某物流中心图书商业发展模式

北京西南物流中心

图书商业发展模式研究项目建议书北大纵横本报告为项目建议书，所有意见均非最终结论本报告旨在对北京西南物流中心的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人声明目录北大纵横管理咨询公司简介……………………4北京西南物流公司简介……………22北京西南物流公司的关键问题描述………………23解决问题的基本思路……………88项目进度安排……………………88项目报价…………………………88 成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司有吉林、贵州、山西、陕西、湖北、黑龙江、山东、辽宁、河南、四川、重庆、浙江、广东、上海、南京、重庆等地设有分支机构近200名全职专业管理咨询顾问，年营业额达到数千万元1997年荣获北京市“高新技术企业”认定证书的首家管理咨询公司2001年高新技术企业协会中关村高新技术企业“十佳”中小企业“最佳管理团队奖”2001年北京科技咨询业协会“北京科技咨询信誉单位”2002年被经济日报集团中国企业家杂志评选为最具成长性的中小企业“2002年中国企业未来之星”之首2002年中国企业联合会首届企业文化年会企业内部报刊一等奖2003年北京企业联合会授予“优秀企业管理奖”2003年中国企业文化促进会、中国管理科学学会咨询委员会等单位联合授予“企业文化优秀咨询单位”2003年财智杂志评选为“最佳综合服务机构奖”2004年北京企业联合会管理咨询委员会首批推荐的优秀管理咨询公司

2004年北京市发展和改革委员会聘用的咨询顾问机构中唯一本土管理咨询单位2004《中人网》与《世界经理人文摘》分别公开对咨询公司的评选中，位列本土咨询服务机构第一名北京长沙太原西安沈阳烟台洛阳重庆成都厦门宁波广州北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模和竞争力的管理咨询公司北大纵横的核心价值观企业使命为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案企业精神诚信合作敬业创新专长企业愿景成为中国最受尊敬的大型咨询企业行业地位中国管理咨询业的先行者和领导者行业定位可持续发展的非盈利性组织我们的咨询业务涉及众多行业，客户类型多样涉及行业客户类型在发展战略、人力资源、组织设计、市场营销、企业文化等咨询业务领域积累了丰富的经验管理咨询业务咨询过的项目类型企业发展战略业务竞争战略国际化战略多元化战略营销战略品牌战略企业文化建设集团母子公司管理组织结构设计业务流程设计企业购并与重组人力资源管理营销管理技术创新体系财务管理资本运营企业信息化营销渠道改进连锁经营企业改制行业分析企业培训我们近期服务的部分民营企业客户横店集团发展战略规划及管理模式设计河北滦河集团发展战略规划与管理模式设计精工钢构有限公司战略规划、组织设计与人力资源管理河南超越集团发展战略及管理模式设计湖南唯一集团发展战略与管理模式设计宁波永大集团战略规划及内部管理体系设计宁波华能国贸集团公司发展战略规划及经营模式设计石家庄神威药业企业文化咨询山东鲁能积成电子股份有限公司组织设计与人力资源管理濮阳耐火材料有限公司组织设计与人力资源管理东方大学城开发有限公司发展战略规划我们近期服务的部分国有企业客户中外运集团战略规划、组织设计与人力资源管理中国建筑工程总公司母子公司管理模式中国铁路工程总公司组织设计与人力资源管理中国北方机车车辆工业集团发展战略与重组改制方案设计中国通讯建设总公司战略规划与管理模式设计中国中钢集团信息化总体规划中国大唐集团公司企业文化咨询北京首都机场集团有限公司企业文化咨询大庆石油管理局战略规划全聚德烤鸭股份有限公司品牌战略、连锁经营模式设计国家开发投资公司电力集团人力资源管理体系设计河南省建设投资有限公司发展战略规划与内部管理体系设计我们近期服务的部分上市公司客户中国石油天然气股份有限公司内部控制体系中国有色金属建设股份有限公司组织设计与人力资源管理潍柴动力股份有限公司企业文化咨询伊利实业集团股份有限公司企业文化咨询光大银行企业文化咨询山东航空股份有限公司绩效管理体系设计鞍钢新轧钢股份有限公司发展战略规划、营销战略规划与企业文化咨询广东超声电子股份有限公司发展战略及管理模式设计新太科技发展股份有限公司战略规划及组织结构调整湖北江钻股份有限公司整体发展战略华立集团战略规划及资本运作咨询大连金牛股份有限公司全面预算管理设计抚顺特钢股份有限公司全面预算管理设计我们近期期服务的的部分政政府、外外资企业业客户大连市经经济开发发区发展展战略规规划北京市中中关村软软件科技技园发展展规划与与人力资资源管理理体系设设计北京市大大兴开发发区组织织与人力力资源管管理体系系设计北京市门门头沟区区科技发发展规划划北京市房房山区经经济发展展规划河南省太太康县域域经济发发展规划划烟台市莱莱山镇发发展战略略规划辽宁科技技厅组组织结构构设计珠海国有有资产管管理局国国有资产产改制咨咨询美国硼砂砂集团业业务战略略咨询三星（中中国）人人力资源源管理体体系设计计日本资生生堂丽源源化妆品品有限公公司组织织与人力力资源咨咨询相关业务务服务经经验中外运集集团（海海运、公公路、航航空等物物流）中远航运运股份长久物流流集团（（汽车车专项物物流）山东航空空公司深圳盐田田港公司司海口南青青集装箱箱班轮公公司天津滨海海快速交交通发展展公司中国港湾湾建设公公司济南星火火图书发发行公司司中国互联联网新闻闻中心北京歌华华有线公公司全聚德集集团首联商业业集团首都机场场餐饮集集团北京西南南物流餐餐饮连锁锁石景山科科技委员员会、发发改委辽宁科技技厅……同时北大大纵横也也在努力力回报咨咨询业界界和社会会，让社社会和同同行一起起分享咨咨询过程程中的知知识与经经验作为领头头羊，北北大纵横横不断把把自己的的咨询技技术加以以总结，，上升到到理论高高度，并并和大家家分享。。希望能能提高中中国管理理咨询业业界的整整体水平平。完成教育育部的企企业管理理案例库库的建设设工作近期在各各种媒体体上发表表管理方方面的文文章300多篇篇出版了北北大纵横横管理咨咨询系列列图书，，目前已已经出版版了12本通过多年年努力，，我们以以骄人的的业绩取取得诸多多荣誉1997年荣获获北京市市“高新新技术企企业”认认定证书书的首家家管理咨咨询公司司2001年荣获获北京企企业联合合会评选选的优秀秀企业管管理奖2001年中关关村高新新技术企企业“十十佳”中中小企业业“最佳佳管理团团队奖””2001年北京京科技咨咨询业协协会“北北京科技技咨询信信誉单位位”2002年经济济日报集集团中国国企业家家杂志评评选为最最具成长长性的中中小企业业“2002年年中国企企业未来来之星””之首2002年中国国企业联联合会首首届企业业文化年年会企业业内部报报刊一等等奖、2002年度中中国企业业文化建建设先进进集体称称号2003年北京京企业联联合会授授予“优优秀企业业管理奖奖”2003年中国国企业文文化促进进会、中中国管理理科学学学会咨询询委员会会等单位位联合授授予“企企业文化化优秀咨咨询单位位”2003年财智智杂志评评选为““最佳综综合服务务机构奖奖”2003年高高新技术术企业协协会“2002年度优优秀会员员企业””2004年北京京企业联联合会管管理咨询询委员会会首批推推荐的优优秀管理理咨询公公司北大纵横横在我国国管理咨咨询行业业保持着着多项第第一北大纵横横是本土土知识和和人力资资源最丰丰厚的管管理咨询询公司专职咨询询顾问200多多人，其其中合伙伙人和项项目经理理达80人；可同时运运作40多个项项目，年年运作项项目近200个个；几年来积积累了近近800个案例例，覆盖盖各职能能领域和和各个行行业；年收入近近1亿元元。北大纵横横的咨询询队伍的的素质最最为过硬硬国内外名名校毕业业，硕士士以上学学历占92%；；平均具有有10年年以上的的工作经经历；2/3的的顾问具具有三年年以上的的咨询经经历。客户满意意度最高高2001年以来来北大纵纵横的回回款率一一直保持持在95%以上上，在行行业内鲜鲜有；目前，北北大纵横横近50%的收收入来源源于客户户续单或或客户引引荐。在组织上上采用专专业化和和综合化化相结合合的结构构和机制制北大纵横横定位为为综合性性与专业业化结合合的管理理咨询公公司企业战略略咨询中中心企业文化化咨询中中心营销咨询询中心组织与人人力资源源中心财务管理理咨询中中心信息化咨咨询中心心新顾问要要在各个个中心普普遍经历历至少一一个项目目，以锻锻炼综合合能力然后再根根据自己己的兴趣趣和专长长选择一一个长期期的专业业化中心心发展多年的咨咨询服务务经验，，令纵横横深深了了解理想想的咨询询方案是是纵横项项目组与与客户强强互动过过程中产产生的以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据的分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商经常对成绩进行回顾定期会谈全力支持决策制定者重视和推动全员参与尽早集中精力于实施通过学习掌握技能适时进行指导咨询项目组的优势客观公正的第三方身份成功咨询经验和管理模式科学的实用工具和设计方法客户端的优势领导的决心丰富的行业和企业管理实践经验公司上下对企业发展壮大的期望规范的项项目组织织体系保保证了我我们与客客户密切切合作批准项目目实施计计划和方方法指定项目目小组成成员审核项目目建议方方案保证已获获批准的的有关项项目实施施的建议议能够顺顺利实施施向高层指指导委员员会汇报报项目进进程和成成果委员会和和项目小小组的协协调工作作推动企业业内部积积极参与与项目、、支持项项目实施施总体把握握项目进进程高层指导导委员会会企业领导导北大纵横横领导北大纵横横项目小小组北大纵横横项目经经理咨询询顾问人人员企业项目目小组由领导委委员会指指定的管管理人员员，主要要为各部部门领导导项目总监监制定项目目工作计计划保证交付付成果按按时完成成传播知识识给公司司项目小小组保证咨询询服务质质量提供所需需信息并并与北大大纵横小小组协同同合作协助北大大纵横小小组制定定工作计计划督促公司司有关人人员参与与实施工工作创建了高高效的项项目运作作模式专一小组组：每个个客户均均由固定定的专一一小组提提供咨询询服务全程进驻驻：项目目期间，，项目组组均在客客户方办办公，以以便于沟沟通、研研讨共同参参与：：强互互动合合作方方式，，与客户户反复复交流流，并并向客客户传传递知知识、、经验验、技技能分步推推进：：把项项目拆拆分为为若干干阶段段，进进行阶段性性评审审与考考核，，降低低客户户风险险实时培培训：：提供供管理理诊断断培训训、管管理方方案培培训，，帮助助客户户方相相关人人员深深化对对管理理问题题的认认识，，提升升管理理水平平建立了三级级质量保证证体系，以以确保项目目成功第一级项项目组现现场运作第二级专专家合伙伙人全程指指导\监控控第三级公公司技术术委员会和和分管咨询询中心最终终审定最后，由由客户对方方案的先进进性、可行行性进行评评价验收科学设计项项目团队激激励机制，，以确保项项目的实施施阶段性评价价当项项目团队完完成某阶段段性成果后后，由客户户对工作成成果及合作作精神进行行评价，北北大纵横据据此给项目目团队发放放奖金项目结束评评价由由客户对最最终工作成成果进行评评价，北大大纵横据此此给项目团团队发放奖奖金辅助实施评评价项项目团队有有义务在项项目结束后后的半年内内向客户提提供培训、、指导和完完善方案的的义务，由由客户对项项目团队的的售后服务务成效进行行评估采取由客户户对项目团团队分阶段段考核，北北大纵横对对项目团队队分阶段激激励的方式式，确保项项目成果的的科学性、、先进性和和可实施性性。北京西南物物流中心简简介坐落于北京京市丰台区区花乡榆树树庄地区，，毗邻铁路路西客站货货运场丰台台火车站，，距北京西西南四环高高速路1公公里，距京京石高速路路西道口出出口仅800米，构构成了高速速快捷的运运输网络，，极大的方方便了货物物的往来运运送。本公司是专专业图书仓仓储物流企企业，项目目资金8000万元元，占地500多亩亩，现有员员工380名，其中中，高层管管理人员20名，库库房管理人人员180名，货运运人员155名。北京西南物物流面向社社会全方位位开展出版版社的收货货、储存、、包装、发发运、配送送业务，有有一整套完完备的业务务流程和严严格的管理理制度，公公司遵循精精、细、严严、创新高高，“为出出版社服务务，为销货货店服务””的方针，，严守“及及时、准确确、安全、、经济”的的原则，快快捷、优质质、低费用用的将出版版社图书发发运到全国国各销售店店。有着丰富的的客户服务务经验，先先进科学的的管理意识识，各种机机械化作业业设备及先先进的通信信与管理工工具,包括括货车、叉叉车、客车车，计算机机管理、互互联网络电电话及传真真等。目前主要客客户有海洋洋出版社、、中信出版版社、中国国文联出版版社、中国国妇女出版版社、中国国水利水电电出版社、、人民军医医出版社、、轻工业出出版社、中中国金融出出版社、首首都师范大大学出版社社、中共中中央党校出出版社、三三联书店等等百余家单单位。北京西南物物流公司关关键问题描描述公司下一步步应该如何何走？公司的图书书物流业务务已经发展展到一定水水平，下一一步如何发发展？有没有可能能进入图书书发行（商商流）领域域？应以何种的的商业模式式进入商流流领域？走批发道路路还是有终终端网络建建设道路？？如何走？？进入商流业业务的发展展战略、竞竞争战略应应是什么？？何地、何何时、何种种方式？进入商流领领域的步骤骤应是什么么，进度如如何安排？？商流领域日日常管理如如何进行？？进入商流业业务的组织织架构、业业务流程应应如何作？？连锁经营应应如何作？？采用什么么样的连锁锁模式？连锁总部与与单店如何何分工定位位？连锁总部应应如何对单单店进行管管理？如何进行加加盟招募工工作？如何选址、、营建、开开业？连锁单店日日常应如何何管理？如何实现公公司的战略略思想？应引入什么么人员？如如何引人人员应如何何配置？如如何留住住人？人员绩效体体系、激励励体系应如如何建设？？战略问题经营模式问题人力资源问题战略分析的的目的是利利用完整科科学的分析析，确定公公司未来的的业务组合合，以保证证公司的顺顺利发展外部环境分析内部环境分析宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点能力分析运作分析资源分析业务组合模式主要目的：：以目前公公司业务为为出发点，，纵向分析析图书发行行和图书销销售行业/横向分析析其他物流流领域目前前状况和发发展趋势，，明晰公司司进入该领领域的可能能性；在此此基础上对对所选择的的行业进行行清晰定位位，确定公公司下阶段段的业务组组合，以保保证公司的的顺利高速速发展首先要进行行宏观环境境分析，评评估目前我我国整体环环境对公司司所涉及各各个行业的的影响如何何政治制度、、体制政府的稳定定性特殊经济政政策国际政治外贸立法对外国企业业的制度就业立法……企业经济政治法律社会文化技术GDP的变变化利率货币供给通货膨胀率率工资/物价价控制可任意支配配收入行业需求市场需求……国家研发支支出行业研发支支出科技研究重重点专利保护新产品新技术的商商品化……生活方式就业预期保护消费者者运动结婚率人口增长率率人口迁移文化及亚文文化……企业战略环环境对企业的影响：：企业战略环环境对企业业的影响是是全局性的的而非局部部性的。企业战略环环境对企业业的影响是是现在和未未来的而不不是过去的的。企业战略环环境是动态态的而不是是静止的。。目前我国对对图书行业业的各项相相关政策相相对较为开开放出版物发行行权向民营营开放：从从2003年9月1日起，具具备一定资资格的民营营企业可以以申请出版版物的国内内总发行权权及批发权权，取消对对企业所有有制的限制制，从而使使民营图书书发行企业业获得了与与新华书店店等国有资资本公平竞竞争的权利利政府对民营营提供融资资便利：包包括政府提提供的政策策性扶持基基金，中小小企业贷款款条件放宽宽加入WTO市场环境境变好：国国有、民营营、外资发发行企业可可以实现在在一视同仁仁的情况下下进行平等等竞争2003年年5月1日日起，允许许外国投资资者从事图图书、报纸纸和期刊的的零售业务务。2004年12月1日起起，允许外外商投资图图书、报纸纸、期刊批批发企业，，取消对外外资从事书书报刊分销销服务的企企业在地域域、数量、、股权及企企业设立形形式方面的的限制……宏观环境对对行业的影影响程度如如何，需要要我们在项项目中进一一步分析其次，要进进行行业吸吸引力和集集中度分析析，针对我我公司业务务分析其行行业赢利性性、成长性性以及竞争争程度2005年年，中国书书业行业在在整体保持持一定发展展的表象下下，深层的的结构性问问题更加突突出，行业业存在“滞滞胀”现象象，图书销销售增长率率下降明显显2005年年全国图书书动销总品品种仍在70万种左左右，销售售总额和总总册数无统统计数据，，但是从““开卷”（（国内专为为图书行业业组织提供供专业化数数据、信息息和咨询服服务的机构构）监测店店面的实际际销售情况况来看，2004年年的增长率率为11.80%，，2005年的增长长率为7.34%，，下降幅度度明显出版社库存存量已是当当年销售的的两倍，70%的出出版社资不不抵债从图书销售售品种变化化来看，教教材仍然是是图书销售售增长的主主力，而大大众图书滑滑坡趋势加加剧，这种种增长意味味着“出版版靠教育””的状况尚尚无改变，，垄断资源源仍然是图图书行业最最大的利润润源2005年年由于民营营图书策划划公司收缩缩业务，因因而图书内内容和广告告宣传创新新不足，畅畅销书的销销售册数下下降约30%～50%（估计计值）。而而根据“开开卷”的调调查，2005年5%的畅销销品种占据据了53.35%的的市场份额额。下游书书店明显感感到了畅销销书下降引引发的客流流拉动不足足……根据上述分分析，评判判各个行业业的前景和和投资可行行性示例高图书物流行业盈利性性低市场成长性性高图书销售图书发行物流行业集中度度正在发生生变化，以以图书销售售行业为例例，由于民民营资本和和外资的进进入和原有有新华书店店的企业改改革，使行行业垄断被被打破，而而且竞争层层次和竞争争程度都呈呈现越来越越激烈的态态势；网络络书店等新新兴图书销销售渠道的的建设，更更加加剧了了该行业的的竞争和整整合力度各行业的赢赢利水平和和成长性各各不相同，，其面临的的竞争态势势也不一而而同，需要要我们在下下面的工作作中进一步步详细分析析示例第三，针对对整个价值值链进行分分析，明确确各个环节节的关键成成功因素图书发行（（出版）图书物流图书销售客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化是否具备有有自身优势势的产品策策划与开发发能力是否具备对对图书市场场畅销书籍籍的敏感度度是否具备对对自己出版版的书的市市场预测能能力图书仓储水水平准时到货能能力安全物流品牌形象，，并在领先先产品中有有很强的号号召力营销能力，，对市场的的敏锐度，，比如市场场信息收集集方面覆盖所有销销售区域的的销售网络络销售管理和和渠道管理理能力渠道和经销销商管理能能力第四，对公公司内部资资源能力进进行详细分分析，明晰晰针对行业业的支持力力度人力资源财务资源实物资源技术资源无形资源战略执行能能力资源整合能能力研发创新能能力生产能力营销能力战略合作伙伙伴资源内部资源能能力其他……其他……对公司内部部资源将采采用“转移移度与利用用度二维矩矩阵”进行行描述固化资源活力资源闲置资源资源利用度度资源转移性性低高中中低高转移性指资资源扩展、、复制，使使用于其他他业务的可可能程度；；利用度是资资源被占用用的和使用用的紧张程程度和余量量的多少进而将每种种资源都进进行战略定定位，以确确定对公司司各项业务务的支持程程度转移性性利用度高高低品牌资质政府关系技术资源人力资源实物资源战略合作伙伙伴财务资源示例公司的每种种资源分别别针对已经经/可能涉涉及的行业业进行匹配配性分析，，确定是否否与公司已已经/可能能进入的行行业相符针对不同的的行业，明明晰哪几种种资源支持持力度最大大，哪几种种资源支持持力度最为为薄弱，为为今后的战战略规划和和实施明确确方向针对每种资资源在矩阵阵中的位置置，确定今今后对此资资源的利用用方式，并并进行有针针对性的补补充和提高高对公司内部部能力将采采用“提升升度与拥有有度二维矩矩阵”进行行描述维持能力长期培育能力尝试外部整合优先发展能力当前能力拥有度未来能力提升度低高中中低高通过内部管管理改善、、外部资源源整合获得得的可能能能力提升空空间企业目前的的各项能力力情况进而将每种种能力都进进行战略定定位，以确确定对公司司各项业务务的支持程程度技术研发能能力当前能力拥有度未来能力提升度低高中中低高管理创新能能力生产能力营销能力战略执行能能力资源整合能能力公司的每种种能力分别别针对已经经/可能涉涉及的行业业进行匹配配性分析，，确定是否否与公司已已经/可能能进入的行行业相符针对不同的的行业，明明晰哪几种种能力支持持力度最大大，哪几种种能力支持持力度最为为薄弱，为为今后的战战略规划和和实施明确确方向针对每每种能能力在在矩阵阵中的的位置置，确确定今今后对对此能能力的的利用用方式式，并并进行行有针针对性性的补补充和和提高高示例通过内内部资资源能能力分分析结结论，，明确确公司司的各各项资资源能能力是是否支支持在在图书书物流流、发发行、、销售售或其其他领领域发发展，，并确确定公公司短短板所所在10010资源匹匹配程程度市场吸吸引力力扩张战战略退出战战略55图书物物流图书发发行完全满满足缺乏基本不不满足足基本满满足一般人力资资源营销能能力公共关关系生产能能力财务资资源示例针对某某行业业的资资源能能力匹匹配评评价根据公公司资资源能能力状状况与与行业业发展展状况况，利利用““业务务匹配配矩阵阵”明明确公公司的的资源源能力力是否否支持持各个个行业业的发发展，，并确确定各各个业业务在在公司司内部部的基基本定定位针对每每种业业务，，根据据资源源能力力分析析结果果确定定公司司各项项资源源能力力的短短板所所在图书销销售物流示例第五，，进行行业务务优先先级选选择，，明确确公司司各个个行业业定位位行业吸引力评价权重行业吸引力得分业务行业吸引力因素图书物流图书销售……图书物流图书销售……市场规模市场增长行业机会获利能力与公司其他业务关联度总计示例内部资源能力对**业务的支持度对**产业务的支持度高中低高中低人力资源财务资源实物资源技术资源无形资源战略执行能力生产能力研发创新能力营销能力能源储运能力行业吸吸引力力定位位分析析资源能能力支支持定定位分分析在前述述各种种分析析的基基础之之上，，组织织各种种研讨讨，对对行业业吸引引力和和资源源能力力支持持程度度进行行量化化定位位，从从而确确定各各种业业务的的优先先级顺顺序利用矩矩阵定定位的的方式式确定定各个个业务务的优优先级级和战战略定定位，，为今今后的的战略略规划划和战战略实实施明明确基基本方方向市场细细分以以追求求主导导地位位找出出弱点点巩固固强项项集中于于竞争争对手手盈利利业务务或放放弃专门化化，谋谋求小小块市市场份份额减少投投资选择细细分市市场专专门化化，有有选择择的进进行投投资维持地地位选择细细分市市场大大力投投入保持地地位专门化化，采采取购购并策策略尽量扩扩大投投资，，谋求主主导地地位产业吸吸引力力图书销销售图书物物流优先发发展资源匹匹配程程度充分关关注等待机机会如如果机机会丧丧失则则放弃弃013252.673.32示例物流图书发发行在综合合上述述分析析结果果后，，充分分考虑虑利益益相关关者的的期望望，明明确公公司的的发展展使命命与远远景内外部部利益益相关关者企业与与管理层层政府股东发展战战略使命愿景员工消费者者/用户户合作伙伴北京西西南物物流的的事业业能够够与个个人的的职业业愿望望相结结合，，实现现人生生抱负负良好的的经济济效益益与社社会效效益的龙头头企业业稳定、、增长长的投投资收收益北京西西南物物流能能够提提供更更好的的发展展空间间与福福利待待遇步骤二二：制制定业业务竞竞争战战略，，谋求求竞争争优势势业务竞竞争战战略主主要将将从三三个维维度来来进行行分析析何时竞竞争如何竞竞争何处竞竞争需要回回答三三个维维度的的问题题各业务务的竞竞争战战略将将回答答以下下问题题：一、业业务何何处竞竞争？？从行业业、技技术、、地域域等角角度对对相关关业务务进行行市场场细分分，找找出有有吸引引力的的目标标市场场，进进而确确定各各业务务的具具体市市场定定位，，确定定各业业务的的战略略目标标定位策略具具有多种选选择：属性性定位、利利益定位、、用途定位位、针对竞竞争对手的的定位、产产品种类定定位等等二、业务如如何竞争？？核心目的是是确定各业业务的具体体竞争策略略确定各业务务单元的基基本竞争策策略。例如如成本领先先战略、差差别化战略略、集中战战略、纵向向整合战略略，等等确定支持性性的竞争策策略。例如如在营销、、投资、退退出等方面面的策略性性建议确定业务需需要培育的的核心竞争争能力，提提出增强核核心竞争能能力的建议议三、何时竞竞争？确定各业务务未来几年年内实现战战略目标的的重要战略略步骤及各各阶段的战战略重点，，即基于市市场与企业业的实际情情况，对各各业务未来来几年内的的战略性举举措进行合合理安排部部署企业的竞争争战略应该该根据前期期行业、市市场、竞争争者分析结结果的基础础上，选择择合适的竞竞争模式对于潜在的的竞争者降低吸引力力：降低价价格和毛利利率、保持持过剩生产产能力制造进入障障碍：规模模经济、技技术难度、、资本要求求、品牌感感情、销售售/售后渠渠道、其它它成本优势势、专利政政府保护等等适度反击：：降低价格格和毛利率率成本领先差异取胜聚焦在低成成本聚焦在差异异取胜（技术和时时间，先动动的优势））独占市场先入为主为难后人建立规则掠夺性定价价的撇脂策策略按照质量（（性能、渠渠道、服务务和广告竞竞争策略））定价的策策略制定行业/产品规则则建立战略联联盟以维持持规则如何对付实实力性竞争争者基本竞争战战略阻止进入战战略实力性竞争争战略创新战略同时可以借借鉴标杆企企业的成功功经验业务关键成成功因素是否及如何何采用联盟盟／并购策策略目标市场选选择产品及服务务策略技术策略盈利模式竞争模式明确主要利利润来源产品的盈利利模式不同功能对对创造收入入的作用不同功能对对创造利润润的作用确定标杆企企业(选择择国内外成成功企业)标杆企业发发展战略研研究标杆企业管管控模式研研究提出行业关关键成功因因素提出标杆企企业对北京京西南物流流的借鉴意意义借鉴标杆企企业经验步骤三：制制定关键职职能战略，，支持业务务发展公司的职能能战略将在在总体战略略目标的基基础之上进进行分别设设计总体战略业务战略业务运作模模式组织战略组织架构模模式管控模式人力资源战战略人员规划招聘政策用人政策激励政策考核政策培训政策研发战略研发方向研发时间研发模式研发成果的的应用企业文化核心理念营销战略品牌市场推广策策略短期效益中期效益长期效益步骤四：根根据战略调调整组织，，建立连锁锁经营管理理体系从管理角度度而言，组组织是为了了实现目标标而对资源源进行的一一种系统性性安排组织结构的的本质是员员工的分工工协作体系系组织结构又又可称为权权责结构，，是员工在在职、责、、权方面的的结构体系系实现组织目目标所需的的各项业务务、职能分分配及相互互关系各管理层次次的构成，，即纵向结结构各业务、职职能部门的的构成，即即横向结构构各层次、各各部门在权权力和责任任方面的分分工及相互互关系组织结构含含义的三个个方面组织结构是是实现组织织目标的一一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构项目组将按按以下思路路对北京西西南物流的的组织结构构进行设计计1.职能设计基本职能设设计关键职能设设计职能分解2.职权设置直线职权职能职权参谋职权3.管理幅度设设计确定上级直直接领导下下级人员个个数4.管理层次设设计纵向职能分分工，确定定基本层次次有效管理幅幅度推算具具体层次提高组织效效率确定具具体层次统一指挥；；责权一致致；参谋机机构发挥作作用；对职职权作出明明确规定确定经营、、管理职能能及其结构构，层层分分解到各项项管理业务务和工作中中，进行管管理业务的的总体设计计管理工作的的性质；人人员素质状状况；下级级人员职权权合理与明明确的程度度；计划与与控制的明明确性及其其难易程度度；信息沟通的的效率与效效果；组织织变革的接接受程度；；下级人员员和单位空空间分布的的相近性组织战略目目标技术组织环境人员与文化化组织规模通过组织设设计要达到到如下目标标管理效率工作程序化明确责任分配权力流程闭合企业工作应应按事先规规定好的步步骤、方向向、标准进进行信息传传递和具体体运作，而而不应为所所欲为程序序的的执执行行具具有有明明确确的的、、可可量量化化的的目目标标和和检检验验标标准准程序序的的执执行行不不因因执执行行人人、、执执行行地地点点等等人人为为因因素素而而改改变变强调调功功能能与与功功能能之之间间、、部部门门与与部部门门之之间间、、岗岗位位与与岗岗位位之之间间要要做做到到职职责责清清晰晰，，既既无无重重叠叠，，也也无无空空白白。。明确确与与职职责责完完成成状状况况相相关关的的奖奖惩惩原原则则。。企业业对对每每个个员员工工的的权权利利进进行行科科学学的的描描述述和和界界定定构建建既既独独立立又又有有联联系系的的组组织织系系统统并并在在系系统统中中对对权权力力进进行行科科学学的的分分配配以合合理理的的权权力力分分配配减减少少冲冲突突，，规规避避潜潜在在冲冲突突构建建管管理理上上闭闭合合的的开开放放式式企企业业通过过闭闭合合的的流流程程实实现现节节点点运运作作结结果果的的及及时时反反馈馈经过过闭闭合合循循环环，，提提高高员员工工的的劳劳动动价价值值和和产产品品的的使使用用价价值值基本本目标标任务务目标标精干干高效效分工工协作作统一一指挥挥执行行监监督督相相结结合合责权权利利相结结合合有效效幅度度集分分权权相结结合合稳定定适适应应相结结合合组织织结结构构设设计计预预期期成成果果企业业战战略略任任务务对对组组织织的的要要求求组织织结结构构调调整整建建议议部门门岗岗位位设设置置建建议议部门门职职责责描描述述SAMPLE连锁锁经经营营是是当当今今社社会会一一种种较较好好的的企企业业发发展展模模式式，，也也是是图图书书销销售售行行业业做做大大作作强强的的良良好好工工具具连锁经营顺应了社会化大生产的潮流，为书店发展创造了更广泛的空间。目前在工业发达国家，连锁经营已是一种非常重要的流通形式，现在全世界连锁经营的销售额已经占全球销售总额的60％-70%。连锁经营的核心是规模经营，效益优先连锁经营的主要方式有直营连锁、特许加盟连锁、自由加盟连锁三种有利于促进社会化大生产有利于提高竞争力有利于提高行业组织化程度和现代化有利于实现我国餐饮管理现代化有利于加快企业转换经营机制，增强活力有利于指导消费、生产、扶优汰劣、保护消费者利益有利于增加社会就业，引导科学消费，维护消费者权益有利于参与国际贸易，开拓国际市场连锁经营职能作用连锁经营指导作用连锁经营就是要保证六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销、统一价格、统一核算连锁锁经经营营的的发发展展经经过过了了三三个个阶阶段段的的演演变变，，所所需需要要的的环环境境和和要要求求也也各各不不相相同同自由由连连锁锁独立立的的个个体体经经营营者者因因为为一一个个或或多多个个价价值值点点的的利利益益而而组组成成的的松散散的的联联合合体体系系直营营连连锁锁由经经营营者者自自身身投投入入建建设设并并管管理理的的紧紧密密的的连连锁锁经经营营体体系系特许许连连锁锁盟主主将将自自身身能能力力以以特特许许权权的的方方式式授授予予加加盟盟商商，，由由加加盟盟商商投资资经经营营的的连连锁锁经经营营模模式式因此此，，在在现现阶阶段段，，企企业业在在选选择择连连锁锁经经营营模模式式的的时时候候，，要要考考虑虑到到模模式式需需求求与与自自身身资资源源和和能能力力、、发发展展目目标标相相一一致致的的重重要要性性，，避避免免盲盲目目选选择择是在在现现阶阶段段发发展展中中，，解解决纯纯特特许许经经营营出出现现问问题题的模模式式拥有有全全部部的的管管理理输输出出对环环境境的的适适应应性性较较高高较高高的的成成功功克克隆隆保保证证较快快的的发发展展速速度度稳妥妥有有效效的的特特许许发发展展模模式式托管管特特许许是连连锁锁发发展展的的基基础础是资资金金投投入入的的集集中中点点要求求全全面面的的管管理理控控制制盈利利性性是是企企业业发发展展的的保保证证规模模较较大大，，投投入入较较大大对盟盟主主要要求求较较高高发展展较较慢慢直营营是连连锁锁经经营营发发展展的的理理想想阶段段盟主主充充分分利利用用外外部部资资金金投入入较较小小利于于快快速速扩扩张张利于于品品牌牌提提升升速速度度对环环境境的的要要求求较较高高特许许对于于公公司司自自身身而而言言，，要要达达到到这这样样一一个个目目标标，，还还存存在在着着诸诸多多问问题题有有待待解解决决和和完完善善战略略定定位位与与战战略略目目标标是是否否准准确确认认定定战略略发发展展步步骤骤及及相相应应资资源源和和能能力力与与连连锁锁模模式选选择择之之间间如如何何匹匹配配问题题单店店运运营营管管理理规规范范连锁锁管管理理体体系系构构建建连锁锁模模式式选选择择如何何通通过过规规范范和和强强化化相相关关管管理理体体系系和和标标准准来来实现现单单店店前前厅厅服服务务及及后后厨厨管管理理的的科科学学化化和和有有效性性，，保保证证单单店店获获利利能能力力的的提提升升问题题如何何设设计计基基立立于于战战略略及及连连锁锁经经营营价价值值链链基基础上上的的管管理理构构架架和和内内涵涵，，并并如如何何通通过过管管理理手册册体体系系建建立立来来保保证证管管理理循循环环的的有有效效实实现现问题题当然然，，对对公公司司而而言言，，同同样样也也存存在在着着较较大大的的风风险险风险在没有形成成真正意义义上的规模模化竞争能能力之前，如何何更快速有有效的扩展展自身连锁锁经营网络，保保证在做大大作强的基基础上可持持续发展在外部竞争争加剧的前前提下，如如何在产业业价值链上获取取更大利益益和能力对集团管理理如何能够够形成更紧紧密的利益益共同体，以保保证体系的的稳定性和和互赢性如何理顺各各个板块间间的责权利利关系，保证在在连连锁经营能能力完善的的基础上对对下属企业进行行科学地的的管理控制制我们应该从从连锁经营营的价值链链环节来考考虑连锁经经营体系的的构建例举价值链条如何连？怎么锁？连品牌连文化连技术连管理连盈利模式式锁人员锁财务锁采购锁物流配送送锁信息………加盟招募营建营运采购物流配送人力财务货品的选择供应商选择价格品质…库存物流设计配送线路…商圈调研选址单店设计施工招标…内部管理服务管理市场营销客户管理…招聘培训考核薪酬系统建设维护信息收集分析预算控制结算财务监督会计…信息加盟宣传加盟审核加盟合同…在价值链分分析的基础础上形成连连锁经营管管理的组织织构架，为为搭建一个个有效的连连锁经营管管理体系打打下基础营建职能营运职能财务管理职职能信息控制职职能重要职能人力资源职职能……手册职能专业化化职能清晰化化重要职能重重点投入职能完善，，避免交错错…要求求手册手册组织结构步骤五：连连锁经营业业务流程设设计消除非增值值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自自动化同一岗岗位承承担多多项工工作与客户户进行行整合合与供应应商进进行整整合脏活、、累活活、险险活以以及乏乏味的的工作作数据的的采集集与传传输数据的的分析析企业用用以规规避风风险的的关键键点企业用用以强强化控控制的的关键键点有利于提提升客户户满意度度的流程程环节可以减少少重复、、提升效效率的环环节调整整可以缩短短时间、、降低成成本的环环节调整整过于复杂杂的表格格过于复杂杂的技术术系统过于专业业分工的的程序缺乏优化化的相关关复杂的沟沟通形式式可以以更更低廉方方式进行行分包的的非核心心工作作过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存伴随着组组织结构构的确定定，相关关连锁经经营管理理流程也也必须明明确，以以保证各各部门在在实际运运行过程程中的有有效衔接接选址营建建流程加盟招募募流程运营督导导流程信息管理理流程流程采购配送送流程……目的明确确条理清晰晰简单有效效分工有序序沟通顺畅畅相辅相成成……要求求并且通过过标准化化的管理理手册体体系来规规范连锁锁经营管管理体系系，保证证其有效效实施开发选址址营建管理理营运管理理人事管理理管理体系系财务管理理信息管理理…手册手册内容容具体完完善手册学习习规范全全面运作督导导有据可可循实施过程程严格标标准……要求求手册手册手册单店步骤六：：集团公公司人力力资源管管理体系系搭建从管理角角度而言言，组织织是为了了实现目目标而对对资源进进行的一一种系统统性安排排职位设计计与分析析职类职种职位专业类营销类技术类管理类………………（标准））职位....计统人力资源源财经经营....管理监督督....销售项目....设计........战略目标标成果形式式：职类职种种划分与与标准职职位对应应表所需资源源与支持持：安排访谈谈参与讨论论等公司的功功能定位位分析现有有职位体体系以及及相关业业务流程程公司战略略职位设计计与规范范然后通过过对公司司组织结结构和流流程的研研究，逐逐层次地地将职能能和职责责落实到到岗位上上PanteneJiehuaNewBrandRejoiceHead&ShouldersUlanWhisperArielTideJVBrandsCrestProfessionalMarketingSafeguardZestCamayAssistantBrandManager,2-5perBrandMedia&CommercialProductionMarketingManagerDimitriPanayatapolousSchoolProgramGroupNursesforSchoolProgramRandallBeardMarketingDirectorReneCoMarketingDirectorKenDoiMarketingDirectorRobinOxendineMarketingManagerPeterFoystonMarketingManagerLaundryHaircareToothpaste/SoapSkincare/PaperVacantGeneralManagerBradCasperGeneralManager*VacantGeneralManagerVirginiaLeeVicePresident*部门职责说明………现有岗位情况调查表现场观察多次于岗位员工沟通岗位说明明书的编编撰在整个分分析和设设计过程程中，主主要关注注岗位工工作的三三个主要要内容能力支持持工作内容容工作结果果定义岗位位活动岗位要求求行为决策活动动工作贡献献技能知识关键活动动沟通结果职位角色色的责任任和活动动该职位应应有的工工作结果果核心能力力，职位位能力及及任职资资格我们关注注的岗位位分析内内容通过整理理，并和和公司内内部人员员的多次次沟通，，最终形形成完善善的岗位位说明书书岗位识别别：指职位的的属性特特点，包包括职位位名称、、职位代代码、所所属部门门、直接接上级、、直接下下级、任任命方式式、该岗岗位在组组织结构构中的位位置等基基本信息息岗位设置目目的：该职位存在在的意义及及其对整个个组织成功功的贡献职责内容：：为达到工作作目标，需需完成哪些些工作，以以及为完成成这些工作作个人所负负有的责任任。包括管管理类职责责、操作类类职责、辅辅助类职责责权限范围：：岗位被授予予的任何方方面的决策策权，一般般包括人事事方面的权权力、财务务方面的权权力、技术术方面的权权力内外部协调调关系：主要是流程程流转的对对象和沟通通对象任职资格：：任职者的最最低准入条条件，“最最低”指如如果某人再再低于这个个资格条件件时，无法法胜任该职职位要求的的工作，包包括专业背背景、专业业知识与技技能和工作作经验岗位的关键键绩效指标标工作成果《北京西南南物流岗位位说明书汇汇编》在完成岗位位说明书的的撰写后，，将根据北北京西南物物流的具体体情况选择择其中一种种方法进行行岗位评价价序列法分类法因素比较法法评分法输入：岗位位说明书技术方法输出：岗位位相对价值值岗位评估的的方法有很很多种，一一般来说：：对于生产简简单、岗位位较少的小小型组织，，我们建议议采用序列列法和分类类法，能够够最有效的的判断出各各个岗位之之间的相对对价值对于岗位类类别和数量量较多的组组织，评分分法比较合合适，能够够针对不同同职系进行行职系内部部的岗位价价值评估在众多的岗岗位评估方方法中，我我们一般会会选用评分分法最终我们将将为公司提提供如下的的工作成果果**工作环境岗位D岗位C岗位B***************岗位A评分结果人际交往解决问题工作责任监督职位影响知识经验职位级别上限下限10987654321岗位的评估估结果(举举例)岗位等级表表分值区间间通过岗位评评估结果在在等级表中中的对应，，确定每个个岗位的职职位级别，，作为各项项人力资源源管理的基基础甄别依依据SAMPLE主要咨询工工具－薪酬酬绩效设计计在岗位管理理的基础上上，首先进进行绩效体体系设计思路：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略制定部门和管理者人力资源管理部门和岗位人力资源管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门和各级管理者自上而下进进行绩效目目标体系分分解公司级目标标部门级目标标高层管理者者：面对公司目目标和市场压力力中层管理者者：面对部门目目标和客户压力力基层员工：：面对任务目目标和业绩压力力分解并推动个人业绩公司业绩部门业绩公司部门个人岗位目标绩效目标包包括任务绩绩效、周边边绩效和管管理绩效三三个方面任务绩效：：在完成工作作目标与任任务的过程程中所体现现出的个人人或部门的的工作业绩绩，对任务务绩效的考考核是通过过衡量工作作实际结果果与设定的的工作目标标、任务之之间的一致致程度来实实现。包括关键业业绩指标（（KPI)与工作目目标设定（（GS）两两个部分工作数量———销售额额、利润、、成本等等等工作质量———准确性性、差错率率、顾客满满意度等等等工作时效———时限、、进度调整整等等周边绩效指向的是在在达成职责责和任务的的过程中对对工作业绩绩有影响的的支持性因因素，涉及及工作责任任心、服务务意识、工工作效率等等多方面因因素。通用维度：：组织责责任、沟通通与协调、、服务意意识、纪纪律性部门：企企业内外部部客户的满满意度评价价管理绩效针对管理人人员，指向向的是管理理者在履行行管理职责责时对组织织业绩有影影响的支持持性因素，，涉及管理理过程中的的多方面因因素。通用维度：：计划组组织指指挥控制制团队队建设等目标值的确确定目标值是企企业对未来来绩效的期期望。通过过设置绩效效评估指标标的目标值值，可以推推动企业的的政策落实实执行支持持续完完善目标值应为为企业的运运作提供方方向提供对员工工的激励目标值的设设置明晰清楚地传达达到每一个个负责的员员工制订依据:历史数据行业最佳实实践数据全面预算基基础综合评估汇总成个人人综合评估估结果这两方面考考评的结果果将按一定定的比例结结合起来。。结合的比比例可以根根据具体岗岗位有所不不同。例如如，对业务务部门和人人员来说，，需要更加加强调业绩绩考核的结结果，因此此他们的最最终考评成成绩可能是是60％来来自业绩考考核，30％来自个个人能力评评估,10%来自态度评评价。而服务部部门和人员员的考评可可能是40％、40％和20%的组合。个人能力评评估结果个人业绩考考核结果个人态度考考核结果超级明星规划多重快快速发展步步骤，确保保有足够的的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个个发展机会会中坚力量计划下一步步的提拔，，并提出特特殊的发展展指导能力潜力可简单地描描述为“有有能力晋升升”可明确地包包括诸如领领导能力、、价值观等等特有品质质高中低高中低业绩基于业绩评评估打分，，A/B/C或五分分制强调结果/成就经常使用硬硬性等分，，以使每个个分类都达达到一定的的百分比超级明星10-15%

中坚力力量25-30%表表现尚可者者25-40%业业绩不佳佳者15-25%

失败者者5-10%对于业绩评评估的结果果，将建议议采用下面面的矩阵来来决定不同同考核结果果人员未来来的使用方方向举例最终我们将将为北京西西南物流制制订完整的的绩效考核核管理制度度第一章总总则1．1适用范围1．2考评目的1．3考评原则1．4考评组织管管理1．5考评程序1．6考评周周期1．7申诉诉处理第二章绩绩效考评评内容2．1绩效效考评体系系2．2绩效效考评指标2．3绩效考评2．4能力力考评2．5态度度考评第三章员员工考评评3．1季度考考评3．2年度