六项特质1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较7早期的领导理论之后研究者认为仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效地领导人。上世纪40至60年代，领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上有哪些独特之处。早期的领导理论之后研究者认为8早期的领导理论如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。艾奥瓦大学的研究

-科特·勒温探索了三种领导维度独裁型风格-倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。民主型风格-倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。放任型风格-他们总体来说给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。17-9行为理论早期的领导理论如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我9勒温认为民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量，之后的研究并不支持。民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意感。行为理论勒温认为民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量，之后的研10早期的领导理论俄亥俄州立大学的研究

-研究者从1000多个行为维度着手，确定了领导者行为当中两个重要维度。定规维度-指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。关怀维度-指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，友普而平易近人，平等地对待每一个成员，关怀下属的生活、健康、地位和满意程度等方面。17-11行为理论早期的领导理论俄亥俄州立大学的研究-研究者从1000多个行11研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(高高型领导者)常常比其他三种类型的领导者（低定规、低关怀或二者均低）更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高一高风格也并不总能产生积极的效果。研究者发现了足够的例外情况表明在领导理论中还需加入情境因素。早期的领导理论行为理论研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(12早期的领导理论密歇根大学的研究

-将领导行为划分为两个维度员工导向-员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。生产导向-生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。17-13行为理论早期的领导理论密歇根大学的研究-将领导行为划分为两个维度13密歇根研究者得出的结论十分认同员工导向的领导者。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。早期的领导理论行为理论密歇根研究者得出的结论十分认同员工导向的领导者。早期的领导理14管理方格理论（ManagementGridTheory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家RobertR·Blake和JaneS·Mouton在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心、要么以人为中心）的绝对化观点。

早期的领导理论行为理论管理方格理论（ManagementGridThe15早期的领导理论管理方格-管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1(低)—9(高)标度它们。在81个方格中，有五个重点类型：贫乏型管理；任务型管理；中庸之道型管理；乡村俱乐部型管理；团队型管理。17-16行为理论早期的领导理论管理方格-管理方格使用“关心人”和“关心生产16管理方格管理方格17在五种风格中，研究者得出结论，9,9型管理者工作效果最佳。遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题。并且，也没有研究证据支持9,9风格在所有情境下都是最有效的。17-18早期的领导理论行为理论在五种风格中，研究者得出结论，9,9型管理者工作18权变的领导理论人们认识到，仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好不足以预测领导行为成功与否。人们开始注意情境因素的影响，领导风格与有效性之间的关系表明，x风格a条件下恰当可行，y风格则更适合于条件b，z风格适合于条件c。知道领导的有效性取决于情境因素只是问题的一个方面，问题的另一方面是，我们还要能分离出这些情境条件或权变变量。17-19权变的领导理论人们认识到，仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好19权变理论这一节我们介绍四种权变理论：费德勒模型赫塞—布兰查德的情境理论领导者参与模型路径—目标理论在每一个模型中，首先考察领导风格与情境的界定。然后试图回答“如果—那么”之间的相依关系。权变理论这一节我们介绍四种权变理论：20

弗雷德·费德勒认为：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不问的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。费德勒模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。权变理论17-21费德勒的模型弗雷德·费德勒认为：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最21

费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一，是个体的基本领导风格。最难共事者问卷(LPC)-测量领导者的风格高LPC-能以相对积极的词汇来描述最难共事者领导者是

关系取向型低LPC-对最难共事者都用贬义词描述领导者是

任务取向型模型认为一个人的领导风格是固定不变的。权变理论费德勒模型费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一，是个体的基本领22权变理论

费德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度。把三项变量汇总起来得到八种可能的情境，每个领导者都可以从中找到自己所在的情境。领导者—成员关系

-领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，评价为好或差。任务结构

-工作任务的规范化和程序化程度，评价为高或低。职位权力

-领导者运用权力活动施加影响的程度，评价为强或弱。

17-23费德勒模型权变理论费德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度。1723费德勒模型的发现17-24费德勒模型的发现17-2424提高领导者的有效性的途径你可以选择领导者以适应情境改变情境以适应领导者有相当多的证据支持这一模型该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况17-25权变理论费德勒模型提高领导者的有效性的途径17-25权变理论费德勒模型25权变理论保罗·赫塞和肯·布兰查德的情境领导理论关注的是下属的准备状态。成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。然而这一重要维度的价值却被众多领导理论所忽视或低估。17-26情境领导理论权变理论保罗·赫塞和肯·布兰查德的情境领导理论17-26情26成熟度-个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。情境领导理论基于两个领导维度任务行为关系行为赫塞和布兰查德进一步认为每一维度有低和高两个水平。权变理论情境领导理论成熟度-个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。权变理论情27权变理论

两个维度组合成四种领导风格告知（高任务低关系）-领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干推销

（高任务高关系）-领导者同时提供指示性行为与支持性行为参与（低任务高关系）-领导者与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。授权（低任务低关系）-领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。17-28情境领导理论权变理论两个维度组合成四种领导风格17-28情境领导理论28该模型的最后部分定义了下属成熟度的四个阶段：R1.这些人对承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2.这些人缺乏能力却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性但目前尚缺乏足够的技能。R3.这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4.这些人既有能力又愿意干领导青希望他们做的工作。权变理论

情境领导理论该模型的最后部分定义了下属成熟度的四个阶段：权变理论情境领29赫塞布兰查德的情境领导模型17-30书中图错赫塞布兰查德的情境领导模型17-30书中图错30权变理论

领导者参与模型维克多·弗罗姆和副手-指出了领导行为和决策参与之间的关系给领导者提供了一系列依据不同的情境类型应该遵循的规则或规范提供了一个很好的指南以帮助管理者选择合适的领导方式来适应环境17-31领导者参与模型可略权变理论领导者参与模型17-31领导者参与模型可略31领导者参与模型-5种领导风格裁决

-领导者独自作出决策，以宣布或说服方式告知群体成员个别磋商

-领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后作出决策群体磋商

-领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议，并在此基础上作出决策推动和促进

-领导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体的问题并规定决策的范围授权

-领导者让群体作出决策，但要求在规定的限制条件内完成权变理论17-32领导者参与模型领导者参与模型-5种领导风格权变理论17-32领导者参与模32领导者参与模型

在领导者确定哪种领导风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来（H代表高）也可能没有表现出来（L代表低）。决策的显著性承诺的重要性领导者的专业化承诺的可能性群体的支持性群体的专业化团队的实力。领导者参与模型在领导者确定哪种领导风格最有效时，又增3317-34时间驱动模型17-34时间驱动模型34权变理论罗伯特·豪斯路径—目标模型领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。路径-目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。这一权变的领导模型从俄亥俄州立大学的领导研究中、激励的期望理论中吸收了关键要素。路径一目标的概念来自这种信念，即相信有效地领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。17-35路径—目标模型权变理论罗伯特·豪斯路径—目标模型17-35路径—目标模型35

路径-目标理论提出假设：如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为就是可接受的。在以下条件下，领导者的行为具有激励作用（1）它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效；（2）它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。权变理论路径—目标模型路径-目标理论提出假设：如果下属在某种程度上将领导者的行为36为了检验这些陈述，豪斯确定了四种领导行为。指示型领导者

-他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。支持型领导者

-他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。参与型领导者

-他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议成就取向型领导者

-他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。路径—目标模型假定，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格

17-37权变理论路径—目标模型为了检验这些陈述，豪斯确定了四种领导行为。17-37权变理论37两大类情境(或权变)变量作为影响领导行为与结果之间关系的中间量下属可控范围之外的环境(包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素)。下属个人特点中的内容(包括控制点、过去经验、知觉能力等)。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。17-38权变理论路径—目标模型两大类情境(或权变)变量作为影响领导行为与结果之间关系的中间38这一理论指出，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为与属特点不一致时，效果均不佳。与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时.指示型领导会带来更高的满意度。当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度，对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。权变理论路径—目标模型这一理论指出，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为39组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型风格更为满意。外控塑下属对指示型风格更为满惫。当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。权变理论路径—目标模型组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行40路径—目标理论

环境的权变因素

任务结构正式权力系统工作群体领导者行为

指示型支持型参与型成就取向型结果

绩效满意度下属的权变因素

控制点经验认知能力17-41路径—目标理论环境的权变因素任务结构领导者行为41有关领导的最新观点事务型领导与变革型领导事务型领导者

-这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进变革型领导者

-他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益对下属产生超乎寻常的深远影响关注每一个下属的兴趣所在改变了下属对问题的看法激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力是站在事务型领导的肩膀上形成的相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导17-42195有关领导的最新观点事务型领导与变革型领导17-4219542有关领导的最新观点领袖魅力的领导与愿景规划的领导领袖魅力型

-一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动能够清晰生动地描述愿景目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现常常超乎常规领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为17-43p193有关领导的最新观点领袖魅力的领导与愿景规划的领导17-4343有关领导的最新观点(续)领袖魅力的领导与愿景规划的领导(续)愿景规划-能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标具有引人注目的鲜明形象，它撞击着人们的情感、鼓舞着人们的热情、激发着人们的能量，去实现组织目标组织成员还要相信这种愿景完全可以实现愿景规划的领导者具备的技能:向他人解释愿景的能力

不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力

17-44有关领导的最新观点(续)领袖魅力的领导与愿景规划的领导(续)44有关领导的最新观点团队领导团队领导角色与传统的领导者角色十分不同要求的一些技能:耐心地分享信息信任他人并放弃自己的职权明白在什么时候对员工进行干预重点关注两个方面:对团队外部事务的管理对团队进程的推动17-45可略有关领导的最新观点团队领导17-45可略45有关领导的最新观点(续)团队领导(续)四种具体的领导角色:对外联络官

-澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息困难处理专家

-帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源冲突管理者

-帮助人们明确问题所在，谁卷入了冲突？可能的解决方案有哪些?教练-明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩17-46有关领导的最新观点(续)团队领导(续)17-4646团队领导的具体角色教练困难处理专家冲突管理者团队领导者的角色对外联络官17-47团队领导的具体角色教练困难处理专家冲突管理者团队领导对外联络47有关领导的当前问题领导者与权力五种权力来源法定权力

-由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力强制权力

-领导者惩罚或控制的能力下属出于对不利后果的惧怕而作出反应奖赏权力

-可以带来积极效益或奖赏的权力这些奖赏可以是对方看重的任何东西专家权力

-是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力参照权力

-源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人

17-48可略有关领导的当前问题领导者与权力17-48可略48有关领导的当前问题创建信任的文化信誉-诚实、胜任力和鼓舞他人的能力受尊重的领导者当中，诚实这一要素位列第一信任-对领导者的为人、人格和能力的信念确信权力与影响不会滥用给下属授权很重要必须相信员工会利用他们的新权力来完成任务织内部与组织之间非权威性关系的扩展17-49可略有关领导的当前问题创建信任的文化17-49可略49建立信任

工作透明化讲真话保护隐私始终如一兑现承诺信任分享情感展现实力公正17-50建立信任工作透明化讲真话保护隐私始终如一兑现承诺信任分享情50有关领导的当前问题(续)通过授权而领导管理者越来越多地通过授权给下属而领导他们快速决策的需要组织精简的事实，其结果使得很多管理者的管理幅度显著增加性别与领导男性与女性确实采用不同的领导风格女性更倾向于采用民主型风格，鼓励参与，共享权力与信息，并致力于提高下属的自我价值男性则更乐于使用指示型、命令加控制型的领导风格17-51可略有关领导的当前问题(续)通过授权而领导17-51可略51有关领导的当前问题(续)性别与领导(续)有差异是好事吗

?女性领导者在很多测量指标上被同事、下属、上司评估的分数高于她们的男性对手可能的解释是:灵活性、团队工作、互帮互助、信任、信息共享的特点迅速地取代了僵化的结构、竞争的个体主义、控制和保密这些特点最好的管理者认真聆听下属的意见，充分激励和支持他们的下属女性在这些方面似乎比男性更为出色没有一种风格可以放之四海皆准不能推断女性的管理风格总是好的17-52可略有关领导的当前问题(续)性别与领导(续)17-52可略52女性经理在哪些方面做得更好17-53女性经理在哪些方面做得更好17-5353有关领导的当前问题(续)领导风格与不同的文化领导风格的有效性受到民族文化的影响领导者受到文化条件的约束，因为下属的期望基于他们的文化基础绝大多数领导理论都是在美国发展起来的强调下属的责任而不是权利看重达到自我满足感而不是对职责的承诺或是利他的动机看重工作本身和民主化的价值取向强调理性而不是灵性、宗教或迷信17-54可略有关领导的当前问题(续)领导风格与不同的文化17-54可54有关领导的当前问题(续)有时领导根本没必要!在一些情境下，领导者的行为表现是无关紧要的降低领导的重要性的因素包括:一些下属特点，诸如经验、培训、专业取向、独立需要，会抑制领导的效果一些工作特点，诸如明确性、规范化，或当该任务本身可以满足个体需要时，也大大降低了员工对领导变量的需求一些组织特点，诸如明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体，也可以取代正式的领导活动17-55可略有关领导的当前问题(续)有时领导根本没必要!17-55可55第十七章17-56领导.管理者与领导者.早期的领导理论.权变的领导理论.有关领导的最新观点.有关领导的当前问题第十七章17-1领导.管理者与领导者56学习目标你应该能够:解释管理者与领导者之间的差异阐述领导的特质理论与行为理论解释费德勒的权变模型对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异概述路径—目标模型17-57学习目标你应该能够:17-257学习目标(续)你应该能够:对比事务领导者与变革领导者的差异描述领袖魅力的领导者、愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点解释领导者可能拥有的各种权力资源谈谈领导者如何创造一个信任的文化解释领导风格中的性别差异与文化差异17-58学习目标(续)你应该能够:17-358领导领导者

管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。未必所有领导者都具备有效管理者应具备的能力或技能。从管理的角度上探讨领导者是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人17-59领导领导者17-459领导-一个影响群体成功地实现目标的过程领导也是一个受到广泛研究的组织行为课题。旨在回答这样一个问题：什么是有效的领导者。领导领导-一个影响群体成功地实现目标的过程领导60早期的领导理论

20世纪初研究者开始对领导进行实证研究早期的领导理论关注于领导者（特质理论）以及领导者与下属的相互作用（行为理论）。特质理论领导者特质-那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点（体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力）。选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。17-61早期的领导理论

20世纪初研究者开始对领导进行实证研究61与领导力有关的六项特质1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。3.诚实与正直。领导者通过真诚无歁和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4.自信。下属觉得领导者从来没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者须表现出高度的自信5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。与领导力有关的六项特质1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较62早期的领导理论之后研究者认为仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效地领导人。上世纪40至60年代，领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上有哪些独特之处。早期的领导理论之后研究者认为63早期的领导理论如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。艾奥瓦大学的研究

-科特·勒温探索了三种领导维度独裁型风格-倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。民主型风格-倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。放任型风格-他们总体来说给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。17-64行为理论早期的领导理论如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我64勒温认为民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量，之后的研究并不支持。民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意感。行为理论勒温认为民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量，之后的研65早期的领导理论俄亥俄州立大学的研究

-研究者从1000多个行为维度着手，确定了领导者行为当中两个重要维度。定规维度-指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。关怀维度-指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，友普而平易近人，平等地对待每一个成员，关怀下属的生活、健康、地位和满意程度等方面。17-66行为理论早期的领导理论俄亥俄州立大学的研究-研究者从1000多个行66研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(高高型领导者)常常比其他三种类型的领导者（低定规、低关怀或二者均低）更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高一高风格也并不总能产生积极的效果。研究者发现了足够的例外情况表明在领导理论中还需加入情境因素。早期的领导理论行为理论研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(67早期的领导理论密歇根大学的研究

-将领导行为划分为两个维度员工导向-员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。生产导向-生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。17-68行为理论早期的领导理论密歇根大学的研究-将领导行为划分为两个维度68密歇根研究者得出的结论十分认同员工导向的领导者。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。早期的领导理论行为理论密歇根研究者得出的结论十分认同员工导向的领导者。早期的领导理69管理方格理论（ManagementGridTheory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家RobertR·Blake和JaneS·Mouton在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心、要么以人为中心）的绝对化观点。

早期的领导理论行为理论管理方格理论（ManagementGridThe70早期的领导理论管理方格-管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1(低)—9(高)标度它们。在81个方格中，有五个重点类型：贫乏型管理；任务型管理；中庸之道型管理；乡村俱乐部型管理；团队型管理。17-71行为理论早期的领导理论管理方格-管理方格使用“关心人”和“关心生产71管理方格管理方格72在五种风格中，研究者得出结论，9,9型管理者工作效果最佳。遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题。并且，也没有研究证据支持9,9风格在所有情境下都是最有效的。17-73早期的领导理论行为理论在五种风格中，研究者得出结论，9,9型管理者工作73权变的领导理论人们认识到，仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好不足以预测领导行为成功与否。人们开始注意情境因素的影响，领导风格与有效性之间的关系表明，x风格a条件下恰当可行，y风格则更适合于条件b，z风格适合于条件c。知道领导的有效性取决于情境因素只是问题的一个方面，问题的另一方面是，我们还要能分离出这些情境条件或权变变量。17-74权变的领导理论人们认识到，仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好74权变理论这一节我们介绍四种权变理论：费德勒模型赫塞—布兰查德的情境理论领导者参与模型路径—目标理论在每一个模型中，首先考察领导风格与情境的界定。然后试图回答“如果—那么”之间的相依关系。权变理论这一节我们介绍四种权变理论：75

弗雷德·费德勒认为：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不问的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。费德勒模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。权变理论17-76费德勒的模型弗雷德·费德勒认为：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最76

费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一，是个体的基本领导风格。最难共事者问卷(LPC)-测量领导者的风格高LPC-能以相对积极的词汇来描述最难共事者领导者是

关系取向型低LPC-对最难共事者都用贬义词描述领导者是

任务取向型模型认为一个人的领导风格是固定不变的。权变理论费德勒模型费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一，是个体的基本领77权变理论

费德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度。把三项变量汇总起来得到八种可能的情境，每个领导者都可以从中找到自己所在的情境。领导者—成员关系

-领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，评价为好或差。任务结构

-工作任务的规范化和程序化程度，评价为高或低。职位权力

-领导者运用权力活动施加影响的程度，评价为强或弱。

17-78费德勒模型权变理论费德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度。1778费德勒模型的发现17-79费德勒模型的发现17-2479提高领导者的有效性的途径你可以选择领导者以适应情境改变情境以适应领导者有相当多的证据支持这一模型该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况17-80权变理论费德勒模型提高领导者的有效性的途径17-25权变理论费德勒模型80权变理论保罗·赫塞和肯·布兰查德的情境领导理论关注的是下属的准备状态。成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。然而这一重要维度的价值却被众多领导理论所忽视或低估。17-81情境领导理论权变理论保罗·赫塞和肯·布兰查德的情境领导理论17-26情81成熟度-个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。情境领导理论基于两个领导维度任务行为关系行为赫塞和布兰查德进一步认为每一维度有低和高两个水平。权变理论情境领导理论成熟度-个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。权变理论情82权变理论

两个维度组合成四种领导风格告知（高任务低关系）-领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干推销

（高任务高关系）-领导者同时提供指示性行为与支持性行为参与（低任务高关系）-领导者与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。授权（低任务低关系）-领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。17-83情境领导理论权变理论两个维度组合成四种领导风格17-28情境领导理论83该模型的最后部分定义了下属成熟度的四个阶段：R1.这些人对承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2.这些人缺乏能力却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性但目前尚缺乏足够的技能。R3.这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4.这些人既有能力又愿意干领导青希望他们做的工作。权变理论

情境领导理论该模型的最后部分定义了下属成熟度的四个阶段：权变理论情境领84赫塞布兰查德的情境领导模型17-85书中图错赫塞布兰查德的情境领导模型17-30书中图错85权变理论

领导者参与模型维克多·弗罗姆和副手-指出了领导行为和决策参与之间的关系给领导者提供了一系列依据不同的情境类型应该遵循的规则或规范提供了一个很好的指南以帮助管理者选择合适的领导方式来适应环境17-86领导者参与模型可略权变理论领导者参与模型17-31领导者参与模型可略86领导者参与模型-5种领导风格裁决

-领导者独自作出决策，以宣布或说服方式告知群体成员个别磋商

-领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后作出决策群体磋商

-领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议，并在此基础上作出决策推动和促进

-领导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体的问题并规定决策的范围授权

-领导者让群体作出决策，但要求在规定的限制条件内完成权变理论17-87领导者参与模型领导者参与模型-5种领导风格权变理论17-32领导者参与模87领导者参与模型

在领导者确定哪种领导风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来（H代表高）也可能没有表现出来（L代表低）。决策的显著性承诺的重要性领导者的专业化承诺的可能性群体的支持性群体的专业化团队的实力。领导者参与模型在领导者确定哪种领导风格最有效时，又增8817-89时间驱动模型17-34时间驱动模型89权变理论罗伯特·豪斯路径—目标模型领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。路径-目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。这一权变的领导模型从俄亥俄州立大学的领导研究中、激励的期望理论中吸收了关键要素。路径一目标的概念来自这种信念，即相信有效地领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。17-90路径—目标模型权变理论罗伯特·豪斯路径—目标模型17-35路径—目标模型90

路径-目标理论提出假设：如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为就是可接受的。在以下条件下，领导者的行为具有激励作用（1）它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效；（2）它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。权变理论路径—目标模型路径-目标理论提出假设：如果下属在某种程度上将领导者的行为91为了检验这些陈述，豪斯确定了四种领导行为。指示型领导者

-他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。支持型领导者

-他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。参与型领导者

-他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议成就取向型领导者

-他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。路径—目标模型假定，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格

17-92权变理论路径—目标模型为了检验这些陈述，豪斯确定了四种领导行为。17-37权变理论92两大类情境(或权变)变量作为影响领导行为与结果之间关系的中间量下属可控范围之外的环境(包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素)。下属个人特点中的内容(包括控制点、过去经验、知觉能力等)。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。17-93权变理论路径—目标模型两大类情境(或权变)变量作为影响领导行为与结果之间关系的中间93这一理论指出，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为与属特点不一致时，效果均不佳。与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时.指示型领导会带来更高的满意度。当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度，对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。权变理论路径—目标模型这一理论指出，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为94组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型风格更为满意。外控塑下属对指示型风格更为满惫。当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。权变理论路径—目标模型组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行95路径—目标理论

环境的权变因素

任务结构正式权力系统工作群体领导者行为

指示型支持型参与型成就取向型结果

绩效满意度下属的权变因素

控制点经验认知能力17-96路径—目标理论环境的权变因素任务结构领导者行为96有关领导的最新观点事务型领导与变革型领导事务型领导者

-这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进变革型领导者

-他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益对下属产生超乎寻常的深远影响关注每一个下属的兴趣所在改变了下属对问题的看法激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力是站在事务型领导的肩膀上形成的相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导17-97195有关领导的最新观点事务型领导与变革型领导17-4219597有关领导的最新观点领袖魅力的领导与愿景规划的领导领袖魅力型

-一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动能够清晰生动地描述愿景目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现常常超乎常规领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为17-98p193有关领导的最新观点领袖魅力的领导与愿景规划的领导17-4398有关领导的最新观点(续)领袖魅力的领导与愿景规划的领导(续)愿景规划-能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标具有引人注目的鲜明形象，它撞击着人们的情感、鼓舞着人们的热情、激发着人们的能量，去实现组织目标组织成员还要相信这种愿景完全可以实现愿景规划的领导者具备的技能:向他人解释愿景的能力

不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力

17-99有关领导的最新观点(续)领袖魅力的领导与愿景规划的领导(续)99有关领导的最新观点团队领导团队领导角色与传统的领导者角色十分不同