能力管理与车间管理

能力管理与生产管理粗能力计划(RCCP)只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌用以评估主生产计划的可行性能力需求计划(CRP)

CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。能力需求计划(CRP)

CRP的编制过程：1.数据输入已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心工厂日历2.编制工作中心负荷报告编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期按时区累计负荷，产生负荷报告或图能力需求计划(CRP)3.分析结果，反馈调整4.能力控制投入产出报告人工工时报告设备运行记录1

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SMTWTFS八月普通日历1

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8939610397113981239913400141516401174021840319404204052122234062440725408264092741028293041131412SMTWTFS八月工厂日历工作中心负荷图

能力可用能力180时区200150100500输出控制报告工作中心1600第4周（标准工时）今天计划工时实际工时累计差异第1周第2周第3周第4周270270270270250220190-20-70-150工序部门工作中心描述设置时间单件加工时间总工时完成日1020304008323211132216001204下料粗车精车检验0.51.53.3.010.030.0485.516.527.5402406410412车间订单18447号车间订单N0.18447号零件号80021-LocationPIN数量500到期日412发放号3952（定位栓）零件件号号订单单号号数量量周396-400周401-405周406-410周411-415周416-42091672800211762118447505003.516.5总工工时时294201345210286能力力需需求求计计划划工作作中中心心1600包括括计计划划订订单单周4周每周周工时时4周总工工时时每周周工时时4周总工工时时平均均工工时时平均均工时时12345678294201345210286250315257能力力需需求求汇汇总总（以以标标准准工工时时计计））能力力需需求求汇汇总总（（标标准准工工时时））26327710501108工作作中中心心1600工作作中中心心1600第第405天天工作作单单号号零零件件号号数数量量到到期期日日标标准准工工时时1762191762504013.5184309834050040519.21870778212110040528.6184478002150040616.519712443181204098.4总工工时时76.2派工工单单车间间作作业业管管理理MRP的运运行行产产生生车车间间作作业业计计划划。。车车间间作作业业管管理理（（ShopFloorControl-SFC））进进一一步步生生成成以以零零件件为为对对象象的的加加工工单单和和以以工工作作中中心心为为对对象象的的派派工工单单。。这这是是执执行行计计划划的的两两项项主主要要文文件件。。车间间作作业业管管理理车间间作作业业管管理理的的特特点点车间间作作业业管管理理的的工工作作内内容容工序序优优先先级级确确定定投入入/产产出出控控制制重复复生生产产车间间作作业业管管理理的的特特点点只是是执执行行计计划划，，不不生生成成新新的的计计划划只控控制制工工序序的的优优先先级级不不改改变变车车间间作作业业单单的的优优先先顺顺序序只是是妥妥善善地地利利用用已已有有的的资资源源，，不不能能再再得得到到新新的的资资源源作为为分分析析和和改改进进计计划划的的依依据据，，提提供供反反馈馈信信息息车间间作作业业管管理理的的工工作作内内容容核实实MRP产产生生的的计计划划生生产产订订单单下达达生生产产订订单单收集集信信息息，，监监控控在在制制品品生生产产采取取调调整整措措施施生产产订订单单完完成成核实实MRP产产生生的的计计划划生生产产订订单单通过过计计划划订订单单报报告告、、物物料料主主文文件件、、库库存存报报告告、、工工艺艺路路线线、、工工作作中中心心文文件件以以及及车车间间日日历历完完成成以以下下任任务务：确定定加加工工工工序序确定定所所需需的的物物料料、、能能力力、、提提前前期期和和工工具具确定物料料、能力力、提前前期和工工具的可可用性解决物料料、能力力、提前前期和工工具的短短缺问题题下达生产产订单下达物料料生产订订单说明零件件加工顺顺序和时时间下达工作作中心派派工单用来指明明工件通通过工作作中心的的优先级级和所用用时间准备和提提供车间间文档（（图纸、、工艺卡卡、领料料单、工工票等））用来跟踪踪生产订订单的生生产过程程收集信息息，监控控在制品品生产查询工序序状态、、完成工工时、物物料消耗耗状况、、废品、、投入产产出报告告分析投料料批量控制排队队时间控制在制制品库存存预计物料料短缺或或拖期采取调整整措施如预计要要出现物物料短缺缺或拖期期，则应应采取措措施：改变能力力及负荷荷加班、转转包、分分解生产产订单以以求并行行改变计划划给出反馈馈信息生产订单单完成统计实耗耗物料和和工时计算生产产成本分析差异异完工入库库事务处处理工序优先先级的确确定紧迫系数数（CriticalRatio）最小单个个工序平平均时差差（LeastSlackperOperation））按订单完完工日期期确定优优先级紧迫系数数CR＝CriticalRatioCR值越小，，优先级级越高CR<0已拖期CR=1剩剩余余时间恰恰好CR>1剩剩余余时间有有余CR<1剩剩余余时间不不够CR=需用日期期－今日日日期剩余的计计划提前前期最小单个个工序平平均时差差LSPO＝LeastSlackperOperationLSPO越小，则则剩余未未完成工工序可分分摊的平平均缓冲冲时间越越短，优优先级越越高LSPO＝计划完工工日期－－今日日日期－尚尚需加工工时间剩余工序序数按订单完完工日期期确定优优先级按订单完完工日期期排序，，要求完完工日期期早，则则优先级级高适用于判判断工艺艺路线近近似的生生产订单单和已处处于接近近完工工工序的订订单。对处于起起始工序序的订单单要慎重重。因为为此类订订单虽然然完工日日期可能能比较晚晚，但将将有较多多的工序序要被执执行。可可用LSPO规规则复核核。投入/产产出控制制通过关于于能力需需求计划划执行情情况的投投入/产产出控制制报告，，来监控控能力需需求计划划的执行行。应当指出出能力计计划容许许的偏差差限度，，例如，，累计偏偏差超过过一周能能力的一一半。一旦从投投入/产产出报告告发现偏偏差超过过容许限限度，则则应采取取措施，，使生产产