平衡计分卡（BSC）的理论体系课件

第十二章转移定价第十二章转移定价1转移价格的定义及其制定原则转移价格转移定价的基本原则激励作用目标一致保留自主权转移价格的定义及其制定原则转移价格2转移价格制定的一般模型及其影响因素制定转移价格的一般原则激励作用、目标一致、让部门享有自主权单位实支成本与单位机会成本关于转移价格的讨论转移价格制定的一般模型及其影响因素制定转移价格的一般原则3转移定价的三个基本模型基于外部市场的转移价格基于成本的价格转移协商转移价格转移定价的三个基本模型基于外部市场的转移价格4跨国转移价格所得税因素关税因素其他因素规避经经营风险规避通货膨胀风险避免外汇汇率变动风险逃避东道国的价格控制资金的调拨与配置利润的分配与调节跨国转移价格所得税因素5第十三章业绩评价第十三章业绩评价6分权管理与责任中心分权与集权分权管理下的责任中心收入中心成本中心利润中心投资中心分权管理与责任中心分权与集权7责任中心的考核收入中心考核指标成本中心考核指标责任成本和产品成本的区别利润中心考核指标可控边际贡献部门边际贡献税前部门利润生产率指标投资中心投资报酬率剩余收益经济增加值责任中心的考核收入中心考核指标8平衡计分卡（BSC）的理论体系BSC的产生背景BSC的基本思想BSC的流程平衡计分卡（BSC）的理论体系BSC的产生背景9BSC产生背景「平衡计分卡」是源于1990年，系美国NolanNortonInstitute从事一年期由12个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授RobertKaplan及实务界之NolanNorton的CEO—DavidNorton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化的策略管理工具，亦即「平衡计分卡」。在1992年由卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）共同开发的绩效管理体系。BSC产生背景「平衡计分卡」是源于1990年，系美国Nola10远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分卡-远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习11蔡CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标需求汇报指导决策各管理层的相关指标财务客户Employees运营总经理事业部销售总监区域小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力第一层–结果第二层–资源第三层–运营瀑布式-平衡计分卡-蔡CustomerEmployeesOperation财务C12平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务视角资本回报现金流新的销售来源项目利润最低价格增值合作伙伴一流客户二流客户客户视角内部视角学习与成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划战略客户管理建议计划反工安全项目绩效战略技能授权战略科技-平衡计分卡-平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务13BSC基本思想BSC四维度

BSC的内涵BSC的特点BSC战略地图

BSC基本思想BSC四维度14BSC四维度我们能否继续提高并创造价值？内部流程目标评价指标顾客目标评价指标财务收益目标评价指标学习与发展目标评价指标远景与战略我们怎样满足股东？顾客怎么看我们？我们必须擅长什么？必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。BSC四维度我们能否继续提高并创造价值？内部流程目标评价指标15BSC的内涵战略管理系统评价系统沟通工具BSC的内涵战略管理系统16BSC：战略管理系统使命与核心价值观愿景战略各项目标财务顾客内部业务流程员工学习与成长各项指标财务顾客内部业务流程员工学习与成长我们期望的未来景象

与众不同的行动为了实现战略必须做好什么如何评价与跟踪战略发展BSC：战略管理系统使命与核心价值观愿景战略各项目标17BSC：评价系统财务指标——滞后指标e.g.市场份额、客户保留率、客户满意度、赢利率前置指标——驱动指标，可预测未来绩效e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素）通过BSC的框架，使组织可以表达各种远景和战略，将评价作为一种新的语言来描述实现战略的各项要素BSC：评价系统财务指标——滞后指标18BSC：沟通工具BSC的最基础和最强大的特性——沟通工具（使组织协调一致）清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的战略并使抽象的远景与战略栩栩如生

BSC：沟通工具BSC的最基础和最强大的特性——沟通工具（使19BSC的特点战略性层次性与平衡性因果性系统性BSC的特点战略性20

战略地图增加股东价值增收战略开拓新的业务通过创新开拓新业务通过客户管理流程提高客户价值通过运营和物流流程达到卓越运营通过法规和环境管理流程成为好的企业公民财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度股票价格资本回报率增加客户价值新的收入来源客户利润贡献能力提高生产率战略改善成本结构提高资产利用率生产单位产品的运营费用资产利用率客户价值主张卓越运营亲近客户产品领先员工能力技术企业文化战略地图增加股东价值增收战略开拓新的业务通过创新通过客户管21实施BSC体系的流程战略分析战略形成公司目标分解目标链接IT和人力资源系统链接流程改进/再造汇报、分析和调整基于以上分析，明晰/形成公司战略分析公司的业务状况（生命周期、SWOT分析和目标市场的价值定位）从四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整链接BSC与重要业务流程的重新设计或改进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）传达战略至整个组织，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，重复战略管理流程实施BSC体系的流程战略分析战略形成公司目标分解目标链接IT22用BSC收集分析背景信息

财务

年报各种绩效报告各种分析报告各种商业杂志各种标杆报告使命、价值观、远景与战略

使命陈述价值观远景陈述企业组织历史各种管理咨询研究各种项目计划内部业务流程

各种营运报告各种生产报告竞争对手数据各种基准报告各种商业杂志各种管理咨询研究各种项目计划

顾客

营销部门各种商业杂志各种管理咨询研究各种项目计划战略计划绩效报告各种标杆报告员工学习与成长

人力资源数据各种商业杂志各种核心价值各种标杆报告各种管理咨询研究用BSC收集分析背景信息财务23建立BSC团队团队构成团队职责领导性团队高层管理者、绩效管理咨询专家、项目团队成员根据战略制定绩效管理总体计划、推动促进绩效管理改革的实施核心团队中层管理者、绩效管理咨询专家、团队成员绩效评估系统的具体化和实施。通过沟通、访谈和信息收集，制定评估指标和实施办法测量团队人力资源部门工作人员具体执行绩效考核的日常工作。收集分析绩效有关数据，协助核心团队的工作建立BSC团队团队构成团队职责领导性团队高层管理者、绩效管理24确定测量指标BSC标准模板包括：四个角度Perspective：F、C、I、L&D每个角度又包括：目标Objective行动计划Initiative绩效目标Target衡量指标Measure以及这些因素之间的联系Linkage确定测量指标BSC标准模板包括：25确定测量指标定义测量指标 －指标特性：指标形式、指标类型 －滞后型指标与驱动型指标 －检查目标清单 －测量指标整合：测量频率、测量信度、负责部门等 确定测量指标定义测量指标 26例：个人平衡计分卡例：个人平衡计分卡27例:平衡计分卡的指标分解例:平衡计分卡的指标分解28例1：美孚战略地图提高美孚的资本回报率增收战略财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度提高生产率战略客户价值主张亲近客户主张例1：美孚战略地图提高美孚的资本回报率增收战略财务客户学29美孚战略地图（财务角度）提高美孚的资本回报率公司的实际资本回报率相对于同行业其他公司的利润率增收战略了解客户的需求并实施相应的差异化提高生产率战略最大限度地利用现有资产；整合各种业务以降低总的产品和服务成本通过扩建便利店，从非汽油类产品中寻找新的收入来源出售更多的高档产品以提高客户利润贡献能力非汽油类产品的收入利润率相对于同行业其他公司的销售额高级产品和普通产品的销售比例在供应链的每一个环节上都成为行业内的成本领袖最大限度地利用现有资产相对于同行业其他公司每加仑汽油的成本对照商业计划来比较实际的现金流量财务角度美孚战略地图（财务角度）提高美孚的资本回报率公司的实际资30美孚战略地图（客户角度）客户角度清洁产品质量安全快速购买产品/服务属性友善的、乐于助人的员工珍惜顾客的忠诚度可信赖的品牌关系形象让消费者心情愉快亲近客户主张提供更多的产品双赢的零售商关系帮助零售商发展他们的业务技能目标消费群的份额神秘顾客的评分零售商利润率零售商满意度美孚战略地图（客户角度）客户角度清洁产品质量安全快速购买31美孚战略地图（内部流程角度）内部流程角度开发非汽油类产品与服务更好地理解客户群，建立一流的零售商团队提高公司硬件的性能和库存管理的水平，依照客户要求准时地交付产品，成为行业中的成本领袖改善环境健康程度和安全程度新产品的接受率新产品的投资收益率目标市场占有率零售商质量评分炼油厂产量差距（refineryyieldgap）意外的停工库存水平脱销比率相对于竞争对手的作业成本减少环境污染事件和安全事故美孚战略地图（内部流程角度）内部流程角度开发非汽油类产更32美孚战略地图（学习与成长角度）学习与成长角度提倡每个职能都实现卓越，培养领导技能，在员工中培养整体的公司观采用有助于流程改善的新技术使个人目标和公司业务保持一致战略性工作占所有工种的比例系统配置的及时到位个人平衡记分卡员工反馈美孚战略地图（学习与成长角度）学习与成长角度提倡每个职能33链接战略与人力资源系统员工培训：辨识关键能力薪酬管理：激励个体、团队关键员工选拔与人才保留：关键人才链接战略与人力资源系统员工培训：辨识关键能力34优秀绩效管理体系的特点与战略密切联系体现企业文化中的核心价值观真正有助于绩效的提升与组织中的其他管理活动协调一致使员工获得成就感和心理满足感员工有机会得到能力提高和个人成长优秀绩效管理体系的特点与战略密切联系35BSC的发展以及在中国的实践BSC的发展BSC在中国的实践关于BSC发展的思考BSC的发展以及在中国的实践BSC的发展36BSC的主要发展进程第一阶段（1992－1995）：平衡记分卡用于绩效管理第二阶段（1996－2001）：在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度平衡记分卡开始与战略链接第三阶段（2002－至今）：作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善BSC的主要发展进程第一阶段（1992－1995）：37BSC的理论发展用于绩效管理提升至战略层面TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance，1992Putting

theBalancedScorecardtowork，1993在管理层面的延伸战略管理工具TheStrategyFocusedOrganization，2001UsingtheBalancedScorecardasastrategicManagementsystem，1996TheBalancedScorecard，1996

理念代表作（Kaplan&Norton）战略管理工具绩效考核工具BSC的理论发展用于绩效管理提升至战略层面TheBalan38BSC的发展现状从1992年BSC发表以来，短短10余年BSC已在全球管理实践中取得辉煌的成绩，随着BSC在管理实践中不断得到补充、试验、调整和完善，作为适应当今复杂变革环境的行之有效的管理系统日益普及：财富1000强的企业组织超过50％开发了BSC系统90年代初、中期BSC主要在事业部门及公司的分部，在过去几年中组织或大公司总部也开始使用BSCBSC的发展现状从1992年BSC发表以来，短短10余年BS39中国的BSC实践1996年上海东大门咨询公司（后被翰威特收购）博意门咨询公司率先将流程改进引入中国帮助100多家企业实施战略例：全球最大食品公司百士福北京CPC食品公司中国电信上海金山电信局青岛圣元乳业有限公司国内管理咨询公司普遍采用系统绩效管理体系中国的BSC实践1996年上海东大门咨询公司（后被翰威特收40中国企业实施BSC常见问题

－企业成熟度不足－组织结构的整合（目标与体制一致）－组织壁垒与运作流程－人员与文化中国企业实施BSC常见问题－企业成熟度不足41组织应用BSC的原则量身定做全员参与（高层介入）反复沟通不断修正组织应用BSC的原则量身定做42BSC的设计与导入BSC体系的设计可以在3个月内完成，但是BSC系统的导入通常还需要3个月。BSC系统的实施过程，即是BSC与组织的磨合过程，是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。在实施过程中需注意以下五个环节：报告讨论行动沟通维持BSC的设计与导入BSC体系的设计可以在3个月内完成，43绩效管理成功实施的经验高级管理层的承诺和支持链接能力发展和浮动薪酬管理层克服困难的决心平衡记分卡成功因素提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整运用平衡记分卡消除职能壁垒绩效管理成功实施的经验高级管理层的链接能力管理层克平衡记分卡44关于绩效管理理念发展的思考BSC作为管理理念的的重要性远超过其作为绩效管理方法BSC因其系统性思维有相当的操作难度需在管理实践中不断探索BSC与管理哲学、情感经济:

OCB行为、员工满意度－员工忠诚度关于绩效管理理念发展的思考BSC作为管理理念的的重要性远超过45BSC管理是一种思维方式和文化－平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情况）－是一种思维框架，关键在于“平衡”，避免单一指标－是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩效与战略目标的关系－重要的是不断的绩效改进（被动到主动）BSC管理是一种思维方式和文化－平衡计分卡不是万能的（针对组46BSC是万灵药吗？BSC几乎综合了MBA教育中的大部分内容，覆盖了几乎所有的管理职能只是衡量和管理系统并不能取代创新、质量管理和HR开发项目战略性的框架将所有的管理元素组合在一起，应用BSC还需要一些运营层面上的控制系统（这些系统是必要的，虽然可能不具有战略性）BSC是万灵药吗？BSC几乎综合了MBA教育中的大部分内容，47思考：绩效管理与心理契约心理契约：员工与组织之间没有明文规定的一整套期望。组织对员工有哪些期望？组织应该为员工做些什么？员工对组织有哪些期望？员工应为组织做哪些贡献？绩效目标的沟通、绩效执行过程中的沟通以及绩效反馈和制定未来发展计划的过程都包含了心理契约的沟通和修改。思考：绩效管理与心理契约心理契约：员工与组织之间没有明文规定48平衡计分卡（BSC）的理论体系49财务报告分析财务报告分析50财务报告分析第一节财务报告概述第二节财务报告基本分析方法第三节财务比率分析第四节财务状况综合分析与评价第五节现金流量表分析财务报告分析51第一节财务报告概述

一、财务报告及其组成内容财务报告是企业定期根据帐面记录编制的，用于反映企业财务状况和经营成果的书面文件。从会计核算环节看，财务报告是会计核算的最终结果。（凭证系统——账簿系统——报表系统）第一节财务报告概述

一、财务报告及其组成内容52财务报告的组成：

资产负债表会计报表主表利润表现金流量表应交增值税明细表会计报表会计报表附表利润分配表财主营业务收支明细表务报会计报表附注告会计报表说明（财务情况说明书）财务报告的组成：53

审计意见：

无保留意见保留意见反对意见拒绝表示

审计意见：

无保留意见54二、财务报告的作用1.有助于国家进行宏观经济管理

2.有助于社会各方了解企业情况

3.有助于企业加强内部管理二、财务报告的作用1.有助于国家进行宏观经济管理

55第二节财务报告基本分析方法一、比较分析法二、因素分析法三、比率分析法四、趋势分析法第二节财务报告基本分析方法56一、比较分析法比较分析法就是将有关指标的本期实际数与历史数（上期、上年同期或几期）、本期计划数、企业历史最好水平、国内外同行业平均数等对比，求出增加或减少的差额，以便寻求其原因，从而探讨改进方法。一、比较分析法比较分析法就是将有关指标的本期实际数与历57比较分析的具体方法种类很多：1．按比较对象分类（1）与本企业历史比（2）与同类企业比（3）与计划预算比2．按比较内容分类（1）比较会计要素的总量（腈纶布料）（2）比较结构百分比（3）比较财务比率比较分析的具体方法种类很多：58平衡计分卡（BSC）的理论体系59使用比较分析法时：注意指标口径的可比性

使用比较分析法时：60二、因素分析法

因素分析法，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度大小方法。二、因素分析法

因素分析法，是依据分析指标和影响因素的关系，61例1：材料计划价格=20元/千克，材料计划消耗量100千克，材料实际价格=22元/千克，实际消耗量96千克。

计划成本=100*20=2000元实际成本

=96*22=2112元成本差额=112元差异原因？例1：材料计划价格=20元/千克，材料计划消耗量100千克，62因素分析法的步骤：

设0为比较基数，1为实际数，某指标由a、b两因素影响，则：比较基数：a0×b0………（1）第一次替换：a1×b0………（2）第二次替换：a1×b1………（3）——连环替代法分析对象：（3）－（1）=a1×b1－a0×b0其中：a的影响=（2）－（1）=（a1－a0）×b0b的影响=（3）－（2）=a1×(b1－b0)

因素的排列顺序是：先数量指标，后价值指标；先外延，后内涵。因素分析法的步骤：

设0为比较基数，1为实际数，某指标由a、63材料差异分析：

比较基数：a0×b0=100*20=2000……（1）第一次替换：a1×b0=96*20=1920……（2）第二次替换：a1×b1=96*22=2112……（3）分析对象：（3）－（1）=2112–2000=112其中：材料消耗量的影响=（2）－（1）=1920–2000=-80材料价格的影响=（3）－（2）=2112–1920=192

材料消耗量的影响+材料价格的影响

=-80+192=112

材料差异分析：比较基数：a0×b0=164

三、比率分析法

比率是指相互联系的两个指标之间的对比关系，以分子和分母的形式计算。常用的比率有关系比率和结构比率两种。

1．关系比率关系比率=A指标÷B指标

2．结构比率结构比率是将同类的各个组成部分，分别计算每个组成部分占总体的百分比，即用局部指标除以整体指标。

三、比率分析法

比率是指相互联系的两个指标之间的对65平衡计分卡（BSC）的理论体系66平衡计分卡（BSC）的理论体系67四、趋势分析法

趋势分析法又称动态分析法，它是对不同时期的发展趋势做出分析。

趋势分析法一般采用趋势比率的形式，即：本期是前期的百分之几本期比前期增加或减少百分之几

按比较的时期基准：环比法定比法四、趋势分析法

68趋势分析图趋势分析图69第三节财务比率分析一、偿债能力分析二、营运能力分析三、盈利能力分析四、企业对国家或社会贡献水平的分析五、股本收益情况的分析第三节财务比率分析一、偿债能力分析70一、偿债能力分析1.短期偿债能力2.长期偿债能力一、偿债能力分析711．短期偿债能力分析

（1）流动比率：又称银行家比率

流动比率=流动资产÷流动负债流动比率一般在2：1水平为好。

商业企业资金周转较快，流动比率小于2也可以。1．短期偿债能力分析

72（2）速动比率：又称酸性测试比率

速动比率=速动资产÷流动负债速动资产是指货币资金、短期投资、应收帐款等，不包括存货和预付费用。速动比率一般在1：1水平较好。（2）速动比率：又称酸性测试比率73（3）营运资金比率：

营运资金比率=营运资金÷流动负债营运资金又称流动资金，是流动资产减去流动负债的差额。

营运资金比率，一般认为1：1左右较好。（3）营运资金比率：742、长期偿债能力比率分析

（1）资产负债率：

资产负债率=负债总额÷全部资产总额（2）固定比率：

固定比率=固定资产÷所有者权益（3）固定长期适合率：

固定长期适合率=固定资产÷(所有者权益+长期负债）（4）收入对利息保障倍数：

收入对利息保障倍数=息税前利润÷利息费用2、长期偿债能力比率分析

（1）资产负债率：75日本森田松太郎《简便经营分析》资产负债表各项目比率的“理想状态”：流动资产60%固定资产40%负债40%资本60%流动负债30%长期负债10%实收资本20%公积金30%未分配利润10%速动资产30%存货30%日本森田松太郎《简便经营分析》资产负债表各项目比率的“理想状76二、营运能力分析1．存货周转率

存货周转率（次/年）=商品销售成本÷平均存货

存货周转期（天/次）=360÷存货周转率

式中，平均存货=（期初存货＋期末存货）÷2二、营运能力分析1．存货周转率772．应收账款周转率

应收账款周转率（次数）=赊销收入净额÷平均应收账款

平均收帐期（天数）=360÷应收账款周转率2．应收账款周转率78３．资产周转率

流动资产周转率=销售收入÷平均流动资产

固定资产周转率=销售收入÷平均固定资产净值总资产周转率=销售收入÷平均总资产３．资产周转率79三、盈利能力分析1．总资产报酬率

总资产报酬率=净利润÷平均资产2．净资产报酬率：又称所有者权益报酬率

净资产报酬率=净利润÷所有者权益

三、盈利能力分析1．总资产报酬率803．毛利率、销售利润率与净利润率毛利率=（销售收入－销售成本）÷销售收入净额销售利润率=主营业务利润÷销售收入净额净利润率=净利润÷销售收入净额

4．成本费用利润率成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额3．毛利率、销售利润率与净利润率81四、企业对国家或社会贡献水平的分析1．社会贡献率

社会贡献率=企业对社会贡献总额/平均资产总额企业对社会贡献总额包括工资、福利、利息支出净额、应交流转税（增值税、营业税等）及附加、应交所得税、其他税收、净利润等。2．社会积累率

社会积累率=上交国家财政总额/企业对社会贡献总额上交国家财政总额包括企业应上交流转税（增值税、营业税等）及附加、应交所得税、其他税收等。四、企业对国家或社会贡献水平的分析1．社会贡献率82五、股本收益情况的分析1．普通股每股收益=（净利润-优先股股利）/已发行在外普通股股数２.市盈率=普通股每股市价/普通股每股收益３．普通股每股股利=支付给普通股的现金股利/发行在外的普通股股数４．股利分派率=普通股每股现金股利/普通股每股收益额五、股本收益情况的分析1．普通股每股收益83第四节财务状况综合分析与评价1．杜邦分析法2．财务比率综合分析法3．雷达图法4．区域图法第四节财务状况综合分析与评价1．杜邦分析法841.杜邦分析法杜邦分析法是利用几种财务比率之间的关系，把损益表和资产负债表结合，从相对数到绝对数，即可用于综合分析企业的财务状况，也可用于进行责任目标的分解。1.杜邦分析法杜邦分析法是利用几种财务比率之间的关85平衡计分卡（BSC）的理论体系862.财务比率综合分析法

又称评分法。适用于同行业、同类型企业之间的评比。评分法是在各类财务指标中选择若干个，每个指标确定一个标准分数，满分为100分。各指标要适当规定一个标准值，可根据同行业的标准或分析这的要求而定。再根据各指标的实际值与标准值的关系比率求该指标的实得分数，最后再求出实得总分数。若实得总分在90分以上为优，表明企业的财务状况居佳，80分~89分为良，60分以下为差。2.财务比率综合分析法又称评分法。适用于同行业、同87平衡计分卡（BSC）的理论体系88平衡计分卡（BSC）的理论体系893.雷达图法雷达图法是图形综合评价的一种方法，其步骤为：

1．将企业的财务比率分成四组。2．将各项财务比率在雷达图中做实际与计划水平（或同行业平均水平）的比较。3．评价经济效益现状的类型。雷达图的绘制方法为：先画三个同心圆，以中圆的计划水平（或同行业平均水平）为“标准数值”，从圆心引出各项指标。比率射线为实际数，刻度按比率计算。3.雷达图法雷达图法是图形综合评价的一种方法，其步骤为：90企业的经济效益可以分为六个类型：1．全效益型２．低劣型３．高消耗型４．低消耗型５．高占用型６．低占用型企业的经济效益可以分为六个类型：1．全效益型914.区域图法区域图法是利用区域图，就若干财务指标（一般为4个有代表性的财务比率），对企业在行业中的业绩排序。制作方法为：1．在坐标纸上画正方形，每边分为四等分，以向左向上为佳，分为优、良、中、差四个区域。2．把行业内各厂的财务比率取上与下两个指标、左与右两个指标，分别连成两条直线，两线的交点即为业绩所处的位置。3．确定各企业的经济效益和财务状况的区域并排出名次。4.区域图法区域图法是利用区域图，就若干财务指标（一般为492第五节现金流量表分析现金流量结构分析变化趋势分析现金流量表的财务比率分析第五节现金流量表分析现金流量结构分析93现金流量变化趋势分析：现金流量变化趋势分析：94平衡计分卡（BSC）的理论体系95现金流量表的财务比率分析：1.反映偿债能力：现金比率现金流量对负债总额比率2.反映真实收益能力：每股净现金流量3.反映管理效率：现金流量对销售之比现金流量对应收账款之比现金流量表的财务比率分析：1.反映偿债能力：961.反映偿债能力：1.反映偿债能力：972.反映真实收益能力：

2.反映真实收益能力：983.反映管理效率：3.反映管理效率：99演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！100第十二章转移定价第十二章转移定价101转移价格的定义及其制定原则转移价格转移定价的基本原则激励作用目标一致保留自主权转移价格的定义及其制定原则转移价格102转移价格制定的一般模型及其影响因素制定转移价格的一般原则激励作用、目标一致、让部门享有自主权单位实支成本与单位机会成本关于转移价格的讨论转移价格制定的一般模型及其影响因素制定转移价格的一般原则103转移定价的三个基本模型基于外部市场的转移价格基于成本的价格转移协商转移价格转移定价的三个基本模型基于外部市场的转移价格104跨国转移价格所得税因素关税因素其他因素规避经经营风险规避通货膨胀风险避免外汇汇率变动风险逃避东道国的价格控制资金的调拨与配置利润的分配与调节跨国转移价格所得税因素105第十三章业绩评价第十三章业绩评价106分权管理与责任中心分权与集权分权管理下的责任中心收入中心成本中心利润中心投资中心分权管理与责任中心分权与集权107责任中心的考核收入中心考核指标成本中心考核指标责任成本和产品成本的区别利润中心考核指标可控边际贡献部门边际贡献税前部门利润生产率指标投资中心投资报酬率剩余收益经济增加值责任中心的考核收入中心考核指标108平衡计分卡（BSC）的理论体系BSC的产生背景BSC的基本思想BSC的流程平衡计分卡（BSC）的理论体系BSC的产生背景109BSC产生背景「平衡计分卡」是源于1990年，系美国NolanNortonInstitute从事一年期由12个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授RobertKaplan及实务界之NolanNorton的CEO—DavidNorton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化的策略管理工具，亦即「平衡计分卡」。在1992年由卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）共同开发的绩效管理体系。BSC产生背景「平衡计分卡」是源于1990年，系美国Nola110远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分卡-远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习111蔡CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务CustomerEmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标需求汇报指导决策各管理层的相关指标财务客户Employees运营总经理事业部销售总监区域小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力第一层–结果第二层–资源第三层–运营瀑布式-平衡计分卡-蔡CustomerEmployeesOperation财务C112平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务视角资本回报现金流新的销售来源项目利润最低价格增值合作伙伴一流客户二流客户客户视角内部视角学习与成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划战略客户管理建议计划反工安全项目绩效战略技能授权战略科技-平衡计分卡-平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上财务113BSC基本思想BSC四维度

BSC的内涵BSC的特点BSC战略地图

BSC基本思想BSC四维度114BSC四维度我们能否继续提高并创造价值？内部流程目标评价指标顾客目标评价指标财务收益目标评价指标学习与发展目标评价指标远景与战略我们怎样满足股东？顾客怎么看我们？我们必须擅长什么？必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。BSC四维度我们能否继续提高并创造价值？内部流程目标评价指标115BSC的内涵战略管理系统评价系统沟通工具BSC的内涵战略管理系统116BSC：战略管理系统使命与核心价值观愿景战略各项目标财务顾客内部业务流程员工学习与成长各项指标财务顾客内部业务流程员工学习与成长我们期望的未来景象

与众不同的行动为了实现战略必须做好什么如何评价与跟踪战略发展BSC：战略管理系统使命与核心价值观愿景战略各项目标117BSC：评价系统财务指标——滞后指标e.g.市场份额、客户保留率、客户满意度、赢利率前置指标——驱动指标，可预测未来绩效e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素）通过BSC的框架，使组织可以表达各种远景和战略，将评价作为一种新的语言来描述实现战略的各项要素BSC：评价系统财务指标——滞后指标118BSC：沟通工具BSC的最基础和最强大的特性——沟通工具（使组织协调一致）清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的战略并使抽象的远景与战略栩栩如生

BSC：沟通工具BSC的最基础和最强大的特性——沟通工具（使119BSC的特点战略性层次性与平衡性因果性系统性BSC的特点战略性120

战略地图增加股东价值增收战略开拓新的业务通过创新开拓新业务通过客户管理流程提高客户价值通过运营和物流流程达到卓越运营通过法规和环境管理流程成为好的企业公民财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度股票价格资本回报率增加客户价值新的收入来源客户利润贡献能力提高生产率战略改善成本结构提高资产利用率生产单位产品的运营费用资产利用率客户价值主张卓越运营亲近客户产品领先员工能力技术企业文化战略地图增加股东价值增收战略开拓新的业务通过创新通过客户管121实施BSC体系的流程战略分析战略形成公司目标分解目标链接IT和人力资源系统链接流程改进/再造汇报、分析和调整基于以上分析，明晰/形成公司战略分析公司的业务状况（生命周期、SWOT分析和目标市场的价值定位）从四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整链接BSC与重要业务流程的重新设计或改进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）传达战略至整个组织，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，重复战略管理流程实施BSC体系的流程战略分析战略形成公司目标分解目标链接IT122用BSC收集分析背景信息

财务

年报各种绩效报告各种分析报告各种商业杂志各种标杆报告使命、价值观、远景与战略

使命陈述价值观远景陈述企业组织历史各种管理咨询研究各种项目计划内部业务流程

各种营运报告各种生产报告竞争对手数据各种基准报告各种商业杂志各种管理咨询研究各种项目计划

顾客

营销部门各种商业杂志各种管理咨询研究各种项目计划战略计划绩效报告各种标杆报告员工学习与成长

人力资源数据各种商业杂志各种核心价值各种标杆报告各种管理咨询研究用BSC收集分析背景信息财务123建立BSC团队团队构成团队职责领导性团队高层管理者、绩效管理咨询专家、项目团队成员根据战略制定绩效管理总体计划、推动促进绩效管理改革的实施核心团队中层管理者、绩效管理咨询专家、团队成员绩效评估系统的具体化和实施。通过沟通、访谈和信息收集，制定评估指标和实施办法测量团队人力资源部门工作人员具体执行绩效考核的日常工作。收集分析绩效有关数据，协助核心团队的工作建立BSC团队团队构成团队职责领导性团队高层管理者、绩效管理124确定测量指标BSC标准模板包括：四个角度Perspective：F、C、I、L&D每个角度又包括：目标Objective行动计划Initiative绩效目标Target衡量指标Measure以及这些因素之间的联系Linkage确定测量指标BSC标准模板包括：125确定测量指标定义测量指标 －指标特性：指标形式、指标类型 －滞后型指标与驱动型指标 －检查目标清单 －测量指标整合：测量频率、测量信度、负责部门等 确定测量指标定义测量指标 126例：个人平衡计分卡例：个人平衡计分卡127例:平衡计分卡的指标分解例:平衡计分卡的指标分解128例1：美孚战略地图提高美孚的资本回报率增收战略财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度提高生产率战略客户价值主张亲近客户主张例1：美孚战略地图提高美孚的资本回报率增收战略财务客户学129美孚战略地图（财务角度）提高美孚的资本回报率公司的实际资本回报率相对于同行业其他公司的利润率增收战略了解客户的需求并实施相应的差异化提高生产率战略最大限度地利用现有资产；整合各种业务以降低总的产品和服务成本通过扩建便利店，从非汽油类产品中寻找新的收入来源出售更多的高档产品以提高客户利润贡献能力非汽油类产品的收入利润率相对于同行业其他公司的销售额高级产品和普通产品的销售比例在供应链的每一个环节上都成为行业内的成本领袖最大限度地利用现有资产相对于同行业其他公司每加仑汽油的成本对照商业计划来比较实际的现金流量财务角度美孚战略地图（财务角度）提高美孚的资本回报率公司的实际资130美孚战略地图（客户角度）客户角度清洁产品质量安全快速购买产品/服务属性友善的、乐于助人的员工珍惜顾客的忠诚度可信赖的品牌关系形象让消费者心情愉快亲近客户主张提供更多的产品双赢的零售商关系帮助零售商发展他们的业务技能目标消费群的份额神秘顾客的评分零售商利润率零售商满意度美孚战略地图（客户角度）客户角度清洁产品质量安全快速购买131美孚战略地图（内部流程角度）内部流程角度开发非汽油类产品与服务更好地理解客户群，建立一流的零售商团队提高公司硬件的性能和库存管理的水平，依照客户要求准时地交付产品，成为行业中的成本领袖改善环境健康程度和安全程度新产品的接受率新产品的投资收益率目标市场占有率零售商质量评分炼油厂产量差距（refineryyieldgap）意外的停工库存水平脱销比率相对于竞争对手的作业成本减少环境污染事件和安全事故美孚战略地图（内部流程角度）内部流程角度开发非汽油类产更132美孚战略地图（学习与成长角度）学习与成长角度提倡每个职能都实现卓越，培养领导技能，在员工中培养整体的公司观采用有助于流程改善的新技术使个人目标和公司业务保持一致战略性工作占所有工种的比例系统配置的及时到位个人平衡记分卡员工反馈美孚战略地图（学习与成长角度）学习与成长角度提倡每个职能133链接战略与人力资源系统员工培训：辨识关键能力薪酬管理：激励个体、团队关键员工选拔与人才保留：关键人才链接战略与人力资源系统员工培训：辨识关键能力134优秀绩效管理体系的特点与战略密切联系体现企业文化中的核心价值观真正有助于绩效的提升与组织中的其他管理活动协调一致使员工获得成就感和心理满足感员工有机会得到能力提高和个人成长优秀绩效管理体系的特点与战略密切联系135BSC的发展以及在中国的实践BSC的发展BSC在中国的实践关于BSC发展的思考BSC的发展以及在中国的实践BSC的发展136BSC的主要发展进程第一阶段（1992－1995）：平衡记分卡用于绩效管理第二阶段（1996－2001）：在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度平衡记分卡开始与战略链接第三阶段（2002－至今）：作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善BSC的主要发展进程第一阶段（1992－1995）：137BSC的理论发展用于绩效管理提升至战略层面TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance，1992Putting

theBalancedScorecardtowork，1993在管理层面的延伸战略管理工具TheStrategyFocusedOrganization，2001UsingtheBalancedScorecardasastrategicManagementsystem，1996TheBalancedScorecard，1996

理念代表作（Kaplan&Norton）战略管理工具绩效考核工具BSC的理论发展用于绩效管理提升至战略层面TheBalan138BSC的发展现状从1992年BSC发表以来，短短10余年BSC已在全球管理实践中取得辉煌的成绩，随着BSC在管理实践中不断得到补充、试验、调整和完善，作为适应当今复杂变革环境的行之有效的管理系统日益普及：财富1000强的企业组织超过50％开发了BSC系统90年代初、中期BSC主要在事业部门及公司的分部，在过去几年中组织或大公司总部也开始使用BSCBSC的发展现状从1992年BSC发表以来，短短10余年BS139中国的BSC实践1996年上海东大门咨询公司（后被翰威特收购）博意门咨询公司率先将流程改进引入中国帮助100多家企业实施战略例：全球最大食品公司百士福北京CPC食品公司中国电信上海金山电信局青岛圣元乳业有限公司国内管理咨询公司普遍采用系统绩效管理体系中国的BSC实践1996年上海东大门咨询公司（后被翰威特收140中国企业实施BSC常见问题

－企业成熟度不足－组织结构的整合（目标与体制一致）－组织壁垒与运作流程－人员与文化中国企业实施BSC常见问题－企业成熟度不足141组织应用BSC的原则量身定做全员参与（高层介入）反复沟通不断修正组织应用BSC的原则量身定做142BSC的设计与导入BSC体系的设计可以在3个月内完成，但是BSC系统的导入通常还需要3个月。BSC系统的实施过程，即是BSC与组织的磨合过程，是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。在实施过程中需注意以下五个环节：报告讨论行动沟通维持BSC的设计与导入BSC体系的设计可以在3个月内完成，143绩效管理成功实施的经验高级管理层的承诺和支持链接能力发展和浮动薪酬管理层克服困难的决心平衡记分卡成功因素提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整运用平衡记分卡消除职能壁垒绩效管理成功实施的经验高级管理层的链接能力管理层克平衡记分卡144关于绩效管理理念发展的思考BSC作为管理理念的的重要性远超过其作为绩效管理方法BSC因其系统性思维有相当的操作难度需在管理实践中不断探索BSC与管理哲学、情感经济:

OCB行为、员工满意度－员工忠诚度关于绩效管理理念发展的思考BSC作为管理理念的的重要性远超过145BSC管理是一种思维方式和文化－平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情况）－是一种思维框架，关键在于“平衡”，避免单一指标－是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩效与战略目标的关系－重要的是不断的绩效改进（被动到主动）BSC管理是一种思维方式和文化－平衡计分卡不是万能的（针对组146BSC是万灵药吗？BSC几乎综合了MBA教育中的大部分内容，覆盖了几乎所有的管理职能只是衡量和管理系统并不能取代创新、质量管理和HR开发项目战略性的框架将所有的管理元素组合在一起，应用BSC还需要一些运营层面上的控制系统（这些系统是必要的，虽然可能不具有战略性）BSC是万灵药吗？BSC几乎综合了MBA教育中的大部分内容，147思考：绩效管理与心理契约心理契约：员工与组织之间没有明文规定的一整套期望。组织对员工有哪些期望？组织应该为员工做些什么？员工对组织有哪些期望？员工应为组织做哪些贡献？绩效目标的沟通、绩效执行过程中的沟通以及绩效反馈和制定未来发展计划的过程都包含了心理契约的沟通和修改。思考：绩效管理与心理契约心理契约：员工与组织之间没有明文规定148平衡计分卡（BSC）的理论体系149财务报告分析财务报告分析150财务报告分析第一节财务报告概述第二节财务报告基本分析方法第三节财务比率分析第四节财务状况综合分析与评价第五节现金流量表分析财务报告分析151第一节财务报告概述

一、财务报告及其组成内容财务报告是企业定期根据帐面记录编制的，用于反映企业财务状况和经营成果的书面文件。从会计核算环节看，财务报告是会计核算的最终结果。（凭证系统——账簿系统——报表系统）第一节财务报告概述

一、财务报告及其组成内容152财务报告的组成：

资产负债表会计报表主表利润表现金流量表应交增值税明细表会计报表会计报表附表利润分配表财主营业务收支明细表务报会计报表附注告会计报表说明（财务情况说明书）财务报告的组成：153

审计意见：

无保留意见保留意见反对意见拒绝表示

审计意见：

无保留意见154二、财务报告的作用1.有助于国家进行宏观经济管理

2.有助于社会各方了解企业情况

3.有助于企业加强内部管理二、财务报告的作用1.有助于国家进行宏观经济管理

155第二节财务报告基本分析方法一、比较分析法二、因素分析法三、比率分析法四、趋势分析法第二节财务报告基本分析方法156一、比较分析法比较分析法就是将有关指标的本期实际数与历史数（上期、上年同期或几期）、本期计划数、企业历史最好水平、国内外同行业平均数等对比，求出增加或减少的差额，以便寻求其原因，从而探讨改进方法。一、比较分析法比较分析法就是将有关指标的本期实际数与历157比较分析的具体方法种类很多：1．按比较对象分类（1）与本企业历史比（2）与同类企业比（3）与计划预算比2．按比较内容分类（1）比较会计要素的总量（腈纶布料）（2）比较结构百分比（3）比较财务比率比较分析的具体方法种类很多：158平衡计分卡（BSC）的理论体系159使用比较分析法时：注意指标口径的可比性

使用比较分析法时：160二、因素分析法

因素分析法，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度大小方法。二、因素分析法

因素分析法，是依据分析指标和影响因素的关系，161例1：材料计划价格=20元/千克，材料计划消耗量100千克，材料实际价格=22元/千克，实际消耗量96千克。

计划成本=100*20=2000元实际成本

=96*22=2112元成本差额=112元差异原因？例1：材料计划价格=20元/千克，材料计划消耗量100千克，162因素分析法的步骤：

设0为比较基数，1为实际数，某指标由a、b两因素影响，则：比较基数：a0×b0………（1）第一次替换：a1×b0………（2）第二次替换：a1×b1………（3）——连环替代法分析对象：（3）－（1）=a1×b1－a0×b0其中：a的影响=（2）－（1）=（a1－a0）×b0b的影响=（3）－（2）=a1×(b1－b0)

因素的排列顺序是：先数量指标，后价值指标；先外延，后内涵。因素分析法的步骤：

设0为比较基数，1为实际数，某指标由a、163材料差异分析：

比较基数：a0×b0=100*20=2000……（1）第一次替换：a1×b0=96*20=1920……（2）第二次替换：a1×b1=96*22=2112……（3）分析对象：（3）－（1）=2112–2000=112其中：材料消耗量的影响=（2）－（1）=1920–2000=-80材料价格的影响=（3）－（2）=2112–1920=192

材料消耗量的影响+材料价格的影响

=-80+192=112

材料差异分析：比较基数：a0×b0=1164

三、比率分析法

比率是指相互联系的两个指标之间的对比关系，以分子和分母的形式计算。常用的比率有关系比率和结构比率两种。

1．关系比率关系比率=A指标÷B指标

2．结构比率结构比率是将同类的各个组成部分，分别计算每个组成部分占总体的百分比，即用局部指标除以整体指标。

三、比率分析法

比率是指相互联系的两个指标之间的对165平衡计分卡（BSC）的理论体系166平衡计分卡（BSC）的理论体系167四、趋势分析法

趋势分析法又称动态分析法，它是对不同时期的发展趋势做出分析。

趋势分析法一般采用趋势比率的形式，即：本期是前期的百分之几本期比前期增加或减少百分之几

按比较的时期基准：环比法定比法四、趋势分析法

168趋势分析图趋势分析图169第三节财务比率分析一、偿债能力分析二、营运能力分析三、盈利能力分析四、企业对国家或社会贡献水平的分析五、股本收益情况的分析第三节财务比率分析一、偿债能力分析170一、偿债能力分析1.短期偿债能力2.长期偿债能力一、偿债能力分析1711．短期偿债能力分析

（1）流动比率：又称银行家比率

流动比率=流动资产÷流动负债流动比率一般在2：1水平为好。

商业企业资金周转较快，流动比率小于2也可以。1．短期偿债能力分析

172（2）速动比率：又称酸性测试比率

速动比率=速动资产÷流动负债速动资产是指货币资金、短期投资、应收帐款等，不包括存货和预付费用。速动比率一般在1：1水平较好。（2）速动比率：又称酸性测试比率173（3）营运资金比率：

营运资金比率=营运资金÷流动负债营运资金又称流动资金，是流动资产减去流动负债的差额。

营运资金比率，一般认为1：1左右较好。（3）营运资金比率：1742、长期偿债能力比率分析

（1）资产负债率：

资产负债率=负债总额÷全部资产总额（2）固定比率：

固定比率=固定资产÷所有者权益（3）固定长期适合率：