某集团组织结构设计报告课件

鑫科集团

组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司二零零五年七月咨询报告7鑫科集团

组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司咨询报告7导读1：组织基本理论1组织基本理论2母子公司管理定位3鑫科组织结构4职能划分与岗位设置导读1：组织基本理论1组织基本理论2母子公司管理定位3鑫科组管理组织组织内涵组织变革

现代管理组织是以事（工作）为媒介、以人为中心的、正式的职位结构

通常管理组织包含管理体制、组织机构和组织运行规则三个方面的内容，缺一不可

是企业发展过程中长期的、带有全局性的战略任务组织结构设计是企业管理体系的基础管理组织组织内涵组织变革组织结构设计是企业管理体系的基础管理组织运行规则：指与组织运行相关的规定，包括管理体制的具体规定、职能职责和职务说明书等管理体制：指企业管理框架、组织机构设置的规定和权限划分的规定组织机构：规定为完成组织目标需要设置哪些部门、岗位责任管理组织包括事业管理体制、组织机构、运行规则三方面内容管理组织运行规则：指与组织运行相关的规定，包括管理体制的具体组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效方式职能设计层次设计集分权设计岗位(职务)设计部门设计纵向结构设计横向结构设计组织结构组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效

加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门组织内部分为五大单元，构成相互依托、相互支持、相互作用的有机体加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构组织设计的八大基本原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织设计的八大基本原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，只有系统提升组织效能才能推动企业持续发展成熟阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作大小组织成长各阶段发展阶段变革阶段危机？繁文缛节危机控制危机自治危机领导危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组织规模幼稚鑫科集团通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织的变革组织变革推动推动组织受到外部环境的强烈影响组织内部环境中的力量同样也能引起变革组织变革意味着组织的变化，而组织设计就是建立一个新的组织或改造原有组织、带来组织变化的过程，是组织变革的重新体现为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织组织变革与管理控制系统的变革必须同步，企业适度分权的同时必须加强管理控制的力度组织设计目标提高组织运营效率增进组织运营效果保证组织受控，上下目标一致组织变革管理控制系统变革必须同步组织变革与管理控制系统的变革必须同步，企业适度分权的同时必须导读2：母子公司管理定位2母子公司管理定位1组织基本理论3鑫科组织结构4职能划分与岗位设置导读2：母子公司管理定位2母子公司管理定位1组织基本理论3鑫母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种方式金融型控股公司（财务导向）战略型控股公司（战略导向）操作型控股公司（运营导向）目的不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值产业选择多为上市公司，无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业核心功能资产管理资产管理、战略协调操作管控总部精简,多为财务管理人员不从事业务经营经营公司主业,人员多母子公司关系不稳定稳定稳定、密切控制方式通过资本运营手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段优点财务掌控，简单决策与执行分开、产品经营与产权经营分开主营业务受到充分重视举例三菱、摩根、洛克非勒日立、丰田、松下、东芝IBM、AT&T母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控集团总部（母公司）的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理（操作）管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同集团总部（母公司）的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管不同的管理模式有着不同的结构和目标

不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(金融控股)战略导向

(战略控股)运营导向

(操作控股)协调中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求金融控股战略控股操作控股控股形式影响因素纯财务保留操作高跨区域高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营目前鑫科集团已发展形成若干企业集合，但尚未搭建规范的母子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理市场营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权目前鑫科集团已发展形成若干企业集合，但尚未搭建规范的母子公司组织跟着战略走，只有基于战略的组织设计才能保证战略目标的实现企业价值时间第一层面核心业务钢材贸易第二层面战略业务房地产.第三层面种子业务钢材加工、担保、能源、物流等……鑫科集团发展战略需要组织结构与之相配套：

未来相当长的一段时间，集团不适于大范围大规模投资发展新的业务领域目前的核心业务钢铁贸易业务保持持续发展、继续做大做强，作为集团多元化发展的基础和现金流的保障重点发展的房地产业务，作为集团多元化发展的突破口，形成战略发展的支撑，需要重点保障，在提升能力的同时加快发展其他种子业务，积极整合资源、抓住时机、有选择地培育发展组织跟着战略走，只有基于战略的组织设计才能保证战略目标的实现根据管理、法律两条线的原则，在企业内部母公司对业务单元（如子公司）的管控方式取决于母子公司的管理模式企业战略定位和各业务特征，决定了对业务单元的管理方式，相应决定内部的事业管理体制包括母子公司管理模式根据事业管理体制及相应的母子公司管理模式，对不同的业务单元可采取一般业务部门、事业部、分公司、子公司等不同的管理方式，实质问题是管控方式及力度内部实际管理形式根据工商登记在法律上确认的公司之间的产权关系（纽带），在法律上母子公司是独立的法律主体法律上意义上，母公司根据《公司法》等法规、通过股权实现对子公司的管控法律上组织形式总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/根据鑫科集团内部需要而决定根据对外需要而决定根据管理、法律两条线的原则，在企业内部母公司对业务单元（如子通常的内部管理组织形式有U型、H型、M型等名称图示特征优缺点适用范围职能制（U型）

高层对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点缺点：部门间横向联系较差，直线型领导和职能型领导容易产生矛盾业务单一，专业化产权制（H型）

通过产权联系，形成母子公司关系下属公司为独立的公司，自行运作优点：实现了职能分工；有利于调动下属公司积极性缺点：不能对下属公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制非限制相关多元化或非相关多元化多分部制（M型）

按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心，利润中心内部按职能结构组织利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部优点：使高层经理集中精力制定战略；有利于激励事业部缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握相关多元化业务总经理职能部门生产部门职能部门车间总经理职能部门职能部门子公司子公司总经理综合部门综合部门事业部财务生产营销人事事业部通常的内部管理组织形式有U型、H型、M型等名称图示特征建立简洁高效的组织结构，减少管理层级

鑫科集团成立初期，适合操作型管理模式在钢铁事业部、房地产事业部等主要业务单位除经营职能外，预留二级财务的建制；集团可视情况逐步建立完善二级财务的设置，逐步向战略型转变。在业务规模大、相对成熟的事业部/子公司逐步设立二级财务核算机构，下放运营权。当业务单元成熟运作2-5年，母子公司管控体系运作规范后，集团陆续日常运营的权利下放到子公司，集团逐步转变为战略管理型集团管控模式。根据鑫科集团的业务特点和战略定位，从长远来看适合于采取战略型母子公司管理模式；但目前由于企业管理体系尚未建立、管理人员素质难以匹配，目前更适用于操作管理型母子管控模式(组织形式为事业部制)鑫科集团组织变革的步骤建立简洁高效的组织结构，减少管理层级根据鑫科集团的业务特点导读3：鑫科组织结构3鑫科组织结构1组织基本理论2母子公司管理定位4职能划分与岗位设置导读3：鑫科组织结构3鑫科组织结构1组织基本理论2母子公司管鑫科集团组织结构图执行总裁总裁办公室企业管理部人力资源部财务管理中心审计监察部投资管理部市场部总裁助理总裁监事会总监董事会钢铁事业部财务部前期部房地产事业部财务部项目公司A合同预算部营销部项目公司B光华金属公司巨鹿板材厂众威公司IT事业部金融事业部山西能源公司沈阳×××市场部开发部财务部×××××…鑫科集团组织结构图执行总裁总裁办公室企业管理部人力资源部财务组织结构的特点和利弊组织结构特点：围绕集团发展战略，兼顾现实情况，上下结合而搭建的接近事业部制的组织结构。目的是以集团战略布局为核心，重点保证钢铁贸易、房地产业务，兼顾其他种子业务。组织结构上要求按事业部制运行，与某些业务紧密相关事业部/子公司不独立运行，而是作为主营业务配套的职能运行，这是继承现有许多习惯的一个过渡性组织结构方案。要想提高效率，需要减少管理层级，可逐步将总监/总裁助理与事业部总经理/职能部部长职务合并或兼任，管理汇报层级越少、业务流程越短，才能实现扁平化管理有利点：围绕集团发展战略，按主营业务设置组织结构有利于实现集团的战略目标；同时又兼顾现实情况，上下结合而搭建的接近事业部制的组织结构不利点：若要减少管理层次多造成的负面影响，需要对执行总裁/总监/总裁助理授予相应的权利，管理层级还是较多，通过各级授权不是解决决策流程过长最有效的办法。组织设计的目的在结构上减少层次、缩短流程，这是解决组织效率的关键措施组织结构的特点和利弊组织结构特点：导读4：职能划分与岗位设置4职能划分与岗位设置1组织基本理论2母子公司管理定位3鑫科组织结构导读4：职能划分与岗位设置4职能划分与岗位设置1组织基本理论导读4.1：职能部门导读4.1：职能部门总裁办公室职能1

文秘工作负责集团总部高层领导的文件传阅、会签服务工作，以及与领导相关的信件、杂志、资料等收集、整理、分送工作负责集团总部高层的工作和日程安排负责集团总部高层的文档处理工作行政管理负责集团会议的组织工作，会议记录，纪要整理负责集团的公文下达，督办各项决议的执行情况负责集团内部行政通知、通告的拟定和颁布负责集团重大活动组织和接待工作负责集团的工商注册、登记、商标等经办和管理工作负责集团印鉴使用和管理工作负责集团各种文件档案的归类、存档和管理工作资产的实物形态管理负责公司设备、建（构）筑物和其他固定资产实物的登记、盘点、调拨、处置等工作负责协同财务部门办理集团内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作总裁办公室职能1文秘工作总裁办公室职能2

公关宣传负责集团的公共关系管理，与新闻媒体等外部合作单位的联系工作负责集团企业形象塑造和推广，开展各种公关宣传工作负责包括危机公关在内的特殊情况的处理，包括与媒体、政府和相关部门进行沟通，外部媒体的接待工作负责集团内部重要活动的采访、报道、记录，及摄影、录音、摄像工作负责鑫科集团内部刊物的编辑工作后勤保障负责集团总部工作环境安全、舒适、清洁，提供水、电、通讯、通信等后勤服务保障负责集团总部的安全保卫、消防等工作负责集团总部车辆管理和用车服务负责集团总部锅炉等其它设施的维护和管理工作负责集团办公用品采购、分发和保管工作，以及报刊、杂志和信件的收发工作上级交办的其它相关工作总裁办公室职能2公关宣传总裁办公室岗位设置总裁办公室主任总裁秘书行政主管公关宣传主管后勤主管负责集团总部行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责公司重大活动组织和接待工作负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作负责集团的章印管理负责集团各种文件档案的归类、入档和管理工作负责集团资产实物形态管理合同存档管理负责集团对外宣传、品牌形象工作内部报刊的编辑工作会议摄影、摄像、录音负责集团信息化、网络维护工作负责集团后勤保障工作负责消防、保卫安全管理工作负责车辆调配保养工作负责总裁所需文件的打印、收发传真、复印、传递总裁委派对集团重要事项督办起草总裁工作需要的部分综合文字材料安排总裁重要工作日程总裁办公室岗位设置总裁办公室主任总裁秘书行政主管公关宣传主管企业管理部职能

战略规划负责组织集团整体战略的制定、修订，定期组织战略质询会和研讨会负责收集、整理和分析国家宏观经济和行业发展动态等信息，为集团领导决策提供支持负责行业研究和市场分析，定期撰写与集团经营相关的分析报告负责监督集团发展战略和业务战略的实施情况，提出分析建议负责收集、整理与集团产品相关的市场信息和数据资料，供集团内部相关部门使用计划管理参与组织集团年度经营计划、预算计划的制定负责检查监督集团年度经营计划、预算计划的执行情况负责推动计划实施、计划修订、计划反馈、计划总结等工作负责收集、整理、分析各部门计划执行信息，为领导提供决策依据企业管理部职能战略规划企业管理部职能综合管理参与集团制度、流程等管理措施的制定和修订负责推动集团制度、流程、绩效考核等管理措施的应用按照既定的经营责任计划，落实绩效考核，并完善考核办法负责对集团下属子公司和部门的管理和协调负责对集团下属子公司和部门的经营管理信息收集企业文化负责制定集团企业文化的建设计划组织推进、协调企业文化建设其它事项负责本部门日常管理事务负责本部门安全、消防等工作上级交办的其他相关工作企业管理部职能综合管理企业管理部岗位设置企业管理部部长战略与计划管理主管综合管理主管负责组织制定集团整体战略，协助组织定期战略质询会负责拟定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责行业研究和市场分析负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督负责根据集团年度经营计划、预算计划的要求，检查监督计划执行情况负责收集、整理、分析各部门计划执行信息，为领导提供决策依据负责推动计划实施、计划修订、计划反馈、计划总结等工作负责协助组织业务单元的绩效考核，完善考核办法负责协助对集团下属公司和部门的管控和协调负责拟定、修订和协调集团制度、流程、绩效考核等管理措施的应用负责收集、整理与集团产品相关的市场信息与资料负责分析研究集团产品市场的数据资料，为集团领导和有关决策者提供必要的信息支持负责拟定集团企业文化的建设计划协助组织推进、协调企业文化建设企业管理部岗位设置企业管理部部长战略与计划管理主管综合管理主人力资源部职能1

人力资源规划制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划负责协助员工自我发展的职业规划招聘根据人力需求计划，组织实施招聘负责组织离职面谈及离职人员问卷调查，离职人数的统计分析建立、培育招聘渠道，探索、改进招聘评估方法培训拟定培训制度，组织实施培训计划负责集团各职能部门和下属子公司新进人员的入司培训负责建立与外部培训机构的合作渠道负责集团内部人员职业发展需求研究、培训计划和培训工作的作业流程薪酬负责薪酬体系的设计，协助组织员工薪资调整方案负责福利管理负责日常工作福利等相关事务工作人力资源部职能1人力资源规划人力资源部职能2绩效考核负责拟定员工绩效管理制度，组织实施员工考核，定期出具考核分析报告负责组织落实考核结果的汇总、分析和反馈、使用工作人事管理负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同负责职工劳动保护（包括健康）工作负责社会保障、职工保险等工作负责员工的考勤管理制定和完善员工手册负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议人力资源部职能2绩效考核人力资源部岗位设置人事管理主管考核与培训主管薪酬与招聘主管人力资源部部长

根据人力需求计划，组织实施招聘负责组织离职面谈及离职人员问卷调查，离职人数的统计分析建立、培育招聘渠道，探索、改进招聘评估方法负责薪酬体系的设计，协助组织员工薪资调整方案负责福利管理负责工资发放

制定和完善员工手册

负责拟定员工绩效管理制度，组织实施员工考核，定期出具员工考核分析报告负责组织落实考核结果的汇总、分析和反馈、使用工作协助企业管理部进行业务单位的绩效考核负责员工的考勤管理

制定人力资源年度工作目标和计划负责协助员工自我发展的职业规划负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作劳动关系管理负责职工劳动保护（包括健康）工作负责社会保障、职工保险等工作负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议人力资源部岗位设置人事管理主管考核与培训主管薪酬与招聘主管人财务管理中心职能

财务管理拟定财务管理与会计核算管理制度，并组织实施建立完善母子公司财务管理体系，指导子公司建立健全财务管理制度子公司财务人员委派及日常管理，对子公司日常财会工作进行指导、监督、检查研究提出配合公司产品经营与资本经营的资金筹措、运用的方式为集团项目投资的可行性与项目运营过程中盈利分析研究提供财务专业支持

预算管理参与集团年度财务预算计划的编制工作，监督检查总部职能部门和子公司预算执行情况，定期统计、分析预算执行情况，定期出具分析报告，并为绩效考核提供基础性数据资金管理拟定集团资金管理办法，监督资金办法的贯彻落实建立健全集团内部结算机制下属子公司银行帐户的管理总部和下属子公司的资金调配工作集团内部各部门的资金结算定期对集团现金流入、流出及现金收支平衡的分析工作负责集团的信贷融资工作总帐报表与财务分析组织财务决算组织编制各类财务报表编制总帐报表，并进行财务分析，出具财务分析报告，为管理层提供决策参考财务管理中心职能财务管理财务管理中心职能

会计核算与出纳负责集团总部员工报销、工资发放工作，现金管理负责集团的日常会计核算工作负责集团各种会计报表、统计报表的准确编制工作税务筹划与纳税申报负责集团的纳税筹划和申报工作资产管理及其他归口集团资产管理工作组织对集团资产进行年度全面清查和盘点工作组织对集团下属全资子公司和控股公司的资产质量及处置提供评审意见分析参股公司的盈利情况，提出资产管理意见组织办理集团内部及下属公司大型资产的处置、报废等有关工作对各类合同的支付条款进行审查其它事项负责本部门日常管理事务负责本部门安全、消防等工作上级交办的其他事务财务管理中心职能会计核算与出纳财务管理中心岗位设置财务管理中心主任财务管理主管资金与税务主管总部核算会计出纳主任助理子公司核算会计拟定集团财务管理制度，指导子公司财务体系建设，监督子公司财务，组织公司预算编制与监督预算执行，总帐报表与财务分析，稽核（子公司）（兼财务管理主管岗，作为未来派驻子公司财务部经理的储备人员）拟定资金计划，监督资金运用，税务筹划与申报事宜，稽核（总部），财务档案资料管理，组织资产管理并具体负责固定资产价值形态管理，各类合同支付条款的审查现金收付、现金凭证编制及报销、票据的拆分及贴现、银行款项收付、银行凭证编制、现金日报表及银行存款日报表进行统计汇总负责划定范围的业务单元或子公司会计核算相关工作负责集团总部会计核算相关工作财务管理中心岗位设置财务管理中心财务管理主管资金与税务主管总投资管理部职能

项目投资根据集团战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、并购等手段实施新业务的拓展负责对集团可能涉及的上市、合资、股份制、收购、出售等资产运作提出可行性方案，组织进行论证负责制定集团项目风险评估和实施方案负责组织制定集团的投资计划，投资项目的筛选、评估和监督负责投资项目的评估、选择、估价和投资后的跟踪反馈协助财务管理部门进行融资方案的设计建筑物、土地等的开发经营其它事项负责本部门日常管理事务负责本部门安全、消防等工作上级交办的其他相关工作投资管理部职能项目投资投资管理部岗位设置项目投资主管投资管理部长根据集团战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、并购等手段实施新业务的拓展负责对集团可能涉及的上市、合资、股份制、收购、出售等资产运作提出可行性方案，组织进行论证负责制定集团项目风险评估和实施方案负责组织制定集团的投资计划，投资项目的筛选、评估和监督负责投资项目的评估、选择、估价和投资后的跟踪反馈协助进行融资方案的设计建筑物、土地等的开发经营投资管理部岗位设置项目投资主管投资管理部长根据集团战略规划和审计监察部职能

审计监察负责对公司员工进行行政监督，并受理相关检举、控告与申诉负责对集团财务收支情况进行审计负责组织对子公司的资产、负债和损益表进行审计负责对控股公司经理人员和财务主管进行离任审计参与大宗采购合同、工程合同等的签订及及执行情况进行审计负责工程预决算审计法律事务负责集团/子公司经济活动的法律可行性研究参与集团重大经济合同的谈判与签约负责集团经营活动的合同进行法律性审查负责为集团内部部门提供法律咨询服务，及时处理经济纠纷；负责代理集团及所属单位参加重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动拟定集团业务欠款的清欠管理办法，督促清欠工作；社团工作负责集团党工团等党群组织管理工作

其它事项负责本部门日常管理事务负责本部门安全、消防等工作上级交办的其他相关工作审计监察部职能审计监察审计监察部岗位设置审计监察主管法律事务主管审计监察部部长负责对公司员工进行行政监督，并受理相关检举、控告与申诉负责对集团财务收支情况进行审计负责组织对子公司的资产、负债和损益表进行审计负责对控股公司经理人员和财务主管进行离任审计参与大宗采购合同、工程合同等的签订及及执行情况进行审计负责工程预决算审计负责集团/子公司经济活动的法律可行性研究参与集团重大经济合同的谈判与签约负责集团经营活动的合同进行法律性审查负责为集团内部部门提供法律咨询服务，及时处理经济纠纷；负责代理集团及所属单位参加重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动拟定集团业务欠款的清欠管理办法，督促清欠工作审计监察部岗位设置审计监察主管法律事务主管审计监察部部长负责导读4.2：业务单元导读4.2：业务单元钢铁事业部的组织结构钢铁事业部/总经理巨鹿板材厂众威公司市场部光华公司财务部物流部行政部采购部经营部钢铁事业部的组织结构钢铁事业部/总经理巨鹿板材厂众威公司市场房地产事业部的组织结构房地产事业部/总经理财务部工程技术部行政部合同预算部材料部前期部营销部物业部项目公司A项目公司B项目公司×房地产事业部的组织结构房地产事业部/总经理财务部工程行政部合IT事业部组织结构市场部开发部IT事业部/总经理IT事业部组织结构市场部开发部IT事业部/总经理公司管北理大縱橫詢諮谢谢！公司管北理大縱橫詢諮谢谢！鑫科集团

组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司二零零五年七月咨询报告7鑫科集团

组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司咨询报告7导读1：组织基本理论1组织基本理论2母子公司管理定位3鑫科组织结构4职能划分与岗位设置导读1：组织基本理论1组织基本理论2母子公司管理定位3鑫科组管理组织组织内涵组织变革

现代管理组织是以事（工作）为媒介、以人为中心的、正式的职位结构

通常管理组织包含管理体制、组织机构和组织运行规则三个方面的内容，缺一不可

是企业发展过程中长期的、带有全局性的战略任务组织结构设计是企业管理体系的基础管理组织组织内涵组织变革组织结构设计是企业管理体系的基础管理组织运行规则：指与组织运行相关的规定，包括管理体制的具体规定、职能职责和职务说明书等管理体制：指企业管理框架、组织机构设置的规定和权限划分的规定组织机构：规定为完成组织目标需要设置哪些部门、岗位责任管理组织包括事业管理体制、组织机构、运行规则三方面内容管理组织运行规则：指与组织运行相关的规定，包括管理体制的具体组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效方式职能设计层次设计集分权设计岗位(职务)设计部门设计纵向结构设计横向结构设计组织结构组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效

加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门组织内部分为五大单元，构成相互依托、相互支持、相互作用的有机体加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构组织设计的八大基本原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织设计的八大基本原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变，只有系统提升组织效能才能推动企业持续发展成熟阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作大小组织成长各阶段发展阶段变革阶段危机？繁文缛节危机控制危机自治危机领导危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组织规模幼稚鑫科集团通过组织诊断看到，鑫科集团正处在快速发展阶段，组织发展正面临为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织的变革组织变革推动推动组织受到外部环境的强烈影响组织内部环境中的力量同样也能引起变革组织变革意味着组织的变化，而组织设计就是建立一个新的组织或改造原有组织、带来组织变化的过程，是组织变革的重新体现为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织组织变革与管理控制系统的变革必须同步，企业适度分权的同时必须加强管理控制的力度组织设计目标提高组织运营效率增进组织运营效果保证组织受控，上下目标一致组织变革管理控制系统变革必须同步组织变革与管理控制系统的变革必须同步，企业适度分权的同时必须导读2：母子公司管理定位2母子公司管理定位1组织基本理论3鑫科组织结构4职能划分与岗位设置导读2：母子公司管理定位2母子公司管理定位1组织基本理论3鑫母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种方式金融型控股公司（财务导向）战略型控股公司（战略导向）操作型控股公司（运营导向）目的不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值产业选择多为上市公司，无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业核心功能资产管理资产管理、战略协调操作管控总部精简,多为财务管理人员不从事业务经营经营公司主业,人员多母子公司关系不稳定稳定稳定、密切控制方式通过资本运营手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段优点财务掌控，简单决策与执行分开、产品经营与产权经营分开主营业务受到充分重视举例三菱、摩根、洛克非勒日立、丰田、松下、东芝IBM、AT&T母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控集团总部（母公司）的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理（操作）管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同集团总部（母公司）的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管不同的管理模式有着不同的结构和目标

不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(金融控股)战略导向

(战略控股)运营导向

(操作控股)协调中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求金融控股战略控股操作控股控股形式影响因素纯财务保留操作高跨区域高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营目前鑫科集团已发展形成若干企业集合，但尚未搭建规范的母子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理市场营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权目前鑫科集团已发展形成若干企业集合，但尚未搭建规范的母子公司组织跟着战略走，只有基于战略的组织设计才能保证战略目标的实现企业价值时间第一层面核心业务钢材贸易第二层面战略业务房地产.第三层面种子业务钢材加工、担保、能源、物流等……鑫科集团发展战略需要组织结构与之相配套：

未来相当长的一段时间，集团不适于大范围大规模投资发展新的业务领域目前的核心业务钢铁贸易业务保持持续发展、继续做大做强，作为集团多元化发展的基础和现金流的保障重点发展的房地产业务，作为集团多元化发展的突破口，形成战略发展的支撑，需要重点保障，在提升能力的同时加快发展其他种子业务，积极整合资源、抓住时机、有选择地培育发展组织跟着战略走，只有基于战略的组织设计才能保证战略目标的实现根据管理、法律两条线的原则，在企业内部母公司对业务单元（如子公司）的管控方式取决于母子公司的管理模式企业战略定位和各业务特征，决定了对业务单元的管理方式，相应决定内部的事业管理体制包括母子公司管理模式根据事业管理体制及相应的母子公司管理模式，对不同的业务单元可采取一般业务部门、事业部、分公司、子公司等不同的管理方式，实质问题是管控方式及力度内部实际管理形式根据工商登记在法律上确认的公司之间的产权关系（纽带），在法律上母子公司是独立的法律主体法律上意义上，母公司根据《公司法》等法规、通过股权实现对子公司的管控法律上组织形式总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/根据鑫科集团内部需要而决定根据对外需要而决定根据管理、法律两条线的原则，在企业内部母公司对业务单元（如子通常的内部管理组织形式有U型、H型、M型等名称图示特征优缺点适用范围职能制（U型）

高层对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点缺点：部门间横向联系较差，直线型领导和职能型领导容易产生矛盾业务单一，专业化产权制（H型）

通过产权联系，形成母子公司关系下属公司为独立的公司，自行运作优点：实现了职能分工；有利于调动下属公司积极性缺点：不能对下属公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制非限制相关多元化或非相关多元化多分部制（M型）

按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心，利润中心内部按职能结构组织利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部优点：使高层经理集中精力制定战略；有利于激励事业部缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握相关多元化业务总经理职能部门生产部门职能部门车间总经理职能部门职能部门子公司子公司总经理综合部门综合部门事业部财务生产营销人事事业部通常的内部管理组织形式有U型、H型、M型等名称图示特征建立简洁高效的组织结构，减少管理层级

鑫科集团成立初期，适合操作型管理模式在钢铁事业部、房地产事业部等主要业务单位除经营职能外，预留二级财务的建制；集团可视情况逐步建立完善二级财务的设置，逐步向战略型转变。在业务规模大、相对成熟的事业部/子公司逐步设立二级财务核算机构，下放运营权。当业务单元成熟运作2-5年，母子公司管控体系运作规范后，集团陆续日常运营的权利下放到子公司，集团逐步转变为战略管理型集团管控模式。根据鑫科集团的业务特点和战略定位，从长远来看适合于采取战略型母子公司管理模式；但目前由于企业管理体系尚未建立、管理人员素质难以匹配，目前更适用于操作管理型母子管控模式(组织形式为事业部制)鑫科集团组织变革的步骤建立简洁高效的组织结构，减少管理层级根据鑫科集团的业务特点导读3：鑫科组织结构3鑫科组织结构1组织基本理论2母子公司管理定位4职能划分与岗位设置导读3：鑫科组织结构3鑫科组织结构1组织基本理论2母子公司管鑫科集团组织结构图执行总裁总裁办公室企业管理部人力资源部财务管理中心审计监察部投资管理部市场部总裁助理总裁监事会总监董事会钢铁事业部财务部前期部房地产事业部财务部项目公司A合同预算部营销部项目公司B光华金属公司巨鹿板材厂众威公司IT事业部金融事业部山西能源公司沈阳×××市场部开发部财务部×××××…鑫科集团组织结构图执行总裁总裁办公室企业管理部人力资源部财务组织结构的特点和利弊组织结构特点：围绕集团发展战略，兼顾现实情况，上下结合而搭建的接近事业部制的组织结构。目的是以集团战略布局为核心，重点保证钢铁贸易、房地产业务，兼顾其他种子业务。组织结构上要求按事业部制运行，与某些业务紧密相关事业部/子公司不独立运行，而是作为主营业务配套的职能运行，这是继承现有许多习惯的一个过渡性组织结构方案。要想提高效率，需要减少管理层级，可逐步将总监/总裁助理与事业部总经理/职能部部长职务合并或兼任，管理汇报层级越少、业务流程越短，才能实现扁平化管理有利点：围绕集团发展战略，按主营业务设置组织结构有利于实现集团的战略目标；同时又兼顾现实情况，上下结合而搭建的接近事业部制的组织结构不利点：若要减少管理层次多造成的负面影响，需要对执行总裁/总监/总裁助理授予相应的权利，管理层级还是较多，通过各级授权不是解决决策流程过长最有效的办法。组织设计的目的在结构上减少层次、缩短流程，这是解决组织效率的关键措施组织结构的特点和利弊组织结构特点：导读4：职能划分与岗位设置4职能划分与岗位设置1组织基本理论2母子公司管理定位3鑫科组织结构导读4：职能划分与岗位设置4职能划分与岗位设置1组织基本理论导读4.1：职能部门导读4.1：职能部门总裁办公室职能1

文秘工作负责集团总部高层领导的文件传阅、会签服务工作，以及与领导相关的信件、杂志、资料等收集、整理、分送工作负责集团总部高层的工作和日程安排负责集团总部高层的文档处理工作行政管理负责集团会议的组织工作，会议记录，纪要整理负责集团的公文下达，督办各项决议的执行情况负责集团内部行政通知、通告的拟定和颁布负责集团重大活动组织和接待工作负责集团的工商注册、登记、商标等经办和管理工作负责集团印鉴使用和管理工作负责集团各种文件档案的归类、存档和管理工作资产的实物形态管理负责公司设备、建（构）筑物和其他固定资产实物的登记、盘点、调拨、处置等工作负责协同财务部门办理集团内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作总裁办公室职能1文秘工作总裁办公室职能2

公关宣传负责集团的公共关系管理，与新闻媒体等外部合作单位的联系工作负责集团企业形象塑造和推广，开展各种公关宣传工作负责包括危机公关在内的特殊情况的处理，包括与媒体、政府和相关部门进行沟通，外部媒体的接待工作负责集团内部重要活动的采访、报道、记录，及摄影、录音、摄像工作负责鑫科集团内部刊物的编辑工作后勤保障负责集团总部工作环境安全、舒适、清洁，提供水、电、通讯、通信等后勤服务保障负责集团总部的安全保卫、消防等工作负责集团总部车辆管理和用车服务负责集团总部锅炉等其它设施的维护和管理工作负责集团办公用品采购、分发和保管工作，以及报刊、杂志和信件的收发工作上级交办的其它相关工作总裁办公室职能2公关宣传总裁办公室岗位设置总裁办公室主任总裁秘书行政主管公关宣传主管后勤主管负责集团总部行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责公司重大活动组织和接待工作负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作负责集团的章印管理负责集团各种文件档案的归类、入档和管理工作负责集团资产实物形态管理合同存档管理负责集团对外宣传、品牌形象工作内部报刊的编辑工作会议摄影、摄像、录音负责集团信息化、网络维护工作负责集团后勤保障工作负责消防、保卫安全管理工作负责车辆调配保养工作负责总裁所需文件的打印、收发传真、复印、传递总裁委派对集团重要事项督办起草总裁工作需要的部分综合文字材料安排总裁重要工作日程总裁办公室岗位设置总裁办公室主任总裁秘书行政主管公关宣传主管企业管理部职能

战略规划负责组织集团整体战略的制定、修订，定期组织战略质询会和研讨会负责收集、整理和分析国家宏观经济和行业发展动态等信息，为集团领导决策提供支持负责行业研究和市场分析，定期撰写与集团经营相关的分析报告负责监督集团发展战略和业务战略的实施情况，提出分析建议负责收集、整理与集团产品相关的市场信息和数据资料，供集团内部相关部门使用计划管理参与组织集团年度经营计划、预算计划的制定负责检查监督集团年度经营计划、预算计划的执行情况负责推动计划实施、计划修订、计划反馈、计划总结等工作负责收集、整理、分析各部门计划执行信息，为领导提供决策依据企业管理部职能战略规划企业管理部职能综合管理参与集团制度、流程等管理措施的制定和修订负责推动集团制度、流程、绩效考核等管理措施的应用按照既定的经营责任计划，落实绩效考核，并完善考核办法负责对集团下属子公司和部门的管理和协调负责对集团下属子公司和部门的经营管理信息收集企业文化负责制定集团企业文化的建设计划组织推进、协调企业文化建设其它事项负责本部门日常管理事务负责本部门安全、消防等工作上级交办的其他相关工作企业管理部职能综合管理企业管理部岗位设置企业管理部部长战略与计划管理主管综合管理主管负责组织制定集团整体战略，协助组织定期战略质询会负责拟定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责行业研究和市场分析负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督负责根据集团年度经营计划、预算计划的要求，检查监督计划执行情况负责收集、整理、分析各部门计划执行信息，为领导提供决策依据负责推动计划实施、计划修订、计划反馈、计划总结等工作负责协助组织业务单元的绩效考核，完善考核办法负责协助对集团下属公司和部门的管控和协调负责拟定、修订和协调集团制度、流程、绩效考核等管理措施的应用负责收集、整理与集团产品相关的市场信息与资料负责分析研究集团产品市场的数据资料，为集团领导和有关决策者提供必要的信息支持负责拟定集团企业文化的建设计划协助组织推进、协调企业文化建设企业管理部岗位设置企业管理部部长战略与计划管理主管综合管理主人力资源部职能1

人力资源规划制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划负责协助员工自我发展的职业规划招聘根据人力需求计划，组织实施招聘负责组织离职面谈及离职人员问卷调查，离职人数的统计分析建立、培育招聘渠道，探索、改进招聘评估方法培训拟定培训制度，组织实施培训计划负责集团各职能部门和下属子公司新进人员的入司培训负责建立与外部培训机构的合作渠道负责集团内部人员职业发展需求研究、培训计划和培训工作的作业流程薪酬负责薪酬体系的设计，协助组织员工薪资调整方案负责福利管理负责日常工作福利等相关事务工作人力资源部职能1人力资源规划人力资源部职能2绩效考核负责拟定员工绩效管理制度，组织实施员工考核，定期出具考核分析报告负责组织落实考核结果的汇总、分析和反馈、使用工作人事管理负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同负责职工劳动保护（包括健康）工作负责社会保障、职工保险等工作负责员工的考勤管理制定和完善员工手册负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议人力资源部职能2绩效考核人力资源部岗位设置人事管理主管考核与培训主管薪酬与招聘主管人力资源部部长

根据人力需求计划，组织实施招聘负责组织离职面谈及离职人员问卷调查，离职人数的统计分析建立、培育招聘渠道，探索、改进招聘评估方法负责薪酬体系的设计，协助组织员工薪资调整方案负责福利管理负责工资发放

制定和完善员工手册

负责拟定员工绩效管理制度，组织实施员工考核，定期出具员工考核分析报告负责组织落实考核结果的汇总、分析和反馈、使用工作协助企业管理部进行业务单位的绩效考核负责员工的考勤管理

制定人力资源年度工作目标和计划负责协助员工自我发展的职业规划负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作劳动关系管理负责职工劳动保护（包括健康）工作负责社会保障、职工保险等工作负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议人力资源部岗位设置人事管理主管考核与培训主管薪酬与招聘主管人财务管理中心职能

财务管理拟定财务管理与会计核算管理制度，并组织实施建立完善母子公司财务管理体系，指导子公司建立健全财务管理制度子公司财务人员委派及日常管理，对子公司日常财会工作进行指导、监督、检查研究提出配合公司产品经营与资本经营的资金筹措、运用的方式为集团项目投资的可行性与项目运营过程中盈利分析研究提供财务专业支持

预算管理参与集团年度财务预算计划的编制工作，监督检查总部职能部门和子公司预算执行情况，定期统计、分析预算执行情况，定期出具分析报告，并为绩效考核提供基础性数据资金管理拟定集团资金管理办法，监督资金办法的贯彻落实建立健全集团内部结算机制下属子公司银行帐户的管理总部和下属子公司的资金调配工作集团内部各部门的资金结算定期对集团现金流入、流出及现金收支平衡的分析工作负责集团的信贷融资工作总帐报表与财务分析组织财务决算组织编制各类财务报表编制总帐报表，并进行财务分析，出具财务分析报告，为管理层提供决策参考财务管理中心职能财务管理财务管理中心