并购案例教材

并购案例分析——以TCL&ThomsonTCL公司简介：TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。大不一定强，但不大一定不强！——TCL董事长：李东升TCL跨国并购历程2.2004年8月成立TCL汤姆逊电子有限公司3.2004年8月成立TCL阿尔卡特移动电话有限公司4.2011年2月收购萨基姆移动电话研发有限公司1.2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力汤姆逊经营状况简介收购法国汤姆逊公司

2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司(英文简称TTE)成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2002年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商.合资协议具体内容品牌：Thomson授予TTE20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机。

商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。合资协议具体内容专利:TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权.合资协议具体内容渠道：2003年11月——2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效并购目的：TCL汤姆逊施耐德阿尔卡特共赢并购绩效致命一击击并购后的的新公司司挂牌不不到3个月，一一个巨大大的转折折引发了了并购时时埋下的的隐患，，给TCL带来了致致命的一一击。2004年底，欧欧洲引领领着全球球彩电市市场，迅迅速地从从显像管管电视转转向了平平板电视视。尚未未整合好好的欧洲洲公司反反应过于于缓慢，，TCL各地工工厂仍仍大量量生产产显像像管电电视。。并购购时让让TCL看好的的汤姆姆逊公公司的的3、4万多项项彩电电专利利，也也没帮帮上多多大忙忙，因因为它它们基基本属属于传传统显显像管管彩电电。直直到2005年中，，TCL的平板板电视视才开开始大大规供供应上上市，，这时时候，，竞争争对手手已经经开始始降价价了，，TCL从产品品开发发、供供应链链管理理到整整个体体系都都没有有适应应这种种变化化。平平板电电视如如此迅迅速的的杀将将过来来，使使TCL—汤姆逊逊公司司的步步子全全乱。。营利收收入单位：：亿元元RMB数据来来源：：TCL公司年年报TCL的“汤汤姆逊逊风险”【一】】成本本风险险并购汤汤姆逊逊，TCL虽然拿拿到了了TTE三分之之二的的股份份，但但重组成成本几乎完完全由由TCL承担。。汤姆姆逊的的资产产主要要是厂厂房等等设施施和专专利、、知识识产权权等无无形资资产。。虽然其其在法法国、、波兰兰、墨墨西哥哥、泰泰国设设有工工厂，，但这这些地地区内内的产产品并不具具有低低成本本优势势。TCL在国内内的低低成本本优势势如何何在国国外实实现，，将是是一个个巨大大的考考验。。虽然TTE的彩电电规模模全球球第一一，但但其工工厂遍遍布全全球各各地，，考虑虑到运输成成本、、管理理协调调费用用等因素素，TTE的规模模经济济性大大打折折扣。。（二））财务务风险险据汤姆姆逊2003年度业业绩报报告显显示，，其彩彩电和和DVD等电子子业务务共亏损高高达2.54亿欧元元。而TCL集团在在2003年的利利润大大约在在5.6亿元人人民币币。如果果TTE无法在在预期期时间间里实实现扭扭亏为为盈，，那么么TTE将成为为TCL的严重重包袱袱。李东生生说：：“我我的目目标是是18个月之之内赢赢利，，最迟迟不能能超过过18个月的的时间间”。。但事实实证明明，在在之后后的几几年中中，TCL没能达达到这这个目目标，，反而陷陷入了了困境境。（三））技术术风险险汤姆逊逊原有有彩电电技术术：传统CRT彩电与与背投投彩电电领域，，在高高端液液晶与与等离离子彩彩电方方面积积累较较少。。TCL与汤姆姆逊合合作涉涉及的的技术术都是是低端技技术，而高高端技技术仍仍然掌掌握在在法国国公司司手里里，并并没有有放到到合资资公司司里。。而且且其最最有价价值的的海外销销售网网络并没有有放进进来。。TCL与他们们的关关系既既是合合作关关系，，又是是竞争争关系系。通通过合合作，，TCL可以形形成自自己的的竞争争优势势。但但是，，核心技技术的的开发发、核核心能能力的的培养养还必必须靠靠自己己。细说汤汤姆逊逊之殇殇花巨额额资金金买来来一个个“包包袱””，即即使认认赔，，居然然想甩甩都甩甩不掉掉;为为了甩甩掉他他，缺缺还要要赔得得更多多，这这就是是TCL与与汤姆姆逊自自2004年““结缘缘”八八年来来的处处境。。法国南南特商商业法法庭于于2011年3月10日日对TTE欧洲洲公司司重组组诉讼讼案的的第一一令诉诉讼作作出初初审判判决，，要求求TCL集集团、、TCL多多媒体体及其其4家家全资资子公公司向向TTE欧欧洲之之法定定清盘盘人赔赔偿2310万万欧元元（约约2.11亿元元），，而TCL多媒媒体已已于2010年年度财财务报报表中中对TTE诉讼讼计提提预计计负债债1000万欧欧元。。如今股股价趋趋势慢慢慢呈呈升幅幅：并购结结果：：失败失败TCL并购购失败败原因因并购规规划中中的漏漏洞：a，没没有有聘请请行业业内真真正有有实力力的咨咨询公公司b，没没有有特别别时期期的整整合管管理者者并购后后的整整合不不到位位，没没有发发挥协协同效效应a，没没有采采取同同化策策略b，文文化整整合的的失败败c，缺缺少互互信机机制b，协协同效效应发发挥不不好d，渠渠道整整合不不利成本控控制上上的失失误1，对对人工工成本本的低低估.2运运营营成本本过高高品牌战战略上上的问问题1，对对品牌牌地位位的判判断不不准确确2，品品牌营营销本本土化化程度度低技术上上的遗遗憾1，核核心技技术在在战略略判断断上的的失误误2，获获得专专利技技术上上的遗遗憾管理上上的问问题1，管管理缺缺乏系系统性性2，对对并购购企业业管理理失控控3，缺缺乏乏具有有跨国国管理理经营营的高高级人人才TCL并购购启示示制定并并购资资源整整合计计划，，加强强协同同效应应在中国国企业业的国国际化化能力力及经经验都都不足足的情情况下下，TCL的海海外并并购失失败是是在所所难免免的，，但从从失败败中吸吸取教教训走走好未未来的的每一一步对对TCL来来说更更现实实和更更重要要。首首先，，TCL应应从制制定一一系列列的并并购资资源整整合计计划开开始，，通过过重新新的整整合，，来加加强协协同效效应，，为企企业能能迎来来新的的发展展。加强成成本控控制1，降降低人人工成成本2，，降低低运营营成本本提高品品牌知知名度度·1，增增强消消费者者的认认知，，扩大大影响响，提提高知知名度度2，提提升品品牌的的美誉誉度、、忠诚诚度3，提提高品品牌的的价值值获得得品牌牌竞争争力4，建建立本本土品品牌的的战略略管理理明确经经营管管理目目标，，提高高管理理效率率TCL并购购总结结总结：：虽然TCL海外并并购失失败了了，但但国内内企业业走出出去，，实现现国际际化的的思路路没有有错。。事实实上，，TCL急切走走出国国门开开始大大规模模的国国际并并购，，来自自于很很现实实的理理由——因为财财务报报表已已明确确显示示，TCL的国内内市场场已逐逐渐萎萎缩，，而国国际市市场上上彩电电销量量的增增长（（海外外销售售包括括出口口与海海外生生产两两类））海外外已成成为了了公司司业绩绩与利利润的的主要要亮点点。在国内内市场场萎缩缩的状状况下下，TCL一次次次领先先于它它的竞竞争对对手，，