厦门培训考察报告龙湖景观管控体系解读

厦门培训考察报告龙湖景观管控体系解读（设计施工一体化、硬软景推演、评估机制）第一部分：景观背后的甲方解读第二部分：景观工程管理体系解读第三部分：景观工程管控手段解读第四部分：思考及建议第一部分：景观背后的甲方解读第二部分：景观工程管理体系解读第三部分：景观工程管控手段解读第第四部分：思考及建议阐述四个主题之前先谈谈龙湖地产的二个背景

第一部分：景观背后的甲方解读背景2：景观组织架构

背景1：龙湖地产关于景观的理解对外宣传口号为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中,成为卓越的企业并创造机会，提升企业美誉度。创立之初就重视景观的作用——客户体验

景观生态、细腻，阴柔、唯美善待您一生！龙湖景观特点：第一部分：景观背后的甲方解读地区总经理景观部（总监）行政专员苗木专员成本专员A组B组项目B景观专员项目C项目A项目B项目C项目A重庆龙湖景观组织架构景观部平台，整合设计、工程、资源、成本四个板块。“倡导研发工程一体化”的景观操作理念，系统化操作，全过程管理。第一部分：景观背后的甲方解读第一部分：景观背后的甲方解读第二部分：景观工程管理体系解读第三部分：景观工程管控手段解读第四部分：思考及建议为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色景观终极意义，生态美学，如画生活龙湖景观追求，只为人生如画景观操作思想，研发施工一体化甲方管理的定位，导演持续做好景观，平台和体系的力量第二部分：景观工程管理体系解读市场上对龙湖景观印象全国各地体验区：五重景观、全冠移植、花海、薰衣草、弯曲的小径、陶罐……生态美学、以人为本+画面感、设计感、品质感为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色美轮美奂的场景背后，龙湖是怎样思考的？如果我们了解龙湖景观，就会忘记五重景观、花海……为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色成本上：高贵不贵，“同样效果，我成本低，同样成本，我效果好”方向上：生态美学+设计美学+以人为本，把握未来景观趋势速度上：高周转情况下，景观不打折扣，并且时常刷新市场组织上：具有学习吸纳力、敏锐度、造血功能的景观平台运营上：最优平衡力的景观（工期、效果、成本、客户满意度）Feature：那么，我们如何去学习龙湖景观呢？为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色成本上：高贵不贵，“同样效果，我成本低，同样成本，我效果好”A类地区重庆地区（包括玉溪）、成都地区、西安地区产品类型别墅洋房高层公寓单价元/平方米450440430B类地区北京、上海、苏南、杭州、沈阳、青岛、大连、烟台（长三角）地区产品类型别墅洋房高层公寓单价元/平方米500480460不包括运动场，泳池及环保降噪费用（此部分费用及面积单独测算后进入景观成本）为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色龙湖的景观成本优势是很明显的，管控手段图纸阶段：限价设计：各个阶段对成本的回顾，有专职成本专员。图纸精准度：软景精准度，决定了成本的精准度。软硬景比例：严格控制软硬景比例。合同签订阶段：软硬景成本：软景单方造价约280元/平米，硬景约520元/平米合约谈判：品牌美誉度，自由苗圃带来的合约谈判能力和议价能力。施工过程控制：1、成本预警系统！2、50%，80%完成量，成本回顾。为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色方向上：生态美学+设计美学+以人为本，把握未来景观趋势生态是龙湖景观的底色，软景见长。在生态的底色的基础上加入设计的美学让景观更具有感染力。以人为本，人的使用和体验是龙湖景观的出发点。速度上：高周转情况下，景观不打折扣，并且时常刷新市场以重庆龙湖为例：2008年，销售额为38亿东桥郡样板区2009年，销售额为55亿春森彼岸1期2010年，销售额为70亿时代天街样板区2011年，销售额为100亿至德路九号样板区2012年，销售额为105亿紫云台样板区2013年，销售额为105亿两江星辰样板区快速高周转的情况下，重庆龙湖的景观品质没有降低而是大幅度提升的！为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色表象景观几乎无处不在，小到花园阳台，大到国土生态规划地产景观设计只是其中一个小分支，景观在眼下已经不是一种纯粹的设计，景观是一种生活理念，和低碳环保一起越来越深刻的交织在城市的血脉和机理之中内涵景观其实就像溶剂，它像水一样包容城市，溶解它的非人性。景观用来弥合大地创伤，弥补城市肌理。景观是柔软的，流淌的，不断生长的。景观本质是生态回归，是弥补和呵护。影响力观念和认识的接受也像一股洪流，城市化进程的加速和生态的不断被破坏，呼吁生态的回归生活水平，审美意识的提高，对高品质生活环境的渴望也催生着对景观设计的需求。为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色有人这样认为：景观就是种花种草！景观就是用来遮丑的！我做的是刚需盘，景观上我不用投入那么多？景观随便找家设计单位做做！…………有人这样认为：景观是用来造梦的，激发业主购买意愿！景观是用来提高知名度的！景观是用来塑造品牌，提高影响力的！景观投入低，产出多，是用来溢价的！…………有人这样认为：景观致力于改善人类居住环境！景观是让人幸福栖居艺术！景观本质是打通人与自然的通道！景观是一种生活态度！景观是一件功德无量的事情，它用美去熏陶人！…………为什么要学习龙湖景观，龙湖的景观特色景观的终极意义，生态美学，如画生活景观是地产的荷尔蒙——投入小，影响显著。景观是我们的营销道具，东南亚风格、地中海风格、中式风格……样板区燃烧客户梦想，促成成交景观平衡成本、工期景观打造美誉度、品牌、影响力，如龙湖、绿城。………………我们赋予景观特别功利化的东西，但是为什么我们还是屡试不爽？我们是否可以窥探到：美好的栖居环境是业主内心深处的诉求景观无处不在，时刻在影响着我们的审美我们试想一下，如果我们生活在苏格兰、爱尔兰、丹麦……我想我们的人生格局都会不一样！然而我们生活在PM2.5爆表，污染的河流，劈开的山体……但是我们任何一个人都未曾放弃对美好栖居环境的向往！而这就要拜托我们所从事的职业——景观景观的终极意义，生态美学，如画生活终极意义：不仅仅是利润的助推器，不仅仅是营销道具、包装的手段，不仅仅是高容积率的魔术手，应该是回归生态本源，创造人性诗意的栖居空间！景观的终极意义，生态美学，如画生活对成功景观的定义：景观受制于工期、效果、成本、客户满意度等制约，好的景观一定是平衡的景观就是戴着镣铐跳舞。能否带着镣铐舞出最美舞蹈就考验甲方能力了!景观追求，只为人生如画善待您一生，龙湖景观的出发点——客户体验景观要能深深打动客户的情感。样板区燃烧客户的梦想，交房区感受景观持久的熏陶，窗外一棵树的位置，座椅的摆放……无不考虑到客户的体验。龙湖景观的终点：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会景观追求，只为人生如画客户端评价机制倒推景观的完善。龙湖集团专门部门体验中心（建筑、精装、景观），在每一个新公司，新项目的落地，景观在品牌落地上作用显著！客户体验：样板区、工地开放日、营销……“展示区”、“样板区”，而龙湖称之为体验区！景观追求，只为人生如画龙湖景观深邃的追求：在被约束的环境里做出最好的景观，“时有落花至，远闻流水香”螺蛳壳里做道场积淀专业的厚度，就是为了做出更好的景观！我们做业主需要的设计而不仅仅是业主要求的设计。“像对待你的爱人一样，去对待你的项目”“你是否倾注你的情感在你的项目里”“如果是你的房子你该怎样去做”

……你所有的努力，在时光里都会有回报！景观追求，只为人生如画甲方管理的定位，导演甲方管理的定位，导演全局观的意识，不让末端专业属性限制了你的思维变被动为主动，反管理你的上游。做为末端专业的景观，要反向管理为自己争取空间。整合资源（上下游），去达成的你的目标。甲方能力——做甲方就是做管理专业技能，专业技能是管理的基础沟通协调，整合资源的能力交圈能力，信息传递交圈的能力工作编排，统筹安排工作的能力甲方管理的定位，导演景观专员——基于技术层面的管理岗位技术层面技术一定要过硬，否则分供方如何服你呢？“设计师只是甲方的一支笔”，龙湖对甲方能力的要求非常高。甲方的能力要高于分供方能力，特别在审美判断上。管理层面做甲方就是做管理，做滤网；管理要有方向感，懂得找路径和方法；管理的精髓在于前控。甲方就是做管理，研发是管理，工程也是管理，思路清晰能力就可以很快提高甲方管理的定位，导演景观操作思想，研发施工一体化何谓景观设计施工一体化带着工程的视角去做研发，带着研发的视角去做工程。研发工程一体化不是说研发也要强，工程也要强，允许偏科的。研发施工一体化是一种思维模式。其精髓是管理思维的融会贯通。全局意识，前控意识强调一定要带着思考和管理意识去做工作。甲方管理的定位，导演景观专业在现场施工过程中要具备设计优化的能力，带着研发的思维去做工程研发施工一体化带来的变化打破了研发与工程的隔阂，把研发和工程融合到一个思维体系中去，专员能系统化的理解景观杜绝了工地是打图纸的现象，避免了颠覆性的修改。绝大多数问题在研发阶段解决，工地一气呵成，所想即所得。强化了前控的思维。眼界格局，掌控力都上了一个平台。甲方管理的定位，导演持续做好景观，平台和体系的力量全公司都认同景观重要性，公司体系重视，拓展景观空间。成立景观部，整合了研发、工程、成本、资源四个板块，构建完整景观体系。做好一个盘不叫竞争力，持续做好一片，才叫竞争力。做好一个盘不叫竞争力，持续做好一片，并能持续超越，才叫竞争力！例如：2012年东桥郡3期，超越1、2期。春森彼岸3期，超越1、2期。U城2期，超越1期。至德路九号样板区，小而美，精致度，空间的利用超越以往样板区。在大量研发和工程的压力下，不断完成的很好，还能不断超越，是难得的，是平台体系的力量。持续做好景观，平台和体系的力量公司体系中是，拓展景观空间：1.景观作为公司一个品牌是有共识的。2.集团荣誉感，大家认为景观是有助于我的工作发展的。

项目部：景观做的好，交房才能交的好

客户中心：景观做的好，弥补很多硬伤，提高满意度

营销部：我们卖房子的时候，景观是一大卖点

物业公司：景观要做好，要不然后期不好维护3.成立景观部，强化了景观话语权持续做好景观，平台和体系的力量成立景观部——国内率先成立景观部，充分授权，激发内在活力。景观部打造需要学习吸纳力、明锐度和造血功能的景观平台，为效果实现提供组织支撑。景观不这个平台上整合研发、工程、成不、资源四个板块，为景观效果的实现提供全程支撑。研发施工一体化的景观操作策略，打通了研发和工程，最大程度上效果能落地。持续做好景观，平台和体系的力量地区总经理景观部（总监）行政专员苗木专员成本专员A组B组项目B景观专员项目C项目A项目B项目C项目A重庆龙湖景观组织架构景观部平台，整合设计、工程、资源、成本四个板块。“倡导研发工程一体化”的景观操作理念，系统化操作，全过程管理。持续做好景观，平台和体系的力量平台和体系完善带来的影响1.部门层面操作景观得心应手，方法和路径成熟2.景观实现效果水平的恒定，持续超越，并时常刷新市场3.组织的完善，不会因为人员的流动对效果造成大的冲击4.从公司40亿到100亿的跨越中，景观是唯一没有降低标准反而获得很大提升的公司智能板块持续做好景观，平台和体系的力量第一部分：景观背后的甲方解读第二部分：景观工程管理体系解读第三部分：景观工程管控手段解读第四部分：思考及建议甲方的掌控能力，设计单位的管理强有力的平台搭建，景观工程体系特点景观专员定位，景观工程师基本能力强调前控，景观管控过程积累沉淀，景观工程回顾总结第三部分：景观工程管控手段解读甲方的掌控能力，设计单位的管理设计单位评价：ACLA:江与城项目（）文达:成熟的团队运作模式，信任和支持凤设计：时代天街一期（东京六本木新城、北京三里屯）小林政彦：景观部优秀的领导和工作人员提出的宝贵意见，让我们提高对设计的欲望。EARTHSCAPE:时代天街二期（川崎广场、东京饭田桥中心广场）团冢荣喜：景观部全体成员工作充满了热情，积极推进项目户田芳树风景计划户田芳树：清晰的景观设计目标，专业的团队，各国设计事务所交流强烈传达自己的主张，态度强硬的客户，施工精度高。甲方的掌控能力，设计单位的管理设计单位评价：ACLA:江与城项目（）文达:成熟的团队运作模式，信任和支持凤设计：时代天街一期（东京六本木新城、北京三里屯）小林政彦：景观部优秀的领导和工作人员提出的宝贵意见，让我们提高对设计的欲望。EARTHSCAPE:时代天街二期（川崎广场、东京饭田桥中心广场）团冢荣喜：景观部全体成员工作充满了热情，积极推进项目户田芳树风景计划户田芳树：清晰的景观设计目标，专业的团队，各国设计事务所交流强烈传达自己的主张，态度强硬的客户，施工精度高。甲方的掌控能力，设计单位的管理清规院朱育帆:高度的工作热情极有感染力，修正了过分的设计师情节

敬业、自信、开放AECOM沈同生：景观塑造的深度诉求及可操作性给设计方提出了非常高的要求，从专业角度给出了非常具体细致的要求维图景观专业水平和职业态度令人肃然起敬注重经得起时间考验的经典之美，使用者的角度考虑问题严谨、高效、廉洁的管理团队思路清晰，专业务实，不断进步的学习型团队设计师亲密的同路人，引导者和推动者甲方的掌控能力，设计单位的管理朴桥景观客户如何享用，客户如何感知，景观介入总图蓝调景观卓越的管理团队，用心做事，精益求精，团队智慧，积极向上。关键词：专业、团队、激情、高标准、思路清晰、高要求、高效、敬业、强势、开放甲方的掌控能力，设计单位的管理设计单位选择：境外设计单位：优点：空间组合规划能力比较强

推陈出新，专业能力，专业视角缺点：大象转身难，沟通成本高境内设计单位缺点：空间组合规划能力弱，创新不够优点：船小好调头，反应速度快，沟通成本低

资源匹配：别人擅长的就是我们需要的甲方的掌控能力，设计单位的管理龙湖设计单位定位：重点项目，创新型项目：境外单位时代天街一期：凤设计时代天街二期：团冢荣喜抚仙湖：SWA春森项目：AECOM两江星辰样板区：AECOM传统项目，掌控力强的项目：本土单位西班牙别墅，洋房项目：维图、蓝调、朴桥边角料，幼儿园、配套设施甲方的掌控能力，设计单位的管理龙湖设计单位定位：“设计师就是甲方的一支笔”——考验的是甲方的掌控力，主导力背后的逻辑：设计师的水平能否超越景观部设计总监的水平？甲乙方视野和立场的差别1.甲方和市场最近，懂得客户的需求2.带着镣铐前行的专业难度甲方的掌控能力，设计单位的管理景观设计单位的能力要求：真正设计师的定位：不抱怨、不退缩，可以在约束下提供完美舞台，发挥场所精神，挖掘市场潜力，让客户在你设计的动线上最大限度发现和感受生活之美。境内外设计师的区别：境外——成为主创要10-15年的时间境内——三年不成为主创都有点不好意思……能做出好的东西需要很深的专业沉淀，而我们本土的设计师还太年轻。境外设计师——甲方优秀的领导和工作人员宝贵的意见，让我们提高对设计的欲望。境内设计师——抱怨甲方折腾，抱怨甲方不专业，抱怨甲方老是改图。强有力的平台搭建，景观工程体系特点龙景观工程管控体系特点：平台支撑，景观部（研发、工程、成本、资源），为效果落地提供保组织支撑，景观重要性是公司的共识，内部拓展了景观话语权管理理念完善，工程系统化预防，全过程控制，以管理的思维去推进工程分供方筛选和评价，为景观工程管控提供外部支撑。景观工程管控体系总体鸟瞰强有力的平台搭建，景观工程体系特点平台搭建：国内率先成立景观部，为效果落地提供平台保障景观部整合研发、工程、成本、资源四个板块把四个板块纳入到一个平台和体系上进行管理，打通了各个板块的壁垒强化景观全过程管理，为景观效果落地提供强有力的支持强有力的平台搭建，景观工程体系特点管理理念完善，工程系统化预防，全过程控制，以管理的思维去推进工程“倡导研发工程一体化”管理理念，强调管理：做甲方就是做管理，要用管理的思维去推进工程。系统化预防：以工程的视角做研发，以研发的思维去做工程，打通研发和工程壁垒。全过程管理：研发、工程、成本、资源的全过程管理

强调过程控制，更注重前段预防及项目总结及回顾。注重系统化管理，全过程管理，精细化管理，强调前控、注重过滤，为多项目景观的管理提供组织支撑，能确保景观水平的稳定和提升。强有力的平台搭建，景观工程体系特点一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点：通过工程检验保证质量缺乏系统质量意识和管理意识特点:

改进工程质量管理过程管理思想的引入，制定流程、技术标准特点:前段控制，系统化预防系统化管理思想，全过程控制特点:以最终客户为服务目标和超一流产品质量文化质量管理的提高为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

强有力的平台搭建，景观工程体系特点组织支持景观和物业是龙湖企业对外的金字招牌，景观对产品的溢价能力，对产品品质的提升能力是全集团，全公司上下形成共识的，强化景观内部话语权。1.景观不是一个末端的配套专业，是公司招牌2.景观在组织内部有话语权，组织重视景观的需求3.景观是穿衣服工程，决定了对外展示的形象强有力的平台搭建，景观工程体系特点景观工程管理组织架构分析类型职责分工优点缺点实施条件智能管理型开发设计景观营销项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门职能部门内部各司其职，实现业务流程环节的流转对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性高公司高层介入项目协调工作矩阵式管理型项目部开发设计景观营销项目部成为项目执行的负责主题，只能部门成为资源提供、建议与监督主体对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计景观营销开发设计景观营销项目公司成为开发工作的全权负责主体对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意项目执行的风险较大，不利于公司职能知识的积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度强有力的平台搭建，景观工程体系特点

分供方筛选和评价体系较为完善，为景观工程管控提供外部支撑。

设计资源

1、未必是大牌的，但一定是有追求的，将项目当作作品来对待。

2、项目区分，根据项目特点找分供方，重要项目境外（大象转身难），成熟

项目境内（船小好掉头）

3、看重主创能力不看重公司，

施工资源

1、战略分供方，信誉好、标准高的分供方战略合作，单价和工程量倾斜

2、分供方自身标准高，要求高，有追求的分供方

3、淘汰机制，不合格的分供方一定淘汰

4、配合意识好，愿意为实现好的效果额外的付出。

获得了项目的机会，就获得了市场的通行证分供方筛选和评价体系较为完善，为景观工程管控提供外部支撑强有力的平台搭建，景观工程体系特点景观工程管控理念末端专业前端控制景观作为末端专业容易受到其他专业的挤压，被动管理，为拓展景观空间，变被动为主动，在前端就介入景观的管理如：设计阶段：景观参与到建筑规划，总图的控制

施工阶段：项目工程推进的过程中，熟知土建工程进程，提前6个月景观介入到整个项目进度上。系统化预防、全过程控制工程管控631原则，60%的问题施工前解决，30%的问题过程解决，10%的问题回顾总结解决景观工程管控是工程管控的核心，是预防问题，过程控制是解决问题，回顾及总结，是反刍提高。具体动作如：前端控制：施工前反交底、启动会过程控制：样板带路，效果点评回顾总结：项目总结，反刍和提高景观专员定位，景观工程师基本能力景观专员定位：导演：整合资源，统筹各个专业、分供方为项目服务，颠覆景观只是配套工程而带来的思维局限性。管理者：思路要清晰、注重方法和路径操作者：专业技术能力过硬，能解决效果和技术问题，施工单位不行时能压上。外交家：整个相关资源，形成统一战线景观专员定位，景观工程师基本能力景观工程师气质揽全局敢担当重客户常自省揽全局：你的格局有多爽你的人生就有多爽敢担当：工程师必备的能力重客户：所有的努力都是给客户提供优质产品，客户是我们服务的终点常自省：吾一日三省，反省就是为了更好的进步景观专员定位，景观工程师基本能力景观工程师能力：思路清晰专业技能信息交圈团队协作计划编排思路清晰：思路清晰，注重方法和路径专业技能：专业技能是专业管理的基础信息交圈：效果是交圈（研发—工程），成本交圈（合同—结算）团队协作：景观工作涉及到个职能部门，团队协作能力工作推进的前提计划编排：梳理工作，编排计划，工作推进的基础景观专员定位，景观工程师基本能力注重依据任何工作必须注重相关的依据（法律法规、设计图纸、技术标准、强制性标准条文、规章制度、合同、原则等）样板带路工艺样板（软硬景）、灯具等、材料、工程实施、文字资料、图说资料宜以已确认的小样带路，产品与样板必须相互验证。需要大面积推进的都要先做样板，明确标准。成本倒推所有活动均应以项目目标成本为核心，分析、控制、验证。变更、签证的实施都应该对成本进行复核。三七原则70%的问题应在团队内自己解决，30%的问题可以向上级组织寻求支持，但必须附解决建议。其目的，培养个人单兵作战的能力为客户创造完整产品为客户创造完整产品，同时下一道工序也是你的客户，以合理的成本，为客户提供质量优良、功能完善、维护方便的产品，并为客户创造更多的附加价值末梢原则每一项工作都应落实到末梢，确保工作能够及时完成。信息传递。景观工程师工作原则：景观专员定位，景观工程师基本能力景观工作实施意识报作品的心去打造产品在项目上投入感情，“如果房子是自己的，你该如何去做“？系统化管理意识景观工程的管理是一个系统工程，从准备到交工是一个全过程的管理。效果导向明确景观效果与工期、成本达到一个平衡，效果是红线，牺牲效果的决策一定是慎重的。流程规范到位，按照流程做事，但不刻板。实施空间的自我争取，主动去拓展自己工作空间。景观专员定位，景观工程师基本能力景观工作推进的方法——会议甲方会多！会议：如何开好一个会案例：乔木PMO点评乔木PMO点评意义：成果阶段性汇报，引入外部视角，管控风险，寻求外部支撑乔木PMO点评动作分解会议组织：电话沟通，RTX群Q，会议挂网，关键与会人员时间现场准备：图纸（施工图、参考图片），记录工具（卷尺、相机）会议成果：会议纪要PPT成果跟踪：整改、销项景观专员定位，景观工程师基本能力工程师工作推进的方法——工作项清理（对外）工程进展过程中，需要解决悬而未决的问题,需要别的专业提供支撑，需要项 目部提供支持,等等,专员应主动梳理，召开各职能，去有针对性的解决问题。第一点：梳理需要团队支撑工作项，明确自己的需求第二点：组织正式会议，形成解决方案

工作梳理会会议纪要案例强调前控，景观管控过程景观工程实施流程工程实施流程的意义：打通任督二脉，让血脉畅通起来熟悉景观工程实施流程，是解决项目管理“摸到门，找到北”的问题。景观工程管控体系（节选）掌控流程关键：夯实每一个管理动作，融会贯通工程实施流程工程质量(效果）控制工程进度控制分供方管理团队协作现场协调景观工程成本控制景观管控过程流程管控常出现的问题：1、不知道该做什么？如何做？做好的标准？2、知道但不清晰，含混，浮在表面3、流程先后顺序、搭接关系解决措施：1、实操项目、建立流程管控意识2、夯实每一项管理动作

掌握流程是建立景观管控系统基础性工作，要求是掌握而不是熟悉景观工程实施流程强调前控，景观管控过程案例——交房后景观管理动作交房后管理：处理报事—竣工验收—整改—移交作业—收方—审核竣工图背景：交房后景观的扫尾动作常常被大家所忽视，影响后期作业管理以及成本结算。扫尾工作：1、整理交房报事，安排落实资源于7天内处理完报事并回复客服中心（OA回复）；2、组织景观竣工验收（施工方、景观部、物业、监理参与），列出整改项；3、要求施工方在规定时间内整改完成，再组织整改验收至合格；4、竣工整改验收合格后组织景观移交物业（软硬景及水电），管网反移交总包；5、组织软景竣工收方；6、竣工图审核并完成。强调前控，景观管控过程强调前控，景观管控过程工程质量(效果)控制核心思想——末端专业前段控制631原则：60%的问题施工前解决30%的问题施工中解决10%的问题后评估解决预控！前控！过滤！工程质量三大管控手段效果落地的两大拐杖强调前控，景观管控过程工程质量三大管控手段双重交底——解决研发信息传递，项目管控预演；样板带路——解决质量标准；效果点评——解决大面积效果落地问题

施工前，景观专员对部门反交底;过程中，样板点评。样板硬景样板，乔木样板，灌木密度样板强调前控，景观管控过程施工反交底——景观专员向部门交底重点：效果理解管控思路施工启动会——施工方向项目团队及景观部交底重点：效果理解施工组织技术难点

景观工程质量控制——双重交底研发工程研发工程重庆龙湖景观施工管理必须履行的标准动作强调前控，景观管控过程施工反交底——景观专员向部门交底：效果信息的充分传递在景观工程环节至关重要，是效果落地的先决条件。重点：效果理解管控思路背后逻辑：甲方能力—打铁还需自身硬

作为甲方，你对项目的效果是否吃透？你对项目的重难点是否把握？你对项目的操盘思路是否清晰？强调前控，景观管控过程施工反交底操作流程：时间：项目施工前一个月，在施工启动会前

专员提纲，一稿、二稿、终稿、部门上会会议：全员参会，PK意义：十分有助于效果管控，管控的一个标准、必须履行的动作。案例学习强调前控，景观管控过程如何去操作反交底？项目概况景观效果反交底资源落实情况样板及点评规划项目重难点分析项目总体计划思路清晰！把握重点！施工启动会——施工方向项目团队及景观部交底：施工启动是施工单位对效果的理解，景观施工组织的预演施工启动会不只是一个节点成果，而是贯穿全程的管理手段。重点：效果理解施工组织技术难点

景观施工启动会强调前控，景观管控过程背后的意义：不打无准备的仗，让施工单位也要预控重要性：施工方启动会若是没有通过的话，是拿不到第一笔进度款的关键点：1、施工方的效果理解是弱项，甲方必须给与贴身指导2、反交底要在启动会之前完成，3、启动会的水平就代表了甲方的管理水平，需高标准的管理水平。

强调前控，景观管控过程会议召开：启动会是关键节点，团队高度重视甲方参会人员部门：全员参加团队：项目总监、项目经理、成本经理、项目部工程师施工方：公司副总，成本采购项目团队重要性：进度款挂钩施工方启动会若是没有通过，拿不到第一笔进度款！施工启动会案例强调前控，景观管控过程工程质量三大管控手段双重交底——解决研发信息传递，项目管控预演；样板带路——解决质量标准；效果点评——解决大面积效果落地问题

强调前控，景观管控过程样板带路：明确技术标准，管控重点，效果管控有章可循，成本可控景观工程质量控制—样板带路灌木样板烧结砖机理样板草坪铺设样板强调前控，景观管控过程如:硬景样板——石材铺装样板、洗米石样板、烧结砖样板软景样板——灌木样板、乔木样板版、草坪样板、地形样板专项样板——私家花园样板、标准庭院等样板带路解决标准的问题，大面推进基础条件！

通常情况下，以下内容应该样板带路：

样板封样主要硬质铺地特殊要求的工艺创新的工艺或材料标准庭院乔灌木，重要的小品灯具强调前控，景观管控过程硬景质量标准：平整度、排版、线型、缝宽关键：掌握硬景工艺标准景观工程质量控制——硬景样板带路石材木平台洗米石烧结砖虎皮石强调前控，景观管控过程软景样板带路乔木封样1、照片封样2、实地选苗通常情况下，以下情况需要样板带路：样板封样硬质铺地特殊要求的工艺创新的工艺或材料标准庭院乔灌木重要的小品灯具样板带路案例分析强调前控，景观管控过程案例：乔木封样树种：悬铃木高度：850—1000cm冠幅：400—500胸径：24—26cm分枝点：120—200数量：32供应方式：已供要求：品质均因，整齐划一强调前控，景观管控过程软景样板带路：找感觉，软硬不同于硬景有明确之标准样板带路思路：寻找一些图片——挑选意向图片——资源与效果匹配——落地——点评——整改——确认样板软景经典搭配案例强调前控，景观管控过程样板带路常见问题：样板是样板，路是路。为什么？专员层面：1、理解层面——知其形，不知其神，未抓住本质2、质量追求——求其上，的其中；求其中，得其下；求其下，必败施工方层面：1、理解层面——未掌握样板精髓2、标准层面——标准低或无标准3、

逐利层面——逐利最大化，决定如何做措施1：现象到规律——样板之所以为样板措施2：认知层面——求其上，得其中措施3：处罚措施——对施工单位过程中有意为之的行为，进行处罚灌木大面落地思路：参考图片——确认参考图片——提炼配置手法——资源落地——点评整改资源落地：资源落地按照灌木配置结构进行梳理。如：高灌……球类……收边……资源与效果匹配

强调前控，景观管控过程工程质量三大管控手段双重交底——解决研发信息传递，项目管控预演；样板带路——解决质量标准；效果点评——解决大面积效果落地问题效果点评——停止点点评意义：1、阶段性成果的汇报2、引入外部视角，管控交房风险3、寻求支援支撑4、引入过程管控思想

强调前控，景观管控过程点评规划点评划分为：个人把控、部门把控、公司把控例：紫云台项目点评规划（9次点评）1、样板庭院部门乔木点评——2013.12.122、样板挺有部门点评——2013.12.193、样板庭院公司点评——2013.12.244、溪流线型部门点评——2014.1.75、小组乔木点评——2014.2.216、部门乔木点评——2014.2.287、公司乔木点评及灌木样板点评——2014.3.38、开放前公司点评——2013.4.119、交房前公司点评——2013.5.20强调前控，景观管控过程如何组织一个点评会议乔木PMO点评动作分解会议组织：电话沟通RTX群Q会议挂网；关键：与会人员、时间现场准备：图纸（施工图、参考图片），记录工具（卷尺、相机）会议成果：会议纪要PPT成果跟踪：整改、销项强调前控，景观管控过程效果落地的两根拐杖第一根拐杖——参考图片（类型学，靠船下篙）思路：找案例图片—筛选图片—聚焦图片—确定方向—现场施工第二根拐杖——设计图纸（一切工作的原点）图纸把控，把控非常重要，设计阶段推敲图纸，把可能存在问题在图纸阶段解决，施工阶段敬畏图纸，把图纸作为施工的依据，按图施工。敬畏图纸，图纸是现场施工的依据，不能随意更改图纸

吃透图纸——牛逼的工程师，图纸是放在脑子里的

吃透效果——对于图纸所要表达的效果，必须了然于心，借助SU模型理解空间关系

更改图纸——现场难免会对图纸进行小的更改，对图纸的更改务必记住一点：所修改的部分对效果、对周围空间关系的影响，设计是有其系统性，改动一点，其他的可能也会受到影响。施工中经常出现的问题：凭着感觉想当然的做事情强调前控，景观管控过程质量控制——如何培养现场的敏感度专员经常在现场，会审美疲劳，如何克服？——不忘初心，方得始终1、回顾图纸、反刍效果——让图纸所要达成的效果了然于心2、技术质量标准明确，对外传递标准时要笃定3、带着问题去巡场，做到脑清、手勤、脑勤、嘴勤4、引入外部视角，客服、物业、工程、部门，多角度判断强调前控，景观管控过程巡场是现场管理的重复性动作，巡场忌无目的，专员应带着找问题的意识去巡场应做到“四勤”脑勤——通过观察发现问题嘴勤——通过问询发现问题脑清——通过思考对发现的问题寻找解决方案手勤——通过相机等记录工作对现场问题、进度进行记录“四勤”VS“审美疲劳”现场巡场重要工具——图纸高手——图纸了然于心，天地在我心中中手——一张总图在手，工地在我心中低手——一堆图纸，工地在我眼中强调前控，景观管控过程进度控制——管控思想工程管控思想：紧前不紧后意外无处不在，没有人能完全掌控，如果我们无法预见，那就撞见，往前冲。预先控制工程管理的精髓是预控，如果我们都是卡在时间点上去做事，我们的管理是失败的。过程控制项目工期会拆分成关键节点，关键点控制应根据节点的重要性，可突破不可突破划分。动态控制进度检讨，时刻纠偏，让工程进度步入到正常的轨迹上来基本原则在保证质量的前提下，控制工程进度是项目操控的主线，所有的一切都是为了围绕进度控制。强调前控，景观管控过程进度控制——计划编排计划编排要点：借力运营1、清楚运营大节点（开放、交房），明确后墙不倒时间。中间时刻跟进，预判风险。工程节点延期的一定是项目运营出了问题强调前控，景观管控过程进度控制——计划编排明确后墙不倒时间：工地开放日、交房，信息获取项目总监总体计划编排：工作拆分，关键节点分布到时间轴上同时制定项目实施的详细计划时间段控制：以周计划作为切入点计划编排的技巧：目标达成，口径不同个人VS个人个人VS部门个人VS对外案例：工作项对外口径完成时间2013.4.5

工作项对部门口径完成时间：2013.4.1

工作项个人口径完成时间：2013.3.25目的：对个人：预控——工程预控，风险预控

对部门：可控

对外：执行力；计划有效性，及对外印象管理强调前控，景观管控过程计划编排工具：时间轴1、简洁明了，一目了然知道关键节点2、直观反映进度控制状况案例：源著一期二组团时间轴施工单位进场施工图启动会部门乔木点评部门乔木点评灌木样板点评乔木点评PMO灌木点评开放前点评开放日交房前点评交房日8.158.249.129.2710.1010.2010.2511.2-412.112.5-9已达未达一级节点：公司点评节点（PMO点评、开放日、交房日），一级节点是不能突破的二级节点：部门点评节点（样板段、乔木、灌木），二级节点允许有限突破强调前控，景观管控过程

场地移交是在项目运营快速跑动的情况下，制约景观进度的关键重要因素专员要不断的梳理计划，及时预警及时反馈问题场地移交计划的编排：落实到工序责任单位具体完成时间动态回顾

工作项梳理目的：项目工作分解，计划编排基础，预控的手段，克服工

程管理的盲目性，管理思路清晰，进度控制保障工作项的梳理关键是：

1、不漏项

2、动态梳理工作相梳理小技巧：把工作项写出来，具象化

工程进展到末端（开放或交房），工作项目多、零散、不系统、点状分布，应对措施：1、工作项拉网式清查，形成整改PPT2、对整改工作项跟踪、销项常做的动作：1、交房前工作项清理2、开放前工作项清理强调前控，景观管控过程如何判断一个计划是否合理?个人层面：经验数据的积累如别墅2.5万方的灌木多长时间能完成？需要多少人？多长时间？制约因素？工人的工作效率的判断能工人？平米/天施工单位层面：施工单位自身的实力项目部层面：项目支撑能力、场地移交节奏进度预警：当进度控制存在风险时，应及时告知职能，寻求支撑

进度控制——进度计划的论证强调前控，景观管控过程景观分供方管理景观分供方管理——施工团队的选择原则：同路人原则，因为相互需要我们走到一起，达成各的目的甲方自身要求：打铁还需自身硬自我管理需加强做甲方就是做管理，管理最核心的就是自我管理强调前控，景观管控过程甲方：管理思路清晰——不让施工单位折腾技术水平高——掌控的东西能得到团队的认可，施工单位信服创造外部条件——主动为施工单位创造条件重视施工单位需求——签证、进度款及时办理，督促注重施工单位成长——传递一些有价值的管理方法和思路让他们成长移情沟通——能换位思考，尊重施工单位乙方服从甲方管理，三个维度非常重要：管理思路是否清晰，技术能力施工过硬，甲方品质是否清廉强调前控，景观管控过程施工单位选择的维度：组织架构——人员配备是否合理技术能力——基本专业技能管理能力——对项目统筹把控的能力配合意识——能否及时响应甲方需求工作成效——呈现的效果能否满足甲方的要求专员应能从这5个维度对施工单位及施工管理人员的选择提出明确的要求强调前控，景观管控过程分供方风险管理：1、分供方管理出现异常时，能及时发现苗头，组织相关单位人员分析判断，并提出有效的解决方案。2、对分供方的工作失误和不足，提出公正、准确、有理有据的批评指正，同时梳理和建立有效的管理机制，避免在现场发生同样的错误。景观分供方管理——风险管理分供方风险交流合同外工作配合：项目实施中确定的临时性目标或突发性工作，能及时、明确 和有效地同分供方沟通，得到对方的理解和支持施工单位关注：1、能不能办下签证，成本至少不会亏。

2、是不是别的单位不做而甩给施工单位做。

3、在不在他们能力之内更关注签证：能不能办下来？计价的方式（人工or台班or工作量）

景观分供方管理——现场配合根据分供方的综合能力、评优及淘汰。淘汰机制强调前控，景观管控过程团队协作现场协调原则：有边界，无界限；下一道工序就是你的客户；团队精神，共同的目标是把事情做好；信息充分交圈，团队内部的信息务必流畅

。

营销项目部客服成本景观物业研发

景观施工阶段和各职能由关联如下：项目部：场地移交，专业支持，外围支撑客服：交房风险梳理，业主报事处理营销：销售承诺实现物业：前期介入，后期维护成本：成本动态控制，合同签订

强调前控，景观管控过程信息交圈：团队合作，涉及到各个部门，信息交圈，非常重要，在需要团队决策的事情时，不要单对单去解决沟通，需要多专业聚在一起充分沟通，达成一致意见。信息交圈的方式：会议

工作界面清理的意义：明确管控主体，防止界面模糊、避免工作扯皮

工作面划分重要性：有界面无界限

界面的划分是成本控制、资源组织、进度管控的重要影响因素，工作界面划分必须清晰、合理。签订合同是，施工管理界面的划分作为合同的一个重要附件第一步：景观专员根据表格和项目的特征，梳理界面的划分第二步：景观专员组织项目团队，对界面划分进行讨论第三部：形成界面划分的决议，并将决议的内容作为附件，提交合同需求工作界面清理的意义：明确管控主体，防止界面模糊，避免工作扯皮

强调前控，景观管控过程团队协作现场协调—专业坚持专业立场——坚持而不固执坚持是对专业判断的坚持，有专业立场方能保证专业效果不固执是指专业协作过程中必要的妥协和让步团队协作现场协调—与项目部景观部与项目部：界面划分、场地移交、专业支持、外围支撑界面划分：工程施工界面的划分，明确管控主体、管理界面清晰，场地移交：景观工程顺利推进的进出条件专业支撑：给排水、景观用点、技术支撑（防水、结构）外围支撑：与总包、政府部门协调景观工程是项目运营会的部分，应纳入到整个项目的运营会计划之中，景观工期出了问题，必是项目运营出了问题

强调前控，景观管控过程团队协作现场协调—与项目部景观部与项目部：界面划分、场地移交、专业支持、外围支撑界面划分：工程施工界面的划分，明确管控主体、管理界面清晰，场地移交：景观工程顺利推进的进出条件专业支撑：给排水、景观用点、技术支撑（防水、结构）外围支撑：与总包、政府部门协调景观工程是项目运营会的部分，应纳入到整个项目的运营会计划之中，景观工期出了问题，必是项目运营出了问题团队协作现场协调—与客户中心客户中心是离业主最近的部门，最能倾听到业主的声音，一般情况下，要非常注重客户中心的意见，对交房可能存在的风险，客户中心会更敏感。1、专业出现交叉或对接时，主动召集相关专业人员沟通，提出解决问题的方案2、工作中倾听、理解、尊重各方面的不同意见，从而调整自己的思路和协作方式3、职责界限不清晰是，不等待、不依赖、不推诿，着眼于项目目标，主动提出解决问题的方法。

强调前控，景观管控过程团队协作——与物业

景观最终的成果要交给物业，景观能否便于后期的维护，是物业非常关注的，一般情况下，物业的介入会有以下几个途径

1、图纸阶段：物业会有前期介入，物业会对图纸提出自己的意见

2、施工阶段：物业在施工过程中，提出有利于自己后期维护的意见

操作路径：

1、施工前，物业对景观提出纸质意见。

2、对物业意见进行讨论，确定哪些是可以满足物业需求的团队协作——与营销

重点：营销的承诺是否能实现，花园面积、花园配置等(沙盘模型核对)强调前控，景观管控过程景观工程成本控制龙湖的景观成本优势是很明显的，管控手段：图纸阶段：限价设计：各个阶段对成本的回顾，有专职成本专员。图纸准确度：软景精准度，决定了成本的精准度。软硬景比例：控制软硬景比例合同签订阶段：软硬景成本：软景单方造价，硬景合约谈判：品牌美誉度带来的合约谈判能力！施工过程控制：1、成本预警系统！2、50%，80%完成量，成本回顾！

强调前控，景观管控过程消灭看不见的景观景观效果和成本平衡景观的成本到底是什么？仅仅是最好的数据吗？成本的结束都能看见，成本的开始在哪里？图纸？限额设计？强调前控，景观管控过程那些是看不见的景观？1、短命的，很容易消失的样板区（选址、流线不当、风险预估不足等等）2、决策变更带来胎死腹中的样板区；3、大面整改，要多遍折腾的景观；4、仓促营销模型带来的解决有无的景观；5、费力不讨好的景观前面两个问题，是同一个问题，就是所有前期相关部门要更多对“决策原点”互动，更多参与，更多质疑，更多详尽的风险控制后面三个问题3、4、5，更多关系景观部内外互动的把控能力，后面详述强调前控，景观管控过程围绕一个坚实的地基去做什么事情都是有回报的，而围绕不确定去做，是对所有成本的最大预支而我们常常必须对不确定出手，因此决策原点的严谨研讨就是对成本的最大负责看得见的成本是有限的，看不见的成本最冤最心痛我们要让花的钱都成为看得见的风景强调前控，景观管控过程一个景观样板区在决策之初成本已经开始1、异地样板区选址（包括面积范畴和参观动线）非常重要，必须通力合作严密论证，有哪些不确定性因素将来会影响拆迁，风险要深究；2、对非常有把握的决策，也要多留后手，一旦有变更的可能，尽可能早预警；3、甚至，换个思路，可以不需要吗？对策：加强政策前端透明度加强前期研讨机制，明确责任人风险附加报告尽可能提倡实体样板区比起异地样板，实操肯定费劲，对成本和效果要求更高，但肯定最省，对品牌推广也最有说服力强调前控，景观管控过程后面三个问题3、4、5，更多关系景观部内外互动的把控能力。具体落实到项目操作上，那成本的原点就是图纸和限额设计终点是现场把控在这个过程里，龙湖标准和项目特色是全程约束强调前控，景观管控过程比较普遍的观点是：效果和成本是矛盾的，对立的因为有成本的限制，才有对图纸工程的仔细推演，处处敬畏真正的自由是被约束的，好的成本控制是带着体贴和敬畏心的，该让人舒服的地方不吝啬，不敏感的地方不乱烧钱成本控制的5个方面1、10%的创新要打在七寸上2、规范表达深度和范本，全过程sketchup和模型表达3、效果停止点+成本停止点4、信息充分交底与传递5、工程现场的通力协作强调前控，景观管控过程1、10%的创新要打在七寸上；引入“类型学”‘设计前期准确把脉研究楼盘及空间意向图片的筛选90%的成熟复制+10%创新，针对性追求创新如何在少量的创新上，注入新鲜个性，是量身定做前第一思考，有意识的追求；10%的创新要打在“七寸”上，依据不同的项目的特点定向“定制”创新。创新特点案例强调前控，景观管控过程2、规范表达深度和范本，全过程sketchup和模型表达2.1不同设计公司，表达方式相同：现在有些设计大牌公司，出图按自己的一套来，但往往方案只有概念深度，扩初只有方案深度，你写一堆设计任务书给他也没有用，由于图纸深度不够，后期一堆的问题层层往后推，最后的结果是现场问题太多，什么都来不及，反复整改。现在我们队效果把控是很关键的一点，是每个图纸阶段必须达到深度，而深度直接拿PPT范本来要求，比全是文字的设计任务书更直白，跟单的设计专员也必须有审核图纸的能力。2.2总图阶段，与建筑场地密切互动；保证在大空间竖向尺度上不出问题大空间竖向匹配了，高层、挡墙都会大量减少，空间也会流畅舒适，能做到效果，成本的多赢标高案例强调前控，景观管控过程全过程sketchup不管来的是什么设计公司，对于整个设计文本脉络，景观部均设立相同的“过滤机制”——要求从理念到景观框架，到总图关系到重点区域的图面的表达，都按相同的图纸深度梳理表达：能让设计图纸表达更加通俗易懂，让非设计智能部门也能看个流畅明白，及早提出相关意见；能全局掌控空间节奏和细节，尽量及早暴露疏漏问题，做到心里非常有数案例强调前控，景观管控过程3、效果停止点+成本停止点效果关键点点评：土方造型完成骨架乔木效果点评灌木样板点评（含水体结构点评）每到一个点评点，及时发现图纸阶段疏漏之处，及时调整解决现场问题，避免成型后大面积返工成本关键点：月度成本回顾（周例会，回顾每周苗木供应情况）50%、80%成本停止点强调前控，景观管控过程4、信息充分交底与传递项目团队管理，景观研发、工程一体化，保障信息不丢失，从项目定位开始到最后细节修订，标准是统一进行；设计单位贴身定制设计，周例会现场效果回访，根据实际停止点甲方、设计方、施工方三方就问题进行反复讨论，确定实施方案之后才继续进行；资源定性及选择，三方共同参与，项目团队参与把控，保障效果、成本、工程技术，形成联动；软景设计利用团队优势，在设计师初步框架体系下，组织景观团队与设计是的多重讨论，不仅有利于资源组织和供应，对于后期施工中的点评也是共同认知的基础上得到团队的支撑，有利于施工过程的顺利推进强调前控，景观管控过程4、工程现场的通力合作景观成本里很重要的一项是统一口径，景观成本绝不仅仅是报给领导看的一些数据，它的深层作用是用来动态分析和预控调解。现在经常听某某盘是多少钱，对我们而言，口径更重要，掌控才科学比如两个样板区，初步景观成本出来，担起来项目A更贵些，9864M2，景观成本是402元；而项目B是8000M2，景观成本335元，但实际上项目B有近4000M2的草坪，而项目A售楼部前为营销造势的银海枣比较贵，约23万元，就以园区景观成本而言，项目A实际比项目B低。而我们的景观成本分析，下一步要做的，是项目B苗木成本要调控，而项目A是整体平衡，侧重点会有所不同软景设计利用团队优势，在设计师初步框架体系下，组织景观团队与设计是的多重讨论，不仅有利于资源组织和供应，对于后期施工中的点评也是共同认知的基础上得到团队的支撑，有利于施工过程的顺利推进强调前控，景观管控过程景观成本标准化的推进：1、景观部设立成本专员——一个景观专员和景观成本经理角力的岗位2、知识沉淀——景观造价标准模块汇报推行景观部“成本专员”岗位

景观部设立景观成本专员，与项目成本经理互为补充；动态贴身管理每个项目的景观成本，做到每一阶段成本心中有数；跨项目的参与景观成本管控，有利于项目景观数据的纵向数据整理，以及经验积累和提炼，堵景观竞争力的打造具有重要意义强调前控，景观管控过程景观成本专员，配合景观研发设计对景观方案、扩初图、施工图、进行成本优化方案讨论阶段：提出成本控制建议，做好景观成本前控，重点对软景面积比例，场地平面布置，硬景中队成本影响较大的水体，竖向构筑物，挡墙等进行优化和测算