某电信运营商预算管理咨询报告

XX电信运营商集团公司预算管理咨询报告

目录

一关于预算单位及预算管理内容的界定

二关于预算起点及预算管理平台

三关于预算组织

四关于预算目标的确定及其分解和下达

五关于预算编制规范

六关于预算反馈监控体系及调整系统

七关于预算考评

八关于预算管理环境及其他支持系统本手册仅提供XX电信运营商预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。前言：XX电信运营商预算管理现状分析企业发展战略预算编制预算调控预算反馈预算执行企业薪筹体系F预算管理观念和管理机制尚未建立F预算目标同公司发展战略未能很好衔接F预算管理刚性不足F预算行为不规范F预算反馈监控不及时F预算体系不完整，考核不到位现状分析预算管理循环图F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点前言：XX电信运营商预算管理现状分析为建立和推行预算管理，我们建议一、关于预算单位及预算管理内容的界定FXX电信运营商现行预算责任网络未能涵盖各层级职能部门及县公司现状分析预算单位界定原则与目的F预算单位界定原则：预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许任何组织和单位游离于预算管理体系之外F预算单位界定目的：（1）强化对预算责任主体的预算责任（2）强化对预算责任主体负责人的预算责任一、关于预算单位及预算管理内容的界定分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心投资中心“人为”利润中心收入中心预算单位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心一、关于预算单位及预算管理内容的界定现状分析：FXX电信运营商现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算管理同实际业务状况存有脱节预算管理内容界定--全面预算管理建议：F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括：--业务收支预算--资本支出及筹资预算--财务预算网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用1分公司可控利润非付现成本费用付现成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用业务收入管理费用经营费用3收入经营费用4利润经营费用2管理费用可控业务成本可控营业费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司职能部门可控成本费用F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。

XX电信运营商预算管理内容体系F目前XX电信运营商预算管理尚未形成明确的预算导向现状分析我们建议FXX电信运营商应建立利润导向性预算目标：--发展战略目标要求利润导向型预算目标--企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标二、关于预算起点及预算管理平台二、关于预算起点及预算管理平台净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集团公司净资产收益率二、关关于预预算起起点及及预算算管理理平台台利息①①=向向集团团公司司借款款总额额*（（市场场贷款款利率率-集集团内内部贷贷款利利率））利息②②=向向集团团公司司存款款总额额*（（市场场存款款利率率-集集团内内部存存款利利率））净资产产收益益率=（（税前前利润润-利利息①①+利利息②②）/平平均净净资产产预算起起点子公司司净资产产利润润率二、关关于预预算起起点及及预算算管理理平台台可控利利润=收入入-可可控成成本费费用预算起起点营销中中心收入预算算起起点点分公公司司可控控利利润润二、、关关于于预预算算起起点点及及预预算算管管理理平平台台预算算起起点点县公公司司收入入预算算起起点点集团团公公司司职职能能部部门门可控控成成本本费费用用预算算起起点点子公公司司职职能能部部门门部门门成成本本费费用用（包包括括部部门门可可控控成成本本费费用用营销销中中心心相相关关成成本本费费用用分公公司司为为不不可可控控成成本本费费用用））二、、关关于于预预算算起起点点及及预预算算管管理理平平台台收支支两两条条线线基基础础上上的的预预算算管管理理平平台台及及其其优优势势F控制制现现金金流流量量，，确确保保收收入入项项目目资资金金的的及时时回回笼笼及及各各项项费费用用支支出出受受控控，，降降低低整体体资资金金使使用用成成本本和和财财务务费费用用F月度度滚滚动动资资金金流流量量预预算算和和月月度度、、周周资资金收收支支计计划划，，对对资资金金收收支支进进行行动动态态控控制制F通过过账账户户高高度度集集中中，，降降低低资资金金沉沉淀淀和和资金金机机会会成成本本F整合合现现金金流流量量预预算算和和资资本本支支出出预预算算三、、关关于于预预算算组组织织集团团公公司司预算算管管理理工工作作组组预算算管管理理委委员员会会F预算算决决策策层层F集团团公公司司总总经经理理任任主主任任，，成成员员由由集集团公公司司副副总总经经理理、、部部门门经经理理、、各各子子公司司总总经经理理组组成成F主要要负负责责审审批批、、签签发发预预算算管管理理制制度度，，审批批年年度度预预算算；；实实施施年年度度预预算算考考评评；；重大大例例外外事事项项进进行行调调整整和和审审批批；；预预算算仲裁裁等等工工作作F由集集团团公公司司财财务务部部牵牵头头，，集集团团公公司司各职职能能部部门门组组成成F主要要负负责责组组织织预预算算的的编编制制工工作作，，并并组织织各各子子公公司司和和各各部部门门执执行行预预算算及及相应应的的预预算算跟跟踪踪、、调调整整与与考考核核等等工工作作三、、关关于于预预算算组组织织子公公司司预算算管管理理工工作作小小组组预算算管管理理委委员员会会F子公公司司预预算算管管理理的的最最高高权权力力机机构构F子公公司司总总经经理理任任主主任任，，成成员员由由子子公公司司副总总经经理理、、部部门门经经理理组组成成F主要要负负责责审审批批年年度度预预算算；；实实施施年年度度预预算考考评评；；重重大大例例外外事事项项向向集集团团公公司司申申请进进行行调调整整和和审审批批；；一一般般例例外外事事项项进进行调调整整和和审审批批；；预预算算仲仲裁裁等等工工作作F由子子公公司司财财务务部部牵牵头头并并由由各各职职能能部部门门组成成F主要要负负责责组组织织预预算算的的编编制制工工作作，，并并组织织各各子子公公司司和和各各部部门门执执行行预预算算及及相应应的的预预算算跟跟踪踪、、信信息息反反馈馈、、预预算算调调整与与考考核核等等工工作作三、、关关于于预预算算组组织织集团团公公司司预预算算管理理工工作作组组集团团公公司司预预算算管理委员会F子公司预算管管理委员会在在集团公司预预算管理委员会会指导下，采采用同一预算算导向、同一预预算规则编制制预算，接受受集团公司的检检查和考核F集团公司预算算管理工作组组子公司预算算管理工作小组组进行指导和和审核F对子公司预算算执行进行跟跟踪、检查和和信息反馈以及及对预算结果果进行考核F集团公司职能能部门对子公公司对口职能能部门的预算编编制进行指导导和审核F子公司职能部部门预算执行行情况要向上上一级职能部门门进行信息反反馈子公司预算管理委员会子公司预算管理工作组指导检查考核指导检查考核三、关于预算算组织分公司F由分公司财务务部牵头并由由分公司经理理负责本单位的的预算管理工工作F分公司在子公公司的指导下下组织本单位位职能部门和县县公司预算编编制、预算执执行、预算调控控和预算考核核工作，并向向子公司反映预预算的执行情情况，进行预预算调整审批申申请不设专门预算管理机构FXX电信运营营商预算管理理体系需要将将上级预算目目标向下一级预算单位进进行分解，形形成各预算单单位的责任预预算，体现责权利相相统一的原则则预算目标分解解集团公司预算算目标定位F为争创世界一一流通信企业业，集团公司司应将国际一一流移动通信企业业的净资产收收益率作为预预算标杆F预算指标体系系包括：（1）基本指指标（2）辅助指指标（3）修正指指标（4）否决指指标四、关于预算算目标的确定定及其分解和和下达四、关于预算算目标的确定定及其分解和和下达子公司与集团团公司预算目目标的相互对对接集团公司预算目标的确认预算净净利润润目标标1=（期期望净净资产产收益益率*净资资产））集团公公司预预期确确定的净利利润指指标预算净净利润润目标标2=〔∑∑（（子公公司预预期利利润目目标））-集团团公司司管理理费用用预算算总额额〕*（1-所所得税税税率率）））子公司司预期期确定定的净利利润指指标预算净净利润润目标标=集集团公公司预预算净净利润润目标标1*权数数1+集团团公司司预算算净利利润目目标2*权权数2集团公公司确确认的预算算净利利润指指标四、关关于预预算目目标的的确定定及其其分解解和下下达利润目目标=集团团公司司确认认的预预算净净利润润目标标/（（1-综合所所得税税税率率）-集团团公司司管理理费用用总额额））集团公公司需需分解解的净利利润目目标集团公司预算目标在子公司的分解利润目目标=集团团公司司目标标利润润/∑∑子公公司占占用净净资产产总额额子公司司财务务资本本目标利利润的的确定定对不同同地区区的市市场环环境、、地理理位置置、市市场竞竞争的的激烈烈程度等非非财务务资源源加以以量化化子公司司非财财务资资本目标利利润的的确定定根据各各子公公司财财务资资本和和非财财务资资本占占用，，分别别确定定不同的权权数，，对集集团利利润进进行调调整，，确定定子公公司利利润目目标集团公公司目目标利利润在子公公司分解解五、关于预预算编制制规范预算内容容规范F业务收支支预算--以市市场预测测为依据据F业务收支支预算主主要包括括业务收收入预算算、业务务成本预预算等F业务收入入预算主主要依据据市场预预测编制制F资本支出出及筹资资预算--以战战略投资资安排及及市场规规划为基基础F资本支出出预算依依据战略略投资决决策和年年度投资资计划编编制F筹资预算算依据资资本支出出预算、、期初现现金持有有量编制制F财务预算算---专项预预算整合合F包括预计计利润表表、预计计现金流流量表和和预计资资产负债债表，整整合业务收支支预算、、资本支支出与筹筹资预算算形成五、关于预预算编制制规范子公司县公司集团公司司④汇总分析析平衡汇汇总形成成最终预预算方案案分解下达③再次汇总上报预算方案②下级预算算方案上上报①按战略目标形成预算草案与预算大纲分公司F下达目标标:集团团公司预预算管理理委员会会9月底将将下一年年度预算算目标下下达F编制上报报:各各县公司司向分公公司、各各分公司向向子公司司上报相相应预算算方案F审查平衡衡:集团团公司预预算管理理工作组组对上报的的预算方方案汇总总、分析析、审查、平衡衡。子公公司在11月底底以前对对预算方案案予以修修正F审议批准准:集集团公司司预算管管理委员员会审核年年度预算算草案，，报经理理办公会批准F下达执行行:集集团公司司预算管管理委员员会在次年年1月底底以前正正式逐级级下达各各子公司编制程序序规范五、关于预预算编制制规范编制中的的关系规规范各业务主主管部门门对下级级对口部部门业务务预算的的指导与与预审F各职职能能部部门门负负责责本本部部门门分分管管业业务务的的预预算算编编制制，，同同时时负负责责对对下下级级对对口口部部门门业业务预预算算的的指指导导与与预预审审预算算工工作作组组（（小小组组））对对各各种种业业务务预预算算的的汇汇总总、、审审核核及及上上报报F预算算工工作作组组（（小小组组））负负责责组组织织本本单单位位预预算算的的编编制制、、审审查查、、汇汇总总、、平平衡衡上上报报下达、修修订等具具体工作作。预算审批批权限划划分F分公司财财务部负负责县公公司和分分公司职职能部门门预算审审批F子公司预预算管理理委员会会负责分分公司、、营销中中心和分分公司职职能部门门预算审审批F集团公司司预算管管理委员员会负责责子公司司和集团团公司职职能部门门预算审审批。五、关于预预算编制制规范县公司收入预算汇总县公司收入预算职能部门费用预算预计利润表资本支出及筹资预算职能部门费用预算预计资产负债表预计现金流量表预计利润表资本支出及筹资预算职能部门费用预算预计资产负债表预计现金流量表预计现金流量表三产利润预算营销中心收入预算预计利润表县公司层次：分公司层次：

子公司层次：

集团公司层次：

预算报表表体系及及逻辑关关系五、关于预预算编制制规范以利润表表为例，，说明预预算目标标在预算算责任网网络之间间的分解解1、分公司营业收入项目XX电信运营商各子公司仅分解子公司1仅分解分公司1子公司1子公司2未分摊分公司1分公司2分公司3县公司1县公司21400025001500

9001300300600300减：分公司可控业务成本和营业费用1000600400

23030070

2、分公司可控贡献毛益300019001100

6701000230

减：分公司可控管理费用260160100

5010010

3、分公司可控利润274017401000

620900220

加：营销中心收入400300100

100100100

减：子公司成本费用总额74054020010018020060

4、子公司利润24001500900

减：集团公司管理费用200

5、集团公司税前利润减：所得税（按33%计算）2200

集团公司净利润1474

726预算报表表与责任任会计的共共生性六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F分为成成本费用用中心预预算反馈馈报告、、收入中中心预算算反馈报报告、利润润中心预预算反馈馈报告、、投资中中心预算算反馈报报告F预算反反馈报告告分为基基本报告告和特别别报告反馈报告告成本费用用中心的的预算反反馈报告告项目本季预算本月发生额本季累计额本月发生占季度预算的百分比本季累计额占季度预算的百分比差异分析备注可控成本费用项目

A项目

B项目

C项目

可控成本本费用合合计六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F对不同同的预算算报告内内容建立立不同的的预算报报告频率率预算报告告频率预算反馈馈报告频频率表预算反馈报告项目日报周报月报季报年报业务收入

√√√√业务成本

√√√√管理费用

√√√利润表

√√√现金流量表

√√√六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F在预算算信息反反馈系统统中，体体现对口口部门分分层反馈馈和监控的观观念F下一级级部门将将本部门门的专业业预算执执行情况况向上一一级对口单位位定期反反映F同级预预算管理理工作小小组（分分公司为为财务部部）负责责汇总整理、分分析各专专业预算算执行情情况；向向上一级级预算管管理工作组组（小组组）反映映预算执执行情况况；监控控各单位位的预算执行行情况反馈对象及信息整合六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F财务部部门作为为预算反反馈报表表的编制制主体，，负责汇汇总各专专业预算财财务信息息情F其他职职能部门门负责编编制本单单位的专专业预算算反馈报报告，该该预算反馈馈报告应应包括非非财务信信息方面面的情况况反馈报告主体与财务部门关系六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F预算监控控体系是是一个监监控网络络，包括括--预算算管理工工作组对对本单位位预算执执行情况况的监控控--上级级职能部部门对下下级专业业职能部部门预算算监控--上一一级预算管理理委员会会对下一一级预算算管理委委员会的的监控F通过预算反馈馈报告--反映映预算执行情况况，分析析偏差原原因，采采取修正正措施--经本单位位预算管管理工作作组审议议后，并并经该预预算单位位第一负责人签签字后，，报上一一级预算算管理单单位，作作为预算算考核的基本本依据预算监控六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F预算调整整--预算前提提发生重重大变化化，使得得某些预预算指标标需要重重新分配、归归并或修修正，从从而对预预算指标标进行调调整的过过程--预算调整整是在已已有预算算项目之之间的调调整F预算追加加--公司经营营规模扩扩大导致致业务量量增加或或出现新新的业务务，从而对已已有预算算项目的的预算指指标进行行追加或或新增预预算项目和和预算指指标的过过程--预算调整整、追加加实行逐逐项、逐逐级审批批制度，，统一由由预算管理理工作组组（小组组）负责责调整F预算追加加及重大大预算调调整经预预算管理理委员会会批准调整动因因的规范范

六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F调整次数数的固化化为强调预预算调整整的严肃肃性，每每年只能能进行一一到两次次预算调调整F调整程序序与安排排--预算算调整的提提出--预算调整整的审议议--预算批准准F调整后的的预算目目标公司预算算按调整整后的预预算目标标执行

预算调整六、关于于预算反反馈监控控体系及及调整系系统F例外事项项包括：--市场需求求发生重重大变化化，如：：国家关关于移动动通信资资费的调调整政策、、国家颁颁发新的的移动通通信牌照照等--预算委员员会认为为应该调调整的其其他事项项，如：：各种突突发事件件包括自然然灾害、、集团公公司核心心决策层层的追加加任务等等F预算调整整--预算调整整是预算算外调整整，其调调整程序序同预算算编制程程序

例外事项与预算调整