通路设计决策课件

二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型通路宽度需要考虑的因素所需通路的投资水平如库存、人员和设备等目标消费者的购买行为与消费者们寻找货品程度有关营销机构的市场覆盖

通路宽度可分为三个级别：独家分销﹕在每一个特定地区的每一通路层次上只有一个通路成员，通常其不在经营竞争品牌；密集分销﹕凡是符合制造商最低信用标准的所有通路成员都可参与，当消费者有大量需求且主要是方便地购买时，密集性分销就至关重要。选择分销﹕在通路成员竞争程度和市場覆盖程度之间寻找一折衷的平衡，与密集分销有较大的控制力和较低的成本；二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型1二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型通路中每一层次上的中间商类型內在者﹕主要成员，靠近供应商，有声誉，是规则，规范执行者力争上游者﹕希望成为內在者，守规范，尽力靠近供应商补充者﹕针对小市场、小买卖，听命于行业规范游移者﹕处于主要通路之外，短期高利，不遵守行规外在创新者﹕通路的威胁和破坏者，致力发展新系统二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型2二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型通路成员的条件和责任价格政策：制造商确定制订的价目表和折扣细目单是公平和足够的。销售条件：付款条件和制造商的保证措施。分销商的地区权利：分销商需要知道制造商给予其他分销商的的特许权。双方服务和责任：须谨慎确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等通路形式时。二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型34、评估通路方案经济准则：每一种通路方案都将产生不同水平的销售和成本。控制准则：评价必须要考虑通路的控制问题。如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。适应性准则：虽然通路成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的通路结构和政策，以适应不断变化的营销战略。

二、通路设计决策4、评估通路方案二、通路设计决策4

某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。1、试计算销售多少量时，两种方法利润相等？2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？案例一：某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行5

直接式间接式利润销售量50台

某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。1、试计算均销售多少量时，两种方法利润相等？2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？案例一：直接式间接式利润销售量50台某厂生6案例二：

新都一木器厂生产的书柜卖价是300元，固定成本是170元。准备开发拉萨市场。目前面临两种选择：1、给推销员每月工资2000元，费用800元，并需要1100元/月租赁仓库；2、以给予10%销售利润为条件，与经销商合作。而不使用推销人员：请问：1、上面那种方法，承担的风险最小？2、你准备怎样选择，为什么？案例二：新都一木器厂生产的书柜卖价是300元，固定成7二、通路设计决策5、通路成员任务分配任务：推销－产品推广、零售展厅、POP发放、价格谈判；通路支持－市场调研、信息共享、组织消费者洽谈、培训经销商员工、选择经销商；物流－存货、订单处理、运输、报单、单据处理；产品修正与售后服务：技术服务、调整产品，维护维修；风险承担－存货融资、存货所有权、……二、通路设计决策5、通路成员任务分配8二、通路设计决策5、通路成员任务分配任务分配标准：降低分销成本；增加市场份额、销售额和利润；收益最有分销投资风险和收益最优化；满足消费者对产品信息、分布、调整以及售后服务的需求；保持对市场信息的了解；二、通路设计决策5、通路成员任务分配9二、通路设计决策6、评价经销商初期剔除通过访谈通路清单综合分析通过通过通过拒绝经销商失败失败失败失败接受为经销商二、通路设计决策6、评价经销商初期剔除通过访谈通路清单综合分10三、通路管理决策

选择通路成员激励通路成员评价通路成员通路改进安排三、通路管理决策选择通路成员11三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：市场范围：最关键的因素。中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致至关重要；产品政策：关注经营多少“产品线”以及各产品的组合关系（是否竞争产品）。尽量避免选用经销竞争产品的中间商；位置优势：零售商理想的区位是顾客流量大的地。批发商所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。专业能力：有专业能力的中间商会很快地打开销路三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：12三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：预期合作程度：了解理想经销商的需求，力争积极合作；财务状况及管理水平：有否规范、高效的管理关系着中间商营销的成败，也与制造商的发展休戚相关；促销政策和技术：全面评价其促销政策和技术的现实程度作。综合服务能力：中间商所能提供的综合服务项目与能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致；三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：13附选择经销商注意事项一：消费者为中心在选择经销商时，首先应分析产品的潜在顾客（目标市场），以及他们的购买习惯与购买场所，以方便他们的购买为原则，使产品能以最快的方法，在最方便的场合，满足消费者的需要；经销店销售的产品品牌与种类；经销商的零售价格；经销商的服务能力；经销商的品德与家庭状况；经营管理能力及财务能力；社会关系、信誉与社会评价如何；附选择经销商注意事项一：消费者为中心在选择经销商时，首先应分14附选择经销商注意事项二：财务调查对经销商的财务调查内容：注册资本大小

经销店组织形态是独资、合伙或公司法人？过去与银行来往的信用如何？有无借款？过去有无退票的记录财务结构如何？流动资金是否充足？能否提供适当的抵押品(动产或不动产)作为担保，或由保证人保证，或以信用额度(经销商积欠该公司的应收帐款与应收票据的总数，不得超过一最高限额)方式加以控制附选择经销商注意事项二：财务调查对经销商的财务调查内容：15附选择经销商注意事项三：消费者偏好调查图：渠道偏好调查报摊电话超市因特网邮购零售商店分销商销售代表我决不会使用这种方式购买如果提供了这种方式，我会考虑我还没有使用它，但有可能使用我已通过这种渠道购买渠道偏好附选择经销商注意事项三：消费者偏好调查图：渠道偏好调查报摊电16附：选择经销商次序所有可能的渠道（1）客户会使用这种渠道吗？（2）渠道与产品有良好的适应性吗？（3）经济性能的评估区域销售代表分销商零售商店专卖店直邮因特网√√√：最终渠道解决方案附：选择经销商次序（1）（2）渠道与产品有良好的适应性吗？（17附：选择、调整通路的需要回答的问题谁是我们目前的客户？他们在购买时使用的是怎样不同的准则？他们的“购买状态”——他们什么时候和如何做生意他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买其它产品吗？他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？我们是否有不同类型的客户——每一类都有不同性质的需求？如果是，不同类型的客户需求间的差异性如何？我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？需要什么样的渠道去响应所有的客户需求的多样性？附：选择、调整通路的需要回答的问题谁是我们目前的客户？18表：选择经销商时所考虑的因素销售和市场因素

产品和服务因素

风险和不稳定因素

市场知识

对客户的了解

和客户之间的联系

市场覆盖面

销售人员的素质

不经营竞争对手的产品

产品知识

对客户提供的服务

经营产品类别

市场信息的反馈

对工作的热对成功的渴望财务实力声誉合作进行计划工作的愿望

表：选择经销商时所考虑的因素市场知识不经营竞争对手的产品19三、通路管理决策1、选择通路成员－代理商选择：优点：代销产品的利益来自佣金准确决定支付佣金的合适比例较大的主动权；缺点：促销压力小，可能并不积极拓展市场，精心促销当销售量达到一定水平后，代销佣金支出可能大大超过雇员行销的费用三、通路管理决策1、选择通路成员－代理商选择：20三、通路管理决策2、激励通路成员－制造商权力：强制权力：中间商不合作，制造商停止提供某些资源或中止关系。报酬权力：中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律权力：被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。专家权力：可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考权力：产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。三、通路管理决策2、激励通路成员－制造商权力：21三、通路管理决策2、激励通路成员－中间商权力：中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环，而是一个独立的，可以自由决定的自己的政策；中间商首先是顾客的采购代理人，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有权力出售；中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。中间商一般不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。三、通路管理决策2、激励通路成员－中间商权力：22三、通路管理决策2、激励通路成员－激励中间商：开展促销活动；资金支助；协助经营管理，提高营销效果。提供情报；与中间商结成长期的伙伴关系；三、通路管理决策2、激励通路成员－激励中间商：23表：对经销商的激励方法一览表相互交流的激励工作上的激励扶助方面的激励向经销商提供最新产品

定期的私人接触

定期的信息交流

经常磋商

对经销商的困难表示理解

经常交换意见

一起进行计划工作

承担长期责任

安排经销商会议

供销售人员以加强销售队伍

提供广告和促销方面的支持培训其推销人员培训其推销人员融资支持

表：对经销商的激励方法一览表向经销商提供最新产品对经销商的24附：通路成员激励之－经销商辅导内容灌输商品知识

提供营业方法及管理技术

提供店面接待的技巧

协助店面布置

公共关系的培养

要点：第一阶段：多听问题，发掘问题

第二阶段：仔细研讨问题内容

第三阶段：提供适当的建议第四阶段：确认事情的成败得失经销店辅导员须兼具推销员的能力与工作人员的技能，并确实掌握推销责任地区市场的现状附：通路成员激励之－经销商辅导内容25三、通路管理决策3、评价通路成员销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。

三、通路管理决策3、评价通路成员26附：经销商的绩效测量范围对销售额的贡献

对利润的贡献中间商能力

中间商服从程度

中间商适应性

对整体增长的贡献

顾客满意度

中间商忠诚度附：经销商的绩效测量范围对销售额的贡献27三、通路管理决策

4、通路改进安排－制造商的任务不能仅限于设计一个良好的通路系统，并推动其运转。通路系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对通路进行改进。主要内容有：增加或减少某些渠道成员增加或减少某些市场营销渠道改进和修正整个市场营销系统解决渠道改进问题的概念性研究三、通路管理决策4、通路改进安排－制造商的任务不能仅限于设28步骤1：回顾现有材料和开展通路研究。步骤2：全面了解当前分销系统。步骤3：组织现行通路研讨会和个别谈话。步骤4：分析竞争者通路。步骤5：估计当前通路的短期机会。步骤6：制订短期进攻计划。步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。步骤9：分析当前采用的行业标准和制度。步骤10；设计“理想的”通路系统。步骤11：设计“管理导向”系统――既是理想化又受现实限制。步骤12：差距分析――即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。步骤13：有创意地制订战略选择方案。步骤14：设计最优通路。附：斯特恩和吉米尼改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤。步骤1：回顾现有材料和开展通路研究。附：斯特恩和吉米尼改变过29四、通路竞争水平竞争混合竞争垂直竞争垂直市场营销系統四、通路竞争水平竞争30四、通路竞争1、水平竞争水平竞争是指同一类型的通路成员之间的竞争在密集分销情况下水平竞争最强，而独家分销情况下最弱通路成员的成本结构相类似水平竞争百货商店百货商店四、通路竞争1、水平竞争水平竞争百货商店百货商店31四、通路竞争1、混合竞争

混合竞争指的是同一通路不同类型的通路成员之间的竞争。多通路分销﹕制造商向不同的通路成员销售不同的产品线双重分销﹕同一产品或服务通过不同的通路完成分销混合竞争不完全服务的批发商完全服务的批发商四、通路竞争1、混合竞争混合竞争不完全服务的批发商完全服务的32四、通路竞争3、垂直竞争

处于不同的通路层次的不同通路成员之间的竞争垂直竞争源自垂直一体化前向一体化中，制造商购买或者建立自己的零售通路；后向一体化中，零售商购买或者发展批发业务，批发商（零售商）购买或发展制造业务；通路效率通过产权合并而提高垂直竞争制造商批发商四、通路竞争3、垂直竞争垂直竞争制造商批发商33五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmarketingsystemVMS）VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的A、传统分销通路由独立的制造商、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个通路成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmar34五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmarketingsystemVMS）VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的B、VMS是由制造商、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。联合体的形式有：或者拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者某个通路成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmar35五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：A、公司式垂直营销系统(CorporateVMS)由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。分为两种模式：一种大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化方式经营；一种大零售公司拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取工商一体化方针综合经营零售、批发、加工等业务；B、管理式垂直营销系统(AdministeredVMS)一些规模大、实力强的企业为在销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销业务等问题上与零售商协调一致，并给予积极的帮助和指导。与零售商建立在这种协作关系下通路系统，叫做管理系统。柯达、吉利、宝洁在此方面均有建树。五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：36五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：C、合同式垂直营销系统ContractualVMS)合同式垂直营销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成。它们以合同为基础来统一它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。有三种形式：批发商倡办的自愿连锁组织：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。零售商合作组织：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。特许经营组织：特许经营的通路成员可连接生产分销过程中几个环节。是近年发展最快的零售形式。有三种方式：制造商倡办的零售特许经营系统：福特制造商倡办的批发特许经营系统：可口可乐服务公司倡办的零售特许经营系统：麦当劳五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：37附：垂直营销系统传统营销系统公司系统垂直营销系统合同式VMS管理式VMS批发商主办的自愿连锁组织(如独立的杂货商联盟)零售商合作组织(如杂货商协会)特许经营组织制造商主办的零售特许经营系统(如福特汽车公司)制造商主办的批发特许经营系统(可口可乐公司)服务企业主办的零售特许经营系统(如麦当劳)附：垂直营销系统传统营销系统公司系统垂直营销系统合同式VMS38五、通路发展动态2、水平营销系统（horizontalmarketingsystemVMS）

由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbioticmarketing)。建立这种联盟的原因通常为：这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；他们发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。五、通路发展动态2、水平营销系统（horizontalma39五、通路发展动态3、多通路营销系统

多通路营销是指企业建立两个或更多的分销通路以到达一个或多个目标市场的做法。通过增加多通路营销，公司可以获得三个重要的好处：增加了市场覆盖面―公司不断增加通路获得更多的细分市场。降低通路成本―公司增加能降低销售成本的新通路（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售―公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的通路（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。获得新通路存在潜在风险：冲突出现和控制困难当两个或更多的通路为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。当新通路成员更具独立性时，则通路产生控制问题。五、通路发展动态3、多通路营销系统40案例：IBM渠道冲突

IBM有18条不同的通路到达客户。其目标是利用成本最有效渠道达到细分目标顾客；然而渠道太多，也导致了较大的冲突。全国客户经理与区域销售人员的冲突；区域销售人员与内部电讯营销者的冲突；区域销售人员与经销商的冲突；案例：IBM渠道冲突IBM有18条不同的通路到达41六：通路的控制与冲突1、通路力定义：通路力是在销售通路中一个通路成员控制或影响另一个处于不同地位的独立通路成员的营销策略的能力；分类：強制力﹕一个通路成员对另一个通路成员的惩罚或威胁；非強制力奖赏力﹕承诺策略，有赖奖赏范围追随力﹕品牌或整体形象统一专家力﹕知识认可说服力﹕合理定位，领导角色合法力﹕明确权力信息力﹕掌握确实资料六：通路的控制与冲突1、通路力42六：通路的合作与冲突1、通路力

制造商控制通路的方法经济规模高市场份额品牌忠诚特许权拒绝交易终结销售商关系垂直一体化推销金六：通路的合作与冲突1、通路力43六：通路的合作与冲突1、通路力

批发商控制通路的方法经济规模私家品牌灰色市场高顾客忠诚度对销售流转慢的货品签定紧密协议垂直一体化提供大批量订货折扣给零售商六：通路的合作与冲突1、通路力44六：通路的合作与冲突1、通路力

零售商控制通路的方法顾客忠诚度高市场份额集中采购私家品牌向供应商提出供应专用品要求灰色市场销售通路收取陈列费或其它费发展强势零售商行业协会六：通路的合作与冲突1、通路力45六：通路的合作与冲突2、通路冲突三种类型垂直通路冲突：通路内，不同层次成员间的冲突。这类冲突最为常见。水平通路冲突：通路内，同一层次成员之间的冲突。多通路冲突：产生于在制造商建立了两个或更多的通路，且这些通路在向同一市场销售时相互竞争。常见原因：目标不一致、期望不一致。角色不一致、观点不一致。沟通困难、知觉或感受不一致。中间商对制造商巨大的依赖性。资源短缺、决策分歧；六：通路的合作与冲突2、通路冲突46六：通路的合作与冲突2、通路冲突发展五阶段潜伏冲突——冲突的深层诱因察觉冲突——冲突只是能察觉到感觉冲突——紧张，焦急和不满的感受公开冲突——产生阻碍另一通路成员目标实现的行为冲突余波——冲突后的行为

六：通路的合作与冲突2、通路冲突47六：通路的合作与冲突2、通路冲突正确认识冲突传统观点：由麻烦者引起；是坏事；应当避免；必须压制；现代观点：不可避免；经常是有益的；变化带来自然结果；能被且应被管理；六：通路的合作与冲突2、通路冲突传统观点：现代观点：48六：通路的合作与冲突2、通路冲突冲突管理方法缓和（妥协）：强调共性、并不能解决问题（双方各让一步）折衷（调和）：化解双方争执（减少双方分歧）强制：造成输赢局面（使用权力强制解决）解决问题（面对）：首选方法，也是最好的方法；冲突管理策略：共同目标。通路层次之间进行人员交流。加大合作。行业协会内部和协会之间的协作协商、调整或仲裁解决六：通路的合作与冲突2、通路冲突49六：通路的合作与冲突3、通路关系中的法律和道德问题专营交易：当销售者仅允许规定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。专营地区：专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。联结协议：强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-lineforcing)。经销商权利：生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某些理由”。六：通路的合作与冲突3、通路关系中的法律和道德问题50七：经销与代理1、经销商与代理商的定义经销商：经销商是从厂家持续地购入产品，替厂家长久地进行销售服务，它与厂家之间是法律上的买卖关系；代理商：代理商不是从厂家购来产品销售，代理商只是以厂家的名义，替厂家销售，是法律上的代理关系

2、经销商与代理商的区别经销的双方有商品所有权的转移，代理的双方没有商品所有权转移；经销商以自己的名义从事销售，而代理商以厂家的名义从事销售；经销商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收入；经销商以买卖商品为专业，需配备适当的库存，并拥有销售组织；而代理商则多半只有样品而无存货，依订单进货；发生索赔事件时，经销商一般是自己承担，代理商则一般在合同中订明不负此责任；七：经销与代理1、经销商与代理商的定义51图：经销商与代理商业务流程卖主买卖经销商买卖顾客经销合同以自己的名义签订售合同卖主委任代理商媒介或代理顾客以厂商名义订销售合同经销商业务流程代理商业务流程买卖图：经销商与代理商业务流程卖主买卖经销商买卖顾客经销合同以自52七：经销与代理3、独家经销与非独家经销独家经销：在一定区域内，拥有某制造商特定产品的独家购买、销售权（排他销售）。其优点：可获得经销商的充分合作独家经销商一般推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支宣传、广告方面易获得合作可减少国外顾客的信用风险彼此间意见易沟通，由此获得必要的支持与建议，发生争议时较容易解决独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉七：经销与代理3、独家经销与非独家经销53七：经销与代理3、独家经销与非独家经销非独家经销：制造商某一特定产品由几家经销商共同经销。其优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被某一个经销商控制其销售在独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大

在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，较容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间互相竞争，共同开拓市场独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，有可能服务态度不如非独家经销商好

七：经销与代理3、独家经销与非独家经销54通路设计决策55二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型通路宽度需要考虑的因素所需通路的投资水平如库存、人员和设备等目标消费者的购买行为与消费者们寻找货品程度有关营销机构的市场覆盖

通路宽度可分为三个级别：独家分销﹕在每一个特定地区的每一通路层次上只有一个通路成员，通常其不在经营竞争品牌；密集分销﹕凡是符合制造商最低信用标准的所有通路成员都可参与，当消费者有大量需求且主要是方便地购买时，密集性分销就至关重要。选择分销﹕在通路成员竞争程度和市場覆盖程度之间寻找一折衷的平衡，与密集分销有较大的控制力和较低的成本；二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型56二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型通路中每一层次上的中间商类型內在者﹕主要成员，靠近供应商，有声誉，是规则，规范执行者力争上游者﹕希望成为內在者，守规范，尽力靠近供应商补充者﹕针对小市场、小买卖，听命于行业规范游移者﹕处于主要通路之外，短期高利，不遵守行规外在创新者﹕通路的威胁和破坏者，致力发展新系统二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型57二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型通路成员的条件和责任价格政策：制造商确定制订的价目表和折扣细目单是公平和足够的。销售条件：付款条件和制造商的保证措施。分销商的地区权利：分销商需要知道制造商给予其他分销商的的特许权。双方服务和责任：须谨慎确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等通路形式时。二、通路设计决策3、评价通路宽度、长度和中间商类型584、评估通路方案经济准则：每一种通路方案都将产生不同水平的销售和成本。控制准则：评价必须要考虑通路的控制问题。如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。适应性准则：虽然通路成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的通路结构和政策，以适应不断变化的营销战略。

二、通路设计决策4、评估通路方案二、通路设计决策59

某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。1、试计算销售多少量时，两种方法利润相等？2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？案例一：某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行60

直接式间接式利润销售量50台

某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。1、试计算均销售多少量时，两种方法利润相等？2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？案例一：直接式间接式利润销售量50台某厂生61案例二：

新都一木器厂生产的书柜卖价是300元，固定成本是170元。准备开发拉萨市场。目前面临两种选择：1、给推销员每月工资2000元，费用800元，并需要1100元/月租赁仓库；2、以给予10%销售利润为条件，与经销商合作。而不使用推销人员：请问：1、上面那种方法，承担的风险最小？2、你准备怎样选择，为什么？案例二：新都一木器厂生产的书柜卖价是300元，固定成62二、通路设计决策5、通路成员任务分配任务：推销－产品推广、零售展厅、POP发放、价格谈判；通路支持－市场调研、信息共享、组织消费者洽谈、培训经销商员工、选择经销商；物流－存货、订单处理、运输、报单、单据处理；产品修正与售后服务：技术服务、调整产品，维护维修；风险承担－存货融资、存货所有权、……二、通路设计决策5、通路成员任务分配63二、通路设计决策5、通路成员任务分配任务分配标准：降低分销成本；增加市场份额、销售额和利润；收益最有分销投资风险和收益最优化；满足消费者对产品信息、分布、调整以及售后服务的需求；保持对市场信息的了解；二、通路设计决策5、通路成员任务分配64二、通路设计决策6、评价经销商初期剔除通过访谈通路清单综合分析通过通过通过拒绝经销商失败失败失败失败接受为经销商二、通路设计决策6、评价经销商初期剔除通过访谈通路清单综合分65三、通路管理决策

选择通路成员激励通路成员评价通路成员通路改进安排三、通路管理决策选择通路成员66三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：市场范围：最关键的因素。中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致至关重要；产品政策：关注经营多少“产品线”以及各产品的组合关系（是否竞争产品）。尽量避免选用经销竞争产品的中间商；位置优势：零售商理想的区位是顾客流量大的地。批发商所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。专业能力：有专业能力的中间商会很快地打开销路三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：67三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：预期合作程度：了解理想经销商的需求，力争积极合作；财务状况及管理水平：有否规范、高效的管理关系着中间商营销的成败，也与制造商的发展休戚相关；促销政策和技术：全面评价其促销政策和技术的现实程度作。综合服务能力：中间商所能提供的综合服务项目与能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致；三、通路管理决策1、选择通路成员－条件：68附选择经销商注意事项一：消费者为中心在选择经销商时，首先应分析产品的潜在顾客（目标市场），以及他们的购买习惯与购买场所，以方便他们的购买为原则，使产品能以最快的方法，在最方便的场合，满足消费者的需要；经销店销售的产品品牌与种类；经销商的零售价格；经销商的服务能力；经销商的品德与家庭状况；经营管理能力及财务能力；社会关系、信誉与社会评价如何；附选择经销商注意事项一：消费者为中心在选择经销商时，首先应分69附选择经销商注意事项二：财务调查对经销商的财务调查内容：注册资本大小

经销店组织形态是独资、合伙或公司法人？过去与银行来往的信用如何？有无借款？过去有无退票的记录财务结构如何？流动资金是否充足？能否提供适当的抵押品(动产或不动产)作为担保，或由保证人保证，或以信用额度(经销商积欠该公司的应收帐款与应收票据的总数，不得超过一最高限额)方式加以控制附选择经销商注意事项二：财务调查对经销商的财务调查内容：70附选择经销商注意事项三：消费者偏好调查图：渠道偏好调查报摊电话超市因特网邮购零售商店分销商销售代表我决不会使用这种方式购买如果提供了这种方式，我会考虑我还没有使用它，但有可能使用我已通过这种渠道购买渠道偏好附选择经销商注意事项三：消费者偏好调查图：渠道偏好调查报摊电71附：选择经销商次序所有可能的渠道（1）客户会使用这种渠道吗？（2）渠道与产品有良好的适应性吗？（3）经济性能的评估区域销售代表分销商零售商店专卖店直邮因特网√√√：最终渠道解决方案附：选择经销商次序（1）（2）渠道与产品有良好的适应性吗？（72附：选择、调整通路的需要回答的问题谁是我们目前的客户？他们在购买时使用的是怎样不同的准则？他们的“购买状态”——他们什么时候和如何做生意他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买其它产品吗？他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？我们是否有不同类型的客户——每一类都有不同性质的需求？如果是，不同类型的客户需求间的差异性如何？我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？需要什么样的渠道去响应所有的客户需求的多样性？附：选择、调整通路的需要回答的问题谁是我们目前的客户？73表：选择经销商时所考虑的因素销售和市场因素

产品和服务因素

风险和不稳定因素

市场知识

对客户的了解

和客户之间的联系

市场覆盖面

销售人员的素质

不经营竞争对手的产品

产品知识

对客户提供的服务

经营产品类别

市场信息的反馈

对工作的热对成功的渴望财务实力声誉合作进行计划工作的愿望

表：选择经销商时所考虑的因素市场知识不经营竞争对手的产品74三、通路管理决策1、选择通路成员－代理商选择：优点：代销产品的利益来自佣金准确决定支付佣金的合适比例较大的主动权；缺点：促销压力小，可能并不积极拓展市场，精心促销当销售量达到一定水平后，代销佣金支出可能大大超过雇员行销的费用三、通路管理决策1、选择通路成员－代理商选择：75三、通路管理决策2、激励通路成员－制造商权力：强制权力：中间商不合作，制造商停止提供某些资源或中止关系。报酬权力：中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律权力：被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。专家权力：可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考权力：产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。三、通路管理决策2、激励通路成员－制造商权力：76三、通路管理决策2、激励通路成员－中间商权力：中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环，而是一个独立的，可以自由决定的自己的政策；中间商首先是顾客的采购代理人，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有权力出售；中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。中间商一般不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。三、通路管理决策2、激励通路成员－中间商权力：77三、通路管理决策2、激励通路成员－激励中间商：开展促销活动；资金支助；协助经营管理，提高营销效果。提供情报；与中间商结成长期的伙伴关系；三、通路管理决策2、激励通路成员－激励中间商：78表：对经销商的激励方法一览表相互交流的激励工作上的激励扶助方面的激励向经销商提供最新产品

定期的私人接触

定期的信息交流

经常磋商

对经销商的困难表示理解

经常交换意见

一起进行计划工作

承担长期责任

安排经销商会议

供销售人员以加强销售队伍

提供广告和促销方面的支持培训其推销人员培训其推销人员融资支持

表：对经销商的激励方法一览表向经销商提供最新产品对经销商的79附：通路成员激励之－经销商辅导内容灌输商品知识

提供营业方法及管理技术

提供店面接待的技巧

协助店面布置

公共关系的培养

要点：第一阶段：多听问题，发掘问题

第二阶段：仔细研讨问题内容

第三阶段：提供适当的建议第四阶段：确认事情的成败得失经销店辅导员须兼具推销员的能力与工作人员的技能，并确实掌握推销责任地区市场的现状附：通路成员激励之－经销商辅导内容80三、通路管理决策3、评价通路成员销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。

三、通路管理决策3、评价通路成员81附：经销商的绩效测量范围对销售额的贡献

对利润的贡献中间商能力

中间商服从程度

中间商适应性

对整体增长的贡献

顾客满意度

中间商忠诚度附：经销商的绩效测量范围对销售额的贡献82三、通路管理决策

4、通路改进安排－制造商的任务不能仅限于设计一个良好的通路系统，并推动其运转。通路系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对通路进行改进。主要内容有：增加或减少某些渠道成员增加或减少某些市场营销渠道改进和修正整个市场营销系统解决渠道改进问题的概念性研究三、通路管理决策4、通路改进安排－制造商的任务不能仅限于设83步骤1：回顾现有材料和开展通路研究。步骤2：全面了解当前分销系统。步骤3：组织现行通路研讨会和个别谈话。步骤4：分析竞争者通路。步骤5：估计当前通路的短期机会。步骤6：制订短期进攻计划。步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。步骤9：分析当前采用的行业标准和制度。步骤10；设计“理想的”通路系统。步骤11：设计“管理导向”系统――既是理想化又受现实限制。步骤12：差距分析――即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。步骤13：有创意地制订战略选择方案。步骤14：设计最优通路。附：斯特恩和吉米尼改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤。步骤1：回顾现有材料和开展通路研究。附：斯特恩和吉米尼改变过84四、通路竞争水平竞争混合竞争垂直竞争垂直市场营销系統四、通路竞争水平竞争85四、通路竞争1、水平竞争水平竞争是指同一类型的通路成员之间的竞争在密集分销情况下水平竞争最强，而独家分销情况下最弱通路成员的成本结构相类似水平竞争百货商店百货商店四、通路竞争1、水平竞争水平竞争百货商店百货商店86四、通路竞争1、混合竞争

混合竞争指的是同一通路不同类型的通路成员之间的竞争。多通路分销﹕制造商向不同的通路成员销售不同的产品线双重分销﹕同一产品或服务通过不同的通路完成分销混合竞争不完全服务的批发商完全服务的批发商四、通路竞争1、混合竞争混合竞争不完全服务的批发商完全服务的87四、通路竞争3、垂直竞争

处于不同的通路层次的不同通路成员之间的竞争垂直竞争源自垂直一体化前向一体化中，制造商购买或者建立自己的零售通路；后向一体化中，零售商购买或者发展批发业务，批发商（零售商）购买或发展制造业务；通路效率通过产权合并而提高垂直竞争制造商批发商四、通路竞争3、垂直竞争垂直竞争制造商批发商88五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmarketingsystemVMS）VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的A、传统分销通路由独立的制造商、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个通路成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmar89五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmarketingsystemVMS）VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的B、VMS是由制造商、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。联合体的形式有：或者拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者某个通路成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。五、通路发展动态1、垂直营销系统（verticalmar90五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：A、公司式垂直营销系统(CorporateVMS)由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。分为两种模式：一种大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化方式经营；一种大零售公司拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取工商一体化方针综合经营零售、批发、加工等业务；B、管理式垂直营销系统(AdministeredVMS)一些规模大、实力强的企业为在销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销业务等问题上与零售商协调一致，并给予积极的帮助和指导。与零售商建立在这种协作关系下通路系统，叫做管理系统。柯达、吉利、宝洁在此方面均有建树。五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：91五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：C、合同式垂直营销系统ContractualVMS)合同式垂直营销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成。它们以合同为基础来统一它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。有三种形式：批发商倡办的自愿连锁组织：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。零售商合作组织：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。特许经营组织：特许经营的通路成员可连接生产分销过程中几个环节。是近年发展最快的零售形式。有三种方式：制造商倡办的零售特许经营系统：福特制造商倡办的批发特许经营系统：可口可乐服务公司倡办的零售特许经营系统：麦当劳五、通路发展动态3种类型垂直营销系统：92附：垂直营销系统传统营销系统公司系统垂直营销系统合同式VMS管理式VMS批发商主办的自愿连锁组织(如独立的杂货商联盟)零售商合作组织(如杂货商协会)特许经营组织制造商主办的零售特许经营系统(如福特汽车公司)制造商主办的批发特许经营系统(可口可乐公司)服务企业主办的零售特许经营系统(如麦当劳)附：垂直营销系统传统营销系统公司系统垂直营销系统合同式VMS93五、通路发展动态2、水平营销系统（horizontalmarketingsystemVMS）

由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbioticmarketing)。建立这种联盟的原因通常为：这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；他们发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。五、通路发展动态2、水平营销系统（horizontalma94五、通路发展动态3、多通路营销系统

多通路营销是指企业建立两个或更多的分销通路以到达一个或多个目标市场的做法。通过增加多通路营销，公司可以获得三个重要的好处：增加了市场覆盖面―公司不断增加通路获得更多的细分市场。降低通路成本―公司增加能降低销售成本的新通路（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售―公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的通路（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。获得新通路存在潜在风险：冲突出现和控制困难当两个或更多的通路为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。当新通路成员更具独立性时，则通路产生控制问题。五、通路发展动态3、多通路营销系统95案例：IBM渠道冲突

IBM有18条不同的通路到达客户。其目标是利用成本最有效渠道达到细分目标顾客；然而渠道太多，也导致了较大的冲突。全国客户经理与区域销售人员的冲突；区域销售人员与内部电讯营销者的冲突；区域销售人员与经销商的冲突；案例：IBM渠道冲突IBM有18条不同的通路到达96六：通路的控制与冲突1、通路力定义：通路力是在销售通路中一个通路成员控制或影响另一个处于不同地位的独立通路成员的营销策略的能力；分类：強制力﹕一个通路成员对另一个通路成员的惩罚或威胁；非強制力奖赏力﹕承诺策略，有赖奖赏范围追随力﹕品牌或整体形象统一专家力﹕知识认可说服力﹕合理定位，领导角色合法力﹕明确权力信息力﹕掌握确实资料六：通路的控制与冲突1、通路力97六：通路的合作与冲突1、通路力

制造商控制通路的方法经济规模高市场份额品牌忠诚特许权拒绝交易终结销售商关系垂直一体化推销金六：通路的合作与冲突1、通路力98六：通路的合作与冲突1、通路力

批发商控制通路的方法经济规模私家品牌灰色市场高顾客忠诚度对销售流转慢的货