供应链管理环境下我国汽车企业库存控制研究

PAGE18供应链管理环境下我国汽车企业库存控制研究摘要：现代物流的发展使人们的注意力从物流过渡到了供应链，汽车制造业供应链的典型化特征使供应链管理成为当前理论界和企业界讨论的热点。本文通过对汽车行业供应链的模式和特点，以及汽车物流在行业供应链管理中的作用的研究，分析了中国汽车行业应该采用的物流模式。探讨物流系统优化与供应链的关系，论述汽车物流系统改善的基本方法。强调汽车产品制造厂掌握对供应链控制力的重要性。关键词:汽车供应链，供应链管理，物流1概论1.1选题背景进入21世纪，变革是永恒的主题。在市场经济体制下，企业面对更加复杂多变的市场环境和日益激烈的竞争，日新月异的信息技术和推陈出新的管理手段，对传统的物流服务进行着不断的升级改造，变革推动了现代物流产业，使得企业的竞争焦点已经扩展到供应链之间的竞争——全球物流已经进入供应链时代。新千年中国加入WTO，此后汽车以及零部件关税开始降低，汽车市场逐渐开放，国内市场国际化、国际市场国内化趋势愈加明显，国内汽车企业面临巨大的机遇和挑战。汽车企业供应链管理是一种集成的管理方式，围绕核心企业，执行汽车供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，在整个汽车产业发展过程中起到了至关重要的作用，也更加受到汽车生产经营者的重视。然而，汽车供应链管理被公认为是世界上最复杂的供应链管理系统，在我国又处于兴起的阶段，因此，研究供应链管理有很重要的现实意义在当今汽车制造企业生产经营过程中库存控制具有至关重要的作用，它不但关系到生产制造企业的成本控制和满足日常生产运营的需要，而且直接关系到汽车制造企业经营战略目标的实现。在供应链管理中，库存管理是供应链管理的重要组成部分，在供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能;库存在供应链中的作用是满足客户的随机需求，保持供应链的高度衔接性和敏捷性;库存费用是供应链成本的主要组成部分，在不增加成本的同时，减少必要的供应链库存，对供应链响应有巨大影响。1.2研究目的在汽车供应链条的各个环节上，从过去一直沿用至今的物流运作方式和方法依然随处可见，中国的物流商大多还在汽车物流的门槛之外，中国物流业在这一领域所表现出来的与国际企业的差距也是最大的。因此，深入探讨中国汽车物流的特点，为中国汽车产业链上的各个企业以及从事汽车物流相关业务的物流企业提供先进的、适合中国国情的供应链管理经验，将有助于推动中国汽车行业的物流需求向社会化、专业化方向发展。本文从供应链角度出发，围绕我国汽车企业供应链管理下库存控制的现状而展开研究，着重于汽车制造企业的整车库存控制和零部件库存控制两个方面进行讨论，并对我国汽车制造企业供应链库存现状所存在的问题进行分析，目的在于提出适合我国汽车制造企业的库存控制优化策略，以提高汽车制造企业的预判准确度及在整条供应链上提高运作效率和降低总库存成本，从而提高我国汽车行业的综合实力。1.3论文框架本文总共分六部分，第一部分是绪论，总体陈述论文的选题背景、研究目的以及论文框架；第二部分是对本文中供应链管理以及库存控制的相关重要的理论进行概述；第三部分主要描述供应链、供应链管理以及库存控制的相关基础知识；第四部分概括描述了我国汽车企业库存控制的现状及问题，而第五部分则提出我国汽车企业建立供应链管理库存控制的必要性，第六部分则是对汽车行业库存优化策略提出的建议和方法；第七部分是用具体实例来阐述我国汽车行业的库存管理；第八部分是结论与展望，见下图。一绪论一绪论二对本文中供应链管理及库存控制的相关重要的理论论述行概述三描述供应链、供应链管理以及库存控制的相关基础知识四描述了我国汽车企业库存控制的现状及问题五我国汽车企业建立供应链管理库存控制的必要性六我国汽车制造企业供应链模式下库存控制优化策略七案例分析：神龙汽车有限公司库存控制优化策略八结论与展望图1-1论文结构图2国内外供应链库存管理相关理论研究2.1国内供应链库存管理相关理论研究汪传旭(2003年)采用了定量的方法研究了供应链环境下的合作预测能够降低牛鞭效应的情况。工瑛，孙林岩等(2004年)将联合预测过程引入到供应链成员的库存补充策略中，研究了多级库存系统建立合作需求预测过程将大大降低系统总成本。蒋振盈等(2003年)通过建立VMI数学模型，验证了VMI能够降低信息失真；徐星剑和陈颖(2004年)进一步研究，指出在VMI系统中，由于供应商承担了下流客户的物流运作责任，从而使自身物流成本加大，导致其利润的降低，所以在VMI实施中，供应链节点企业问的合作须具有合适的协调机制作为保证。马士华教授对供应链的定义为：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。学者冯缨、李院勤和欧阳敏将传统库存管理模式与VMI模式相比较，得出VMI在某种条件下更能实现整条供应链的总利润提升的结论。刘丽文、赵会君和袁家瑞比较分析了一对多两阶段供应链在传统、信息共享和VMI三种供应链管理模式下的供应链绩效，并选取供应链成本作为绩效指标，通过三种模式的对比，得出对于零售商和整个供应链而言，VMI模式均优于传统模式和信息共享模式的结论。张于贤、李雷从供应链的角度画了一幅较有意思的VMI在供应链中的应用图（如图2-1）采购采购生产销售制造商供应商分销商上游层面VIM下游层面VIM图2-1VMI以制造企业为核心的供应链上的两个典型的应用层面刘天新、王正阳指出库存管理是一门学问。它是在满足“需求无限”与希望“库存最小”的矛盾中寻求最佳库存的技术。杨晴医、林凤(2009)认为库存管理在很大程度上可以被看作是满足企业短期内特定目标的日常工作，但它在企业短期、中期和长期发展中都扮演了很重要的角色。陈晓红、秦阳，朱莹，李涛(2003)认为库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。黄慧萍提出库存管理主要是与库存物料计划与控制有关的业务，包括库存需求、库存供应和库存控制。并指出作为库存管理，首先要分析对物料的需求，还要制定库存策略，最终的目的是要降低库存成本。刘毅，戴常智(2009)认为库存管理是指在物流过程中对商品数量的管理，也就是根据外界对库存的要求和企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货、订购多少以及何时订货。束霞、张志强等认为库存管理是对库存的一项管理活动，贯穿企业生产经营的全过程，对企业顾客服务水平以及库存成本控制会产生重大的影响，在企业管理中占据着非常重要的地位，是企业日常管理的一项重要内容。2.2国外供应链库存管理相关理论研究美国学者史迪文斯(Stevens)指出：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。早在1915年，哈里斯就提出“经济批量”问题，它研究如何从经济角度确定最佳库存数量。1934年R．H．Wilson重新得出经济批量公式，经济批量的提出，从根本上改变人们对库存问题的传统认识，是对库存管理的重大突破，可以说是现代库存理论的奠基石。20世纪50年代以来，随着运筹学、数理统计等理论与方法的广泛应用，库存理论成为运筹学中的一个独立分支，代表性的研究有A．PMoran的{TheTheoryofStorage}。WagnerA．M．等人的《DynamicversionoftheEconomiclotsizeModel))(1958年)等。Disney等(2003年)论证了在VMI模式下供应链各节点通过信息共享，可以减少由于供应链中决策环节太多而造成的信息失真和“牛鞭效应”；Waller等(1999年)论证了VMI模式的有效实施有助于降低生产成本和库存成本对于CPFR的研究，在1995年，由国际著名的零售连锁商Wal．Mart及其供应商Warner-lambert、世界最大的企业管理软件商SAP,以及Manugistics和BenchmarkingPartners等5家公司联合成立的零售供应和需求链工作组对CPFR2进行研究和探索，并开发一组业务过程，来显著改善预测准确度。此外，YossiAviv(2001年)用定量的方法比较联合预测与独立预测。3供应链管理及库存控制3.1供应链的概念供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。供应链把供应商，生产商，分销商及消费者作为节点企业，通过供需关系调节各企业在供应链中的位置，实现生产，运输，销售等职能的合理分配，促进合作，实现供应链所有节点企业的互利共赢。供应链的结构模型是将供应链各点之间的连接形成的是一张网，由核心节点及其供应节点、供应节点的供应节点和需求节点、需求节点的需求节点组成。每个点都可以代表一个实体单位，体现着与其他节点间的供需关系，供应链主要具有以用户需求为依托、实时变化、结构模式复杂、交叉结构等特征3.1.1供应链管理的概念及特征供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），并使总成本达到最佳化。从传统模式上看，企业处于对制造资源的占有要求和对生产管理过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这种方式即为”纵向一体化”（VerticalIntegration）管理模式。从80年代后期，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式而采用”横向一体化”（HorizontalIntegration）模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。这种模式避免了自己投资带来的基建周期长等问题，赢得了产品在低成本、高质量、上市等方面的竞争优势。”横向一体化”形成了一条从供应商再到分销商的贯穿所有企业的”链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有企业依次连接起来，便形成了供应链，由此把这种管理方式称为供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）。实践证明，通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新渠道、改善售后服务水平、提高用户满意度、降低库存、降低后勤成本、提高工作效率等方面获得满意效果。3.1.2供应链管理的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域（如图3-1）:供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logisties)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划供应生产计划物流需求供应基于Internet/Intranet的全球信息网络各种技术支持图3-1供应链管理涉及的领域在以上四个领域的基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。3.1.3供应链管理的特点供应链管理与传统管理思想相比，体现出以下核心思想:(1)系统性。供应链在供应链管理中被当做一个系统，从整体利益出发，以系统的观点进行管理，目标是系统最优化，而不是某个环节的最优化，改变了传统管理思想下企业将生产流通过程划分为不同的环节分别管理方法，不会造成供应、生产、销售、物流、等环节的脱节，保证各职能的有效实施。(2)战略性。供应链管理强调和依赖战略管理。在供应链管理模式下，管理信息、管理技术和企业资源成为供应链节点企业的共享资源，克服了传统管理模式下企业”纵向一体化”的资源浪费和管理成本居高不下的弊病。(3)合作性。供应链管理强调各企业之间的合作，建立战略合作伙伴关系，共用提高供应链的竞争力，达到”双赢”的目的。供应链中的这种合作是在竞争基础上的合作，是一种动态的合作。(4)竞争性。供应链管理强调合作，但竞争是必须的，竞争可以保持整条供应链的活力和竞争力，提高整体的效率。从供应链节点企业与其他企业的竞争来看，不仅仅是企业与企业之间的竞争了，而是供应链与供应链之间的整体性竞争。3.2库存控制概述库存控制的概述与目标库存控制的概述：库存控制，是指根据企业生产、经营的需要，在库存动态变化的基础上，按照经济合理的原则，采用适当方法对库存进行调节、控制的活动。库存控制的总体目标是：在库存成本合理的范围内满足客户和经营的需要。因而，库存管理的目的为在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。库存控制方法：基本库存控制策略（1）定量订货库存控制方法所谓定量订货控制方法是指当库存量下降到预定的最低库存数量（我们称之为订货点）时，按确定数量进行订货补充的一种库存管理方式。定量订货库存控制方法的再订货点和订货量是事先确定的，而检查时连续的，需求量是可变的。定量订货库存控制方法主要优点是库存控制的手段和方法相对简单，并且可以对高价值的货物库存精确控制；其缺点主要是它必须连续检查仓库的库存量。（2）定期订货库存控制方法定期订货法，每次订货数量变化而订货间隔期不变，即每隔t时间补充货物，使之库存水平达到S。（3）定期定量订货库存控制方法定期定量订货库存控制方法就是没经过t时间检查剩余库存量x，当剩余库存量x>s时不补充，当剩余量x<s是补充库存，补充量Q=S-x，使其库存水平达到S。其中，s为最低库存量，S为最高库存量。4我国汽车企业库存控制现状及存在问题分析4.1我国汽车企业库存控制现状分析独立需求模型是现在我国汽车生产企业的主要库存控制策略，其较少涉及整条供应链下的库存控制策略，虽然准时化运作模式也有所应用，但没有深入开展，在整条供应链上企业间推行深度长久的合作还不广泛，没有很好的实现多赢甚至于双赢的合作模式。对于整车库存控制，没有实现有效的信息共享和反馈机制，汽车生产商只是根据自身的销售与库存信息进行下一轮的需求量预测，而汽车销售商或是服务商并不是从来没有库存，由于缺少准确的下游销售信息，汽车生产企业的需求预测就形成了信息孤岛，于是便促成了需求放大等现象的产生。零部件库存控制策略中，在零件库存控制操作上，由于零件种类繁杂，属性不一，企业多主要采用了传统的ABC分类法对零件存货进行分类管理，在零部件订购上，零件主要被分为内购和外购件(KD，Knocked-down)，对于外购件基本上没有形成及时供应，这主要是由于外购件送货周期较长，不确定性较多等因素造成，对于内购件，一些核心的如发动机都是自制并多可实现准时化供应，而其它的一些零件的供应方式主要有周期供货、同步供货等方法。其中，周期供货是需求推动型供应，是典型的MRP供应模式，每一个供应周期，首先由MRP系统根据主生产计划和制造明细表计算出既定和未来周期的零件毛需求，然后由供应需求计算系统通过计算公式结合库存和安个库存等要素，计算出零件总的周期净需求，最后供应需求计算系统按照零件的交付码分配交付日期和数量，生成订单。同步供货模式是同步供货系统根据整车上线的流水号顺序向供应商提供零件供应的排序清单，供应商按清单配好零件送到线边装车。由于供应的每一个零件都是将要消耗的，实质上实现了零库存供应。但是同步供货也有其局限性，它对信息系统的要求非常高，供应商组织供应的实施成本也很高。所以同步供货零件有它的特殊要求，一般用于距上线点有一定距离、品种繁多、体积大、价值高并且供应商生产地点紧靠公司的零件，由于同步供货对信息系统和供应商反映速度要求较高，目前还未能完全实现。4.2我国汽车企业库存控制的问题在我国汽车制造企业库存控制中还存在许多方面的问题，在生产运作上主要的有以下几个方面：首先，汽车供应链节点企业间供应链的整体观念不强。库存是企业用于今后销售或使用的物料储存，企业持有一定的库存是非常必要的，于是供应商、制造商及销售商都持有各自的库存，也就是说整条供应链各个节点企业都独立持有自己的库存。虽然各个节点采用相应的独立需求模型可以使得单个节点本身的库存成本最小化，但是从供应链整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个节点的最优化，并不是整个供应链的最优化。汽车制造企业在供应链衔接过程上通常只追求单一经济指标，忽视整个发展战略，如在供应商选择上往往以价格作为唯一的决策因素，根据供应市场随便更换供应商，相应的供应商对制造商的忠诚度也就降低，造成合作双方只追求短期利益和表面利益。而在我国汽车制造企业自己管理库存的模式下，供应商只能得到粗略的需求预测、紧急订货信息，双方没有就联合补货策略进行战略研究。一些关键的信息由于企业自身利益的考虑不能实现共享，造成物流不畅，库存过高、压力过大。有些汽车制造企业甚至为了实现零库存，把库存压力全转嫁给上下游企业，表面上看这些做法似乎对制造企业来说是提高了效率，降低了成本，其实从长远一点来看，上下游节点相互挤压，强势节点挤压弱势节点，同类节点相互挤压的现象最终将使合作关系恶劣致使成员之间产生信任危机，上下游节点之间互不信任，同时又没有规范的信任机制来约束供应链上的企业按照标准去提供信息、协助相邻企业完成物流衔接，最终汽车制造企业也就会成受害者。这些方法都缺乏供应链整体系统的观念，势必将造成库存量的失控而形成恶性循环。其次，对于销售量的预测，传统的方法仅仅是根据自身对市场的经验和以自身历史销售数据为基础而制定的，并没有从供应链的角度把销售商的有关信息考虑进去，在供应链上进行联合预测没有实现，生产制造商只是通过派外人员获得销售商粗略的需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方并没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。再者，汽车供应链库存控制中的信息技术、物流新技术应用效率普遍不足，企业物流系统反应能力不够。物流系统反应能力的不足，迫使企业以高库存来弥补缺陷，满足生产和销售需求。在当前供应链管理趋势下，即使企业自身实现了信息化，但由于各企业之间的信息化存在巨大的差异，在信息集成过程中信息标准不统一，系统兼容性不足造成供应链信息集成受阻，不能发挥出应有的信息化优势。此外，在零部件库存控制上，许多汽车制造企业对所有的零部件几乎采用统一的库存控制策略，没有根据库存零部件的性质特点进行细致的分类，从而也就不能反映零部件供应与需求中的不确定性。比如说制造企业对于关键的零件，如发动机，空调，变速箱等的库存控制就应该根据其价值与供应周期等信息合理安排库存，而不能粗略地将其与一般消耗品如油漆、螺丝等材料采用统一的库存控制策略。同时，在汽车制造企业选择零件供应商的过程中，为求得局部利益放弃整体利益，在供应商选择中单纯的以价格为标准，个人感情因素为决策依据，没有充分考虑供应商的产品质量、供应能力、供货周期及企业信誉等因素。同样也没有充分考虑企业的发展战略及供应网络搭建战略，供应商选择环节失误导致汽车制造企业供应网络区域分布畸形，供应商供货能力参差不齐，造成关键部件质量缺陷多、采购周期长、零件配套困难、同一零件多图号等现象。当然，零部件国产化不足，核心部件采购本土化力度不够也是影响我国汽车制造企业库存管理的又一大问题。5我国汽车企业建立供应链库存管理的必要性分析5.1库存在我国汽车企业的两面性1、库存的功用快速满足用户期望，缩短交货期稳定生产需求，消除需求波动在生产-分销间的影响防止发生缺货防止价格上涨,或争取数量折扣2、库存的弊端占用大量资金增加企业费用支出腐烂变质的损失麻痹管理人员的思想作为缓冲的库存传统库存管理把提高库存作为解决生产过程中出现问题的首选。“治标不治本”越来越大的库存不仅会带来更大的浪费，而且使生产过程的固有缺陷被掩盖得越来越深，生产系统变得越来越脆弱，埋下严重隐患。现代“零库存”管理“降低库存→暴露生产系统中的问题→改进生产系统→更完善的生产系统→进一步降低库存……”良性循环5.2我国汽车企业建立供应链库存管理的必要性分析从经营管理的战略角度来看，“主动跟踪定位”（ActiveTrac）电子信息物流和供应链管理技术，通过电子信息联网，把汽车公司的全部供应链业务统一在一起，实际上是把供应链的功能从被动模式转为主动模式，通过对来自于供应链过程中的各种最新动态信息进行科学梳理，提高汽车产业供应链的运行效率。“主动跟踪定位”造就供应链的主动模式，为汽车公司的决策者快速掌握和适应在汽车市场和供应链过程中的突变，提供了保证。而汽车产业供应链管理效率的不断提高，反过来又促使汽车公司进一步提高产品质量，为消费者提供更加完善的售前、售中及售后服务，并进而为投资者和汽车产业的股东提供更大的利润和更高的投资报酬率。据国际汽车产业经济学家估计，福特汽车公司采纳“主动跟踪定位”电子信息物流和供应链管理技术，每一年直接可以为公司节约供应链成本10亿美元，至于由此在汽车产业中产生的间接节约下来的成本，就可能更大了。

在过去的10余年时间中，提高供应链管理，已经成为包括汽车产业在内的所有产品配送渠道中不可忽视的秘密武器。汽车产业的一些经营管理专家指出，采用电子信息等高科技手段不断提高物流和供应链管理水平的竞争，将会愈演愈烈，其中以提高汽车产业供应链的透明度和产品的流通速度最为关键。因为在汽车产业供应链运行过程中突发的任何一个中断和意外，都可能导致成本的增加和消费者的不满，所以预先主动掌握供应链中各种风险的征兆显得非常重要。正如一些国际物流专家所指出的，汽车物流和供应链过程中随时可能遇到来自于流通、透明度和变动三大因素的挑战。可以说，全球一些知名汽车厂商，似乎都在为改善流通速度，增加透明度和准确及时的应变能力，以提高供应链管理质量而努力。国际物流专家还指出，所谓流通、透明度和变动三要素，不仅制约供应链管理的质量，而且极大地影响汽车产业的经营收益。因为汽车公司生产一辆汽车本身直接产生的经济效益只能算边缘性效益，所以如今的汽车产业，实际上都在向供应链管理要效益。假如一家在全球年销售几千万辆新汽车和各种零配件，年销售总额在1400亿美元的汽车公司，能在占到60%的供应链管理成本中主动出击，和客户、消费者以及销售商密切合作，通过电子信息网络技术提高供应链管理质量，降低供应链管理成本，那么，这家汽车公司在国际市场上的竞争力，势必大增。6我国汽车制造企业供应链模式下库存控制优化策略6.1VMI管理系统供应商管理库存(VendorManagedInventory,简称是VMI)是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略,它以系统的、集成的管理思想进行库存控制,使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后,信息便代替了库存,拥有最佳的信息就可以达到最小的库存,大大降低缺货的概率。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的有代表性的库存管理思想。(1)VMI模型在供应链管理中,有集成化管理和营销的功能,VMI模式的应用,将上游组织的库存从内部转移到下游组织,使下游织有效地降低库存甚至实行零库存,下游组织库存成本的转移,也使上游组织在竞争的市场环境中获得了市场份额,从而创造了更大的价值。VMI模型如图所示。上游组织上游组织VMI1VIM2下游库存VIM3上游组织上游组织图6-1VMI模型(2)VMI的实施方法实施VMI策略，首先要给出订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。供应商和客户一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。库存状态透明性（对供应商）是实施VMI的关键。供应商能够实施跟踪和检查到客户的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产（供应）状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。为此需要建立一种能够使供应商和客户的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略实施可以分为如下几个步骤：（1）建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，供应商就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。（2）建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的物流网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。目前已有许多企业开始使用MRPⅡ或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了物流管理的功能，通过对这些功能的扩展，就可以建立完善的物流网络管理系统。（3）建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如补充订货单、最低库存水平等、库存信息的传递方式如EDI或Internet等。（4）组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责控制客户的库存，实现库存补给和高服务水平。6.2联合库存控制所谓联合库存管理(JointlyManagedInventory简称JMI)是一种在供应商管理库存的基础上发展起来的上游企业和下游企业权责平衡和风险共担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。(1)JMI的模型如图。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。分销中心起到了联合库存管理的功能,分销中心既是一个商品的联合库存中心,同时也是需求信息的交流与传递枢纽。原材料联合库存制造商库存原材料联合库存制造商库存产销联合库存供应商库存分销商库存(2)JMI的实施策略(1)建立供需协调管理机制。供需双方建立供需协调管理的机制,明确各自的目标和责任,为供应链的联合库存管理提供有效的机制。(2)发挥两种资源计划系统的作用。在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统MRPⅡ和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPⅡ,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。(3)建立快速响应系统快速响应系统是在年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略,目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存,最大限度地提高供应来年的运作效率。(4)发挥第三方物流系统的作用。第三方物流系统(ThirdPartyLogistics,TPL)是供应链集成的一种技术手段,也叫做物流服务提供者(LogisticsServiceProvider,LSP),它为用户提供各种服务,如产品运输、订单选择、库存管理等。7案例应用：武汉神龙汽车有限公司库存控制优化策略分析武汉神龙汽车有限公司（英文名称为“DONGFENGPEUGEOTCITROENAUTOMOBILECOMPANYLTD，缩写为DPCA）总部位于湖北武汉，最早于1992年5月由东风汽车公司与法国雪铁龙公司合资组建，合资双方各占50%的股份，仅生产雪铁龙品牌轿车，2002年10月，公司由东风汽车公司与法国雪铁龙公司的合资合作提升为与法国PSA集团（标致雪铁龙集团）的合资合作，双方追加资本10亿元，使神龙公司的注册资本达到70亿元人民币，公司导入标致品牌。公司目前主要生产车型包括有富康、毕加索、爱丽舍、凯旋及标致五大系列品牌轿车。神龙公司下设一个工业事业部、两个商务部，工业事业部下设采购部、生产部、技术中心、质量部、武汉工厂、襄樊工厂，分别在武汉市、襄樊市两地建有武汉工厂和襄樊工厂。7.1武汉神龙汽车库存控制现状在整体生产运作模式上，神龙公司采用的是制造资源计划(MRPII，ManufacturingResourcesPlanning)，它是以物料需求计划MRP(MaterialsRequirementsPlanning)为核心，覆盖企业生产制造活动所有领域、有效利用制造资源的生产管理思想和方法的人／机应用系统。神龙公司在与雪铁龙合作初期，就引进了雪铁龙公司花十几年时间研究开发的生产管理信息系统NGP(生产管理明细表)，生产管理明细表的3个子系统：工厂制造明细表、整车流和零件流。工厂制造明细表主要为整车流和零件流的运行提供零件结构方面的数据，并对这些数据进行维护，同时也对一些管理信息进行维护；整车流系统具有整车计划的制订、排产和申报等功能。其中计划部分包括周期计划、周计划和日计划，并能根据每日的完成情况及时调整计划；零件流系统则负责零部件生产的管理，它根据整车流的排产计划进一步生成零部件的生产计划和采购计划，并处理本部件的生产申报、接收和发运功能。它生成的生产和采购计划考虑到零件每日的完成情况和人出库情况，是一个日滚动计划。虽然公司根据自身的特点继续开发了一系列的子系统，但由于管理模式上的限制，目前仅用于整车生产跟踪、零件流管理、制造明细的管理、采购订货、库存控制等方面，因此，这些管理工具尚未完全发挥应有的作用，还没有取得明显的经济效益。7.2武汉神龙汽车零部件库存控制对于零部件的供应方法主要有定量、双堆、周期、看板和同步订货法。周期供货是典型的MRP供应模式，即在每一个供应周期，首先由MRP系统根据主生产计划和制造明细表计算出既定和未来周期的零件毛需求，然后由供应需求计算系统通过计算公式结合库存和安个库存等要素，计算出零件总的周期净需求，最后供应需求计算系统按照零件的交付码分配交付日期和数量，生成订单。计划员生效后发放给供应商，并传递到看板循环管理系统。看板仓储模式是需求拉动的零件供应模式，首先在供应需求计算系统中应用看板循环计算公式，根据零件日需求数量、交付频次、包装数量等计算出供应商到仓库的看板循环卡数。由计划员在生效后发送给看板循环管理系统，看板循环管理系统再向供应商发出一张看板卡片，每张看板卡表示该零件的送货包装数量。送货时间依照事先制订好的运输计划，看板供货实现了拉动式送货，能够很好的适应生产计划的变化，并且可以安排每天多次送货，提高了送货频次；看板直送模式与看板仓储模式原理相同，区别在于交付目的地由仓库改为生产线边，供应商直接将零件送到线边的中转区，减少了仓库储存转移的中间环节；为了降低库存成本，发挥看板的现场微调功能，提高系统化管理水平，神龙公司对国产分零部件实行了直送看板供应以实现准时供应。神龙公司对少数价值高、体积人、供应点距离在50公里以内、生产能力稳定、质量可靠的零件试行了直送看板供应，如座椅总成、车轮总成、全套玻璃等。计划员每月发出闭口订单，并向供应商提供周期生产计划、周生产计划。供应商根据神龙公司周生产计划同步生产，零件下线检验后送至备货区或中转库。神龙公司根据看板运行规则、周生产计划及零件消耗情况，向供应商发出看板。供应商接到看板后立即将零件送到神龙公司生产消耗点，免检下线，如图7-1所示。同步供货模式是零件供应的最有效模式，同步供货系统根据整车上线的流水号顺序向供应商提供零件供应的排序清单，供应商按清单配好零件送到线边装车。由于同步供应模式对信息系统的要求非常高，供应商组织供应的实施成本也很高，所以同步供货零件一般用于距上线点有一定距离、品种繁多、体积大、价值高并且供应商生产地点紧靠公司的零件。公司发出采购订单公司发出采购订单200公里以外的供应商备货附近的供应商备货送货至供应商中间库看板或计划供货看板或计划供货公司中专货公司生产车间缓冲区同步供货生产线看板供货图7-1国产零件物流业务流程图在具体运作上，神龙公司将MRPII与Jrr进行结合，根据MRPII的管理思想编制物料需求计划，下达按件供应发出的订单，而在仓库、车间内部及上下游车间的物流则运用看板管理实现零件流的优化。从仓库发送进口件至生产线上的物料消耗点由排产计划及零件的消耗来拉动，零件从集装箱中取出的时间及顺序由仓库发货的消耗来拉动，集装箱到达工厂的时间及顺序由零件开箱的需求束拉动。如图7-2所示。主生产计划主生产计划物料生产计划整车制造明细订单及要货令零件发货排产计划零件消耗需求零件出库需要零件开箱需求集装箱到货需求集装箱运输计划MRPⅡMRPⅡ与JIT结合点JIT图7-2MRPH与JIT结合对外购件控制示意图7.3供应链模式下武汉神龙汽车公司库存控制优化对策在供应链库存控制优化框架下，神龙汽车公司的库存控制可进行以下优化：在零部件库存控制策略上，应按外购件、自制件及标准件对零部件进行分类管理，对于外购件，首要的就是降低一切不确定性，外购件的不确定性的产生主要在于前置时间的不确定，所以，神龙公司对于外购件的控制可以通过缩短定货周期来优化，缩短订货周期包括采用更加合理的订货方式，如改善单证传递方式，减少单证传递周期、改进支付方式，缩短订货提前期及优化装箱、合理安排运输，减少运输周期。神龙公司进口件运输主要采用集装箱运输方式。为便于集装箱运输，首先须优化集装箱装箱。相同目的地，生产提前期相近的零件应相对集中装箱，这样，将减少集装箱打开之后零件的厂内、厂际运输时间。其次应该尽量推行本土化采购策略，降低外购件的规模；对于自制零部件的库存优化，应积极推进J1T运作模式下相关的库存方法，如供应商管理库存、同步供货等，通过集中管理库存的方法来实现优化，供应商管理库存是一种在生产商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化运作，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，而这样的目标框架应经常性的监督和修正，以产生一种连续改进环境。供应商管理库存的策略的实施可分以下几个步骤：图7-3座椅同步供货的原理示意图首先，应建立汽车生产商需求信息系统，通过建立需求信息库，供应商能够掌握相关零部件需求变化的有关情况，及时进行采购、补货等运作；其次，在构建VMI集成化供应链管理环境下，神龙汽车公司可以积极进行企业组织再造，以适应集成化供应链管理的要求；再者，对于建立的供应商与制造商的合作框架协议，双方应一起协商确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式、供货方式等，在供货方式上可以通过同步供货的方式来满足汽车制造商生产的需求，图7-3为座椅同步供货的原理示意图，既神龙公司在车身上线点(TO)将车型排产上线的顺序告诉座椅供应商，供应商按照相同的顺序生产或配送相应的座椅，并在车身到达装配点(T1)时准时将座椅不经仓库直接送到线边，致使仓库库存为零，线边只存放与线上车身相对应的少量有效库存。当同类零件由于车型、颜色的差异需要在线边存放十几个品种的储备时，例如：前、后保险杠、尾灯装饰件等等，用同步供货方式可以将线边库存降为最低，亦满足生产的连续性。对于标准件的管理，应采取ABC分类法进行分类差别管理，ABC分类法的程序一般是先确定统计期，即对库存基础数据进行统计调查，取一段时间为周期，该期间应该能反映公司在当前和今后一段时间内的库存储存形势及生产供应形势；然后再收集在该期间内有关库存及销售的数据，再对数据资料进行整理，并按要求进行计算和汇总；最后再对汇总数据进行ABC分类分析，一般来说，ABC分类法中最重要的是确定分类点，神龙公司在选择分类点上，可以尽量选择某一物品与下一物品之间的需求有很大的不同而呈现分离处，以明确其相应的重要性。7.4结论对于供应链模式下零部件的库存控制，基于我国零部件采购复杂等特点，首先将所有零部件分类为外购件、自制件(内购特殊部件)和标准件。对于外购件，鉴于其供应同期长，不确定性大，重要性高等特点，提出其库存控制方法应考虑(Q，R)库存控制策略，即对库存进行连续检查，当库存降低到订货点水平R时，即进行订货，每次订货的数量保持不变，都为固定值Q，而再订货水平点为R—LT×D—nx9．o，即当库存水平降到R水平时，发布一个大小为Q的订单；对于自制件(内购特殊部件)的库存量管理，如属于控股集团下属部门，如发动机生产公司或部门，则可根据其信息共享、实施便捷等特点，通过同步供应法进行JIT控制，最终实现零库存，而对于非控股的特殊部件生产公司，在供应链上，由于其重要性涉及整个产品的核心竞争力的构建，所以宜采用VMI的库存控制方式进行控制，VMI库存管理方式要求企业间在相互协调的目标框架协议上进行信息共享、库存控制及利益分配等运作，文章对VMI库存管理模式的有效实施也进行了相关的讨论；而对于标准件的库存管理，由于其数目众多，价值各不相同等特点，制造企业应首先对其进行ABC分类，然后再进行相应的库存管理。8.结论与展望本文通过研究我国汽车制造企业供应链管理下库存控制，主要讨论了我国汽车制造企业供应链模式下库存控制如何构建优化框架的策略，包括有供应链模式下整车库存控制优化与零部件库存控制优化。对于成品车的库存控制，主要从提高汽车制造企业对整车销售预测准确性的角度对其进行优化，主要有以下结论：一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到