六西格玛简介4

六西格玛管理法导论主要内容1、绪论2、什么是六西格玛3、六西格玛主题4、为什么要推行六西格玛5、六西格玛管理组织结构与职责6、么导入六西格玛7、DMAIC方法论8、六西格玛设计DFSS9、DMAIC案例分析为顾客创造价值

为员工创造机会

为社会创造效益

－－必须摒弃的两种学习态度－－六西格玛管理法导论1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没…”2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀…”－－必须渗透的两种意识－－六西格玛管理法导论1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰…2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！！！六西格玛概述六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理法导论企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺

TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理法导论部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法导论

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

六西西格格玛玛管管理理法法导导论论GE公公司实实施六六西格格玛的的收益益事先的的投资资和持持续的的能力力带来来显著著的报报酬六西格格玛生生产率率提高高顾客满满意(GE被誉誉为全全球最最受尊尊敬的的企业业！））成本包包括项项目改改进投投入和和六西西格玛玛导入入成本本（第第1、、2年年）单位；；亿美美元(资料料来源源:GE2000年年年报））六西格格玛管管理法法导论论那么，，什么么是六六西格格玛？？Whatis6sigma?“六西西格玛玛很可可能是是这100年来来，我我们学学到一一切关关于品品质理理论的的集结结总成成。””----美美国品品质协协会前前主席席华森森在ISO9000:2000版中中，质质量就就是一一组固固有特特性满满足要要求的的程度度。一一般以以满足足要求求的程程度来来衡量量质量量的好好坏，，如果果满足足了要要求，，质量量就被被评价价为比比较好好；如如果不不满足足要求求，则则称质质量比比较差差。ISO9000:2000的的定义义六西格格玛管管理法法导论论6σ战战略拓拓宽了了质量量的定定义不论对对于公公司还还是用用户，，质量量还包包括经经济利利益和和实际际效用用。人人们认认为质质量是是一种种状态态，在在这种种状态态下，，供求求双方方被赋赋予了了能对对交易易关系系的任任何方方面都都进行行评估估的权权力。。对质质量的的新定定义的的关键键在于于获得得“评评估权权力””。在在6σσ的世世界里里，这这种权权力是是相互互的。。对公公司而而言，，它意意味着着公司司能合合理地地期望望在利利润最最大的的基础础上向向客户户提供供高质质量的的产品品；对对客户户而言言，它它意味味着用用户能能够合合理地地期望望以最最低的的代价价来购购买最最优异异的产产品和和服务务。六西格格玛管管理法法导论论表1－－2质质量管管理水水平的的各级级别比比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛即即6σσ，，6Sigma管管理理是是在在提提高高顾顾客客满满意意程程度度的的同同时时降降低低经经营营成成本本和和周周期期的的过过程程革革新新方方法法，，它它是是通通过过提提高高组组织织核核心心过过程程的的运运行行质质量量，，进进而而提提升升企企业业赢赢利利能能力力的的管管理理方方式式，，也也是是在在新新经经济济环环境境下下企企业业获获得得竞竞争争力力和和持持续续发发展展能能力力的的经经营营策策略略。。它希希望望达达到到的的目目标标：：六六西西格格玛玛，，意意味味着着每每一一百百万万个个机机会会中中只只有有3.4个个错错误误或或故故障障。。什么么是是六六西西格格玛玛？六西西格格玛玛管管理理法法导导论论σ代代表表标标准准差差，，标标准准差差用用于于描描述述各各种种可可能能的的结果果相相对对于于期期望望值值的的波波动动程程度度。什么么是是标标准准差差六西西格格玛玛管管理理法法导导论论啊！！平平均均水水深深不是是说说4m吗吗？？愉快快的的休休假假…….碧碧波波荡荡漾漾……到到东东海海度度假假的的MIKE先先生生希希望望通通过过跳跳水水来来消消除除长长期期积积存存的的压压力力与与疲疲劳劳，，于于是是他他爬爬到到了了跳跳台台上上。。跳跳台台上上贴贴着着这这样样一一张张告告示示：：““注注意意：：平平均均水水深深4米米””，，对对自自己己的的游游泳泳水水平平非非常常自自信信的的MIKE先先生生想想到到平平均均水水深深是是4米米，，便便毫毫不不犹犹豫豫跳跳进进大大海海里里。。。。。。但是是。。。。。。被被送送进进了了医医院院。。平均均水水深深4M6SIGMA不不仅仅研研究究““平平均均””，，同同时时更更关关注注““波波动动（（散散布布））””！！六西西格格玛玛管管理理法法导导论论平均均发发生生偏偏移移波动动（（散散布布））大大平均均发发生生偏偏移移波动动（（散散布布））小小平均均没没有有偏偏移移波动动（（散散布布））大大平均均没没有有偏偏移移波动动（（散散布布））小小Bad!Good!六西格玛玛管理法法导论91110=

xNMean假设我们们的生产产过程中中其中一一个工序序是将金金属材料料切割成成每个长长度为10mm的产品品。当我我们完成成切割1000个产品品后，测测量每个个产品的的长度，，并将测测量结果果以直方方图形式式表达，，我们将将会得到到下列结结果：:六西格玛玛管理法法导论91110Sigma(标准差)=(-x)2N六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛目标：：统计图图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离离目标多余的误误差趋中的流流程减少误差差六西格玛玛管理法法导论图示六西西格玛水水平事件的概概论积分分：曲线下面面的总面面积＝100％％均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均均值分布的离离散程度度越大则则也越越大，反反之，亦亦然；分布曲线线越窄，，意味着着落在USL和和LSL之间越多；；1>2>3：标准准偏差，，主要描描述一概概率分布布的离散散程度；；34.56六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法导论例如你每每天的上上班时间间为8:30,同时允允许正负负2分钟钟的范围围，为了了方便，，你每天天8:12出门门，你的的“目标标”时间间是18分钟到到办公室室。但是是实际上上每天上上班花多多少时间间呢？你你收集整整理一下下你上班班时间的的数据，，就会发发现，你你的上班班时间有有很大的的波动，，有很多多数据超超越了你你的指标标范围，，尽管有有这样、、那样的的原因。。你可以很很容易的的用统计计方法算算出标准准偏差（（σ））等于2.7分分钟----意意味着你你距平均均值正负负2分钟钟的指标标小于1个“西西格玛””18分钟钟/平均均值USL=20分钟钟LSL=16分钟钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分分钟六西格玛玛管理法法导论你于是采采取行动动来改进进你的上上班行程程：例如如不再抄抄近路，，重新校校正你的的车速等等；改进进完成后后，你又又收集了了新一批批上班数数据。你你可以发发现你的的努力有有了结果果，平均均上班时时间还是是18分分钟，但但变异已已经大大大减小，，假如你你能稳定定的保持持这个范范围（通通过有效效控制你你的上班班流程））,上班班时间小小于16分钟或或大于20分钟钟的机会会几乎为为零。18分钟钟/平均均值USL=20分钟钟LSL=16分钟钟σ=0.33分钟六西格玛玛管理法法导论短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水水平列表表六西格玛玛管理法法导论西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格格玛水平平的绩效效影响六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法是以质质量为主主线、以以顾客需需求为中中心、利利用对事事实和数据的分分析、改改进提升升一个组组织的业业务流程程能力，，从而增增强企业业竞争力，是一一套灵活活的、综综合性的的管理方方法体系系六西格玛玛要求企企业完全全从外部部顾客角角度，而而不是从从自己的的角度来来看待企业内内部的各各种流程程（Processes)利用顾客客的要求求来建立立标准，，设立产产品与服服务的标标准与规规格，并并以此来评估企企业流程程的有效效性与合合理性它通过提提高企业业流程的的绩效来来提高产产品服务务的质量量和提升升企业的的整体竞争力通过贯彻彻实施来来整合塑塑造一流流的企业业文化、、企业哲哲学六西格玛玛模式的的本质是是一个全全面管理理概念，，而不仅仅仅是质质量提高高手段小结：六西西格玛管理理法六西格玛管管理法导论论作为管理模模式，六西西格玛的特特殊之处系统化的应应用统计工工具和问题题的解决方方法参与其中的的成员有明明确的角色色以项目开展展为主要形形式强调突破式式改进强调结果六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理原则注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观观事实依据据的决定持续和突破破性改进六西格玛管管理法导论论传统的质量量管理方式式市场经济不不够成熟：：缺乏竞争争意识质量为本的的企业文化化的缺乏形式主义：：将ISO9000作为一个个品牌，忽忽视质量持持续改进的的给企业带来的的实质性作作用缺乏量化管管理，凭经经验处理问问题（现场讨论论）六西格玛在在中国企业业中的应用用六西格玛管管理法导论论传统质量注重产品质质量不注重使用用数据作出出决定。注重检验使用一些工工具头痛医头脚脚痛痛医脚6Sigma质量量注重流程质质量结构化的改改进数据为决定定的依据结构化的闭闭环一次做好的的理念解决根本原原因六西格玛管管理法导论论六西格玛和和全面质量量管理六西格玛同同全面质量量管理的不不同之处TQM注重重管理生产产现场；六六西格玛注注重业务流流程整合TQM的标标准往往是是自己定义义的；六西西格玛是来来自于顾客客的标准TQM没有有注重将质质量改进的的任务有机机的整合到到公司的营营运中六西格玛与与全面质量量管理在理理论上的共共同之处追求质量卓卓越运用统计工工具对流程程、产品进进行测量6SigmavsTQM六西格玛管管理法导论论六西格玛与与ISO系系列在理论论上的共同同之处追求质量卓卓越注重流程六西格玛同同ISO系系列的不同同之处ISO系列列认证使企企业具备经经营运作的的基本能力力六西格玛使使企业追求求高水平的的绩效ISO系列列认证的主主要目标之之一使取得得企业外部部的认可六西格玛管管理的推行行注重给企企业带来持持续改进和和利益6SigmavsISO六西格玛和和与ISO系列：相相辅相成六西格玛管管理法导论论ERP（企企业资源计计划）立足足于控制企企业的物流流、信息流与资金金流，核心心是提供了了全面可靠靠的信息，，这与特长在于于测量、分分析、改进进的6Sigma正相配合合，所以实施ERP的企企业再实施施6Sigma，，可达到事事半功倍的效果。。6SigmavsERP六西格玛和和与ERP：相辅相相成六西格玛管管理法导论论基本概念关键性质量量要素（CTQ,CriticalToQuality):这是个非非常重要的的概念。它指指顾客对产产品或服务务的要求标标准。（如如交付准时时、最小周期、准确确等）缺陷（Defect):任何何不能达到到CTQ所所要求标准准的范围的的事件缺陷机会（（Opportunity):任何可可能带来缺缺陷的，可可以衡量的的事件。差异（Variation):任何与与确定的标标准的背离离业务流程能能力（ProcessCapability):业务务流程的西西格玛(σσ)水平，是根据据业务流程程的产出物物中的缺陷陷水平来计计算的六西格玛管管理法导论论六西格玛主主要的改进进区域周期时间（（流程速度度、回应能能力）—高高效的流程程输出物的变变差（产品品或服务的的直通率、、缺陷成本本降低，顾顾户满意升升高）—品品质的提升升营运效率（（更低成本本）——成成本的降低低必须是可量量化的六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法架构构6σ绩效项目管理营运指标管管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC为什么推行行六西格玛管管理组织结结构与职责责六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理组织结结构与主要要角色6Sigma领导委委员会（总总裁，副总总）6Sigma倡导者者（副总））主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的的组织结构构是成功实实施六西格格玛的最重重要的保证证主绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资资源主黑带4周的培培训多项目完成成高级培训六西格玛基基础结构六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论六西格玛角角色及职责责绿带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习6ơ方法论/工工具应用现有工作的的6ơ项目操作有帮助的项项目操作1－2周的的培训领导多个项目应用独立开展项项目辅助并培训训辅助GB开开展项目文化6ơ变革的使者者4周的封闭闭培训拥有六西格玛方方法论培训培训BB、、GB保证保证6ơ标准（评审审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者4－6周的的培训领导整个6ơ运动、沟通通愿景战略业务战略专专家管理项目筛选、、保证跨部部门执行、管管理MBB/BB文化6ơ变革使者3-5周的的培训职责角色六西格玛管管理法导论论六西格玛角角色及职责责商业理念和和技能变革管理技技能教练技能咨询技能职业化演示示技能项目管理技技能教授技能团队工作技技能组织技能六西格玛管管理法导论论那么，怎么么导入六西西格玛？Howto6sigma?六西格玛管管理法导论论实施领域领导力流程方法论文化提供定制服服务、定制制方法建立企业运运营计分卡卡定义核心流流程选择高校项项目制作定制工工具和培训训资料选择、培养养、教练项项目领导建立流程管管理领导团团队改进方法论论：DMAIC设计方法论论：DFSS精益生产变革管理定制工具和和培训资料料提高变革管管理培训建立沟通流流程六西格玛认认知课程建立改变领领导方式日日程指导领导者者，清晰领领导角色协助项目评评审帮助建立领领导团队帮助选择并并培养质量量领导提供并建立立6Sigma领导框架六西格玛管管理法导论论六西格玛推推行步骤第1阶段评估·设计计第2阶阶段段规划划··建建设设第3阶阶段段培训训··实实施施第4阶阶段段扩展展··深深化化企业业核核心心流流程程评评估估变革革管管理理程程度度评评估估确立立愿愿景景与与目目标标确立立实实施施规规模模制定定推推进进方方案案6Sigma导导论论培培训训6Sigma高高管管培培训训项目目选选择择BB/GB选选择择组织织结结构构建建设设酬薪薪体体系系奖励励机机制制6Sigma项项目目管管理理机机制制6Sigma运运行行流流程程建立立6Sigma平平衡衡计计分分卡卡系系统统黑带带培培训训绿带带培培训训培训训师师受受训训（（TTT)倡导导者者培培训训主黑黑带带培培训训DFSS培培训训财务务审审核核员员（（FEA)培培训训管理理者者培培训训黑带带绿绿带带项项目目实实施施扩展展6Sigma培培训训扩展展6Sigma项项目目实实施施范范围围主黑黑带带培培训训内部部化化6Sigma形成成6Sigma文文化化供应应商商、、销销售售渠渠道道6Sigma推推行行六西西格格玛玛领领导导力力：：领领导导、、沟沟通通、、推推进进、、参参与与、、评评审审、、监监督督六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛推推行行步步骤骤倡导导者者与与主主黑黑带带持持续续的的项项目目规规划划与与监监督督批准准定义义评审审评审审评审审改进进评审审控制制评审审分析析倡导导者者与与主主黑黑带带持持续续的的项项目目规规划划与与监监督督项目目收收益益评评估估项目目选选择择测量量六西西格格玛玛管管理理法法导导论论建立立项项目目跟跟踪踪系系统统六西西格格玛玛管管理理法法导导论论运营营计计分分卡卡系系统统企业业关关键键要要素素计划划与与战战略略指标标：：生产产效效率率周期期时时间间存货货…客户关关键要要素满意度度与忠忠诚度度指标：：生产效效率周期时时间营销难难度…六西格格玛管管理法法导论论运营指指标的的特质质营运指指标与与企业业的目目标相相一致致，营营运指指标就就是为为你达达到那那些目目标而服服务的的营运指指标应应用统统计工工具来来衡量量和量量化流流程的的绩效效对于营营运指指标的的选择择反映映出你你的价价值观观和经经营观观你的观观念会会影响响到整整个组组织。。你应应把营营运指指标落落实到到各个个部门门，各各个层层次，，把这这些指指标直直接与与个人人挂钩钩；这这是对对你的的经营营目标标思想想最好好的传传递。。六西格格玛管管理法法导论论运营指指标范范例财务存货水水平缺缺陷陷成本本单位成成本项项目目节省省ABC成本本计算算应收帐帐款客户客户满满意度度准准时时交付付最终产产品质质量客客户回回应…内部流流程缺陷水水平直直通通率供应商商质量量周周期期时间间返工率率…员工学学习和和进步步六西格格玛应应用会议成成效六西格格玛培培训…六西格格玛管管理法法导论论具体实实施步步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层层持续续性的的评审审、参参与、、沟通通、及及推进进倡导者者与主主黑带带持续续性的的项目目规划划管理理管理层层评审审黑带带项目目及流流程改改进水水平高管层层在公公司范范围启启动实施培培训六西格格玛管管理法法导论论实施六六西格格玛，，有劲劲何处处使？？订立一一个SMART目标标Specific:一个个好的的目标标必须须简单单明了了Measurable:一个个好的的目标标，结结果必必须是是可度度量的的Aggressive:没有有挑战战性目目标不不是好好目标标BusinessRelated:必须须与当当前的的总体体业务务目标标紧密密相关关Timing:好的的目标标应当当在适适当的的时机机下订订立，，在适适当的的时限限内实实现评估你你的范范围组织中中那一一部分分可以以或者者应该该牵涉涉进6西格格玛体体系中中？确定你你的时时间表表收益期期过长长会带带来挫挫败感感，实实际上上时间间因素素对于于6西西格玛玛启动动阶段段具有强强烈的的影响响。六西格格玛管管理法法导论论绿带培培训流流程定制培培训教教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考考试六西格格玛管管理法法导论论黑带培培训流流程定制培培训教教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考考试与与项目目考核核六西格格玛管管理法法导论论黑带培培训计计划：：第一一、二二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格格玛管管理法法导论论黑带培培训计计划：：第三三、四四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE－筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格格玛管管理法法导论论DMAIC方方法论论六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛（（DMAIC)项目目实施施步骤骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格格玛管管理法法导论论应用统统计学学解决决问题题统计问问题统计方方案实际问问题实际方方案偏离目目标值值隔离关关键X低的合合格率率安装自自动控控制器器六西格格玛管管理法法导论论DMAIC12步步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西格格玛管管理法法导论论DMAIC12步步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案（15）文献（16）六西格格玛管管理法法导论论改进方方法要确定定项目目的目目标和和范畴畴；确认项项目中中顾客客和顾顾客的的关键键性质质量要要素（（CTQ)；导出项项目的的关键键性质质量要要素，，项目目所影影响的的核心心商业业过程程；定义缺缺陷/次品品，定定义缺缺陷机机会；；表述项项目章章程，，建立立项目目小组组；DMAIC定义六西格格玛管管理法法导论论核心方方法论论导出对对业务务流程程质量量的影影响点点和具具体要要求根据这这些流流程标标准来来评估估现有有的核核心业业务流流程能能力、、找出出差距距开发流流程数数据收收集计计划、、确定定缺陷陷和度度量的的类型型找出造造成这这些缺缺陷的的所有有可能能的原原因DMAIC测量六西格格玛管管理法法导论论核心方方法论论分析收收集的的数据据和流流程图图、决决定造造成缺缺陷的的根本本原因因确立解解决根根本问问题而而达到到目标标水平平所需需要的的运作作指标标提出初初始的的解决决方案案DMAIC分析六西格格玛管管理法法导论论核心方方法论论找到根根除和和预防防缺陷陷发生生的创创新解解决方方案计算实实施解解决方方案后后流程程能力力的水水平实施解解决方方案DMAIC改进六西格格玛管管理法法导论论核心方方法论论设计监督督机制收集计划划的开发发、执行行的数据据文件化新新的流程程及相关关的制度度要求通过系统统和组织织的修正正、使改改进制度度化DMAIC控制改进路线线图(DMAIC)DOE回归分析析法ANOVA方差差分析t-检验验流程分析析分析总则VOCSIPOCCE矩矩阵定义数据采集集计划GageR&R控制图表表性能分析析测量确定解决决方案风险分析析试行计划改善QC图图表文件整理理监控控制不仅是一一个分类类的工具具,在流流程改善善中确定定每一步步如何操操作,可可以想像像当每个个人都使使用同种种方法时时会产生生较大协协同效应应.六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛重要应应用工具具质量功能能展开（（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图图/因果果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法法则（PARETOCHART)失败模式式和影响响分析（（FMEA)统计流程程控制（（SPC)防错法（（MISTAKEPROOFING)六西格玛玛管理法法导论QFD:质量功功能展开开鉴别客户户需求，，将其量量化并排排序，并并体现到到产品、、服务及及流程设计计中使用步骤骤：1.归纳纳客户需需求、将将其变成成产品及及服务特特征2.将服服务特征征量化、、变成可可评估性性需求3.将评评估标准准变成流流程设计计特征4.将流流程设计计特征变变成流程程绩效标标准六西格玛玛管理法法导论↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运运转时间间总共被迫迫停用时时间部件周期期寿命燃油消耗耗率总共修理理维持时时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正正相关○正相关关×负相关关※强烈负负相关需要什么么如何达到到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈－9○适中－3△微弱－1六西格玛玛管理法法导论质量之屋屋＃1质量之屋屋＃2质量之屋屋＃3项目要求求主要任务务主要流程程客户需求求项目要求求主要流程程步骤服务领域域应用关键项目目要求主要流程程步骤主要任务务六西格玛玛管理法法导论质量之屋屋＃1质量之屋屋＃2质量之屋屋＃3项目要求求主要任务务主要流程程客户需求求功能要求求组建特征征产品领域域应用关键性功功能要求求关键组件件特征关键生产产流程质量之屋屋＃4主要任务务生产流程程关键流程程变量六西格玛玛管理法法导论鱼骨形图图/因果果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM对效果根根源进行行鉴别，，分类及及排序的的方法由40年年代早期期日本川川崎（Kawasaki)钢钢厂的石石川首创创使用步骤骤：1、确认认主要原原因类型型：机器器、人员员、方法法、测量量、材料料、环境境2、利用用头脑风风暴法对对每类原原因进行行细分3、对每每个原因因的重要要性加以以权重评评定六西格玛玛管理法法导论鱼骨形图图/因果果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM企业没有有利用高高科技减减少差旅旅费用人员技术环境软件对软件不不熟悉没有意识识到技术术的存在在软件没有有得到安安装和调调试公司的系系统环境境不允许许公司内部部网速度度太慢协调作业业技术不不成熟六西格玛玛管理法法导论柏拉图法法则：PARETOCHART根据意大大利经济济学家柏柏拉图的的理论命命名的，，他指出出社会重重等收入入分配是是不均匀匀的。即即80％％的财富富由20％的人人所掌握握。同样样的在流流程中大大部分的的缺陷经经常是由由相对较较少的原原因造成成的。造成缺陷陷的原因因可能很很多，可可以改进进的也很很多但是是知道从从哪里入入手做好好并不容容易，而而可以帮帮助你分分类并隔隔离出最最重要的的因素。。六西格玛玛管理法法导论柏拉图法法则：PARETOCHART六西格玛玛管理法法导论失败模式式和影响响分析（（FMEA)FMEA鉴别潜潜在的风风险模式式，并分分配以权权重级别别FMEA对于事事故的发发生原因因和探测测事故发发生可能能性的能能力给出出客观的的评价FMEA对有缺缺陷的产产品或流流程进行行排序并并着重于于测的清清除隐患患1、FMEA是是一种为为避免失失误发生生而做出出计划的的战略。。2、FMEA的的类型系统FMEA：：在系统统的概念念形成早早期对系系统及子子系统进进行分析析。设计FMEA:在某产产品/服服务投入入生产之之前进行行的分析析流程FMEA:用于分分析生产产、装配配和交易易型的流流程分析析六西格玛玛管理法法导论6西格玛玛实践寻寻宝图前期工作作与项目选选定范围与文文件培训形成团队队与界定项目目再发现机机会表彰团队队和交流成果果跟踪进度度和控制制已获得的的成绩优先排序序，计划划与对方案案进行实实验提炼与实实施方案案找出问题题的根源源与提供解解决方案案明确希望望的后果果分析现状状成为一名名合格的黑带培训和辅辅导绿带在其他改改进方面面起先锋作作用从这里开开始6Tools定义测量控制改进分析六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛设计DFSS六西格玛玛设计定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理理客户调查查QFD水平对比比FMEA/纠错错过程模拟拟设计记分分卡明确客需需求，并并确定CTQ启动，明明确规模模，并为为项目制制定计划划明确设计计概念并并进行高高层次设设计进行详细细设计，，对计划划进行控控制、测测试测试设计计及实施施完整过过程六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛设计市场调查查不充分分产品设计计/生产产问题缺乏有效效的市场场开拓高于预期期的成本本导致新产产品失败败的主要要原因包包括:六西格玛玛管理法法导论摘自：《《以新产产品获胜胜》，RobertG.Cooper,1986资源投入入为什么使使用六西西格玛设设计方法法?时间DFSS典型模式式投放市场场前期投资效率最高，用处最大六西格玛玛管理法法导论何时采用用六西西格玛设设计方法法？推出新的的产品或或服务过程中断断或过程程不存在在过程达到到了预期期能力六西格玛玛管理法法导论与DMAIC的关关系是是分析测量改进控制定义这个改进进是全新新/重新新设计的的产品或或服务吗吗？分析测量设计验证定义逐步提高高足够吗吗？过程存在在吗？否否是否DMAIC/DMADV转转换点六西格玛玛管理法法导论计划后期开发发NPI过过程一个严格格的过程程：对制制定计划划，实施施设计及及如何在在最佳时时间将带带有最佳佳性能的的产品投投入市场场都有着着严格规规定。服务观念念客户市场分类类投入产品/服服务设计计实施完完毕完成过程程设计实实施完毕毕测量/控控制计划划输出SixSigma设设计何时采用用DFSS方法法SixSigma设计受到NPI周期的约束分析测量设计验证定义设计和实实施未来的商商业化六西格玛玛管理法法导论SixSigma设设计黑带大师师(MBB)黑带（（BB〕〕信息技术术风险其它（如如法律，，人力资资源，质质量分析析等）定义测量分析设计验证成功要素素职能协作=关键成功要素运作市场六西格玛玛管理法法导论定义计划和管管理项目目确定项目目管理方方案制定项目目计划制定组织织变化管管理方案确定项目目范围明确项目目规模制订产品品/服务务系列计划(MGP)确认资源源/项目目启动启动项目目明确产品品/服务务概念发现问题题/陈述述目标业务操作作明确项目目管理权权责起草文档档回顾关卡1定义阶段段分析测量设计验证定义六西格玛玛管理法法导论测量确定客户回顾业务/项目小组组章程确定客户对客户进行行分类将客户以重重要性/分分类进行整整理收集客户需需求选择客户调调查方法制定数据收收集计划收集数据将CTQ具具体化对客户信息息进行整理理将客户需要要按重要性性进行排列列确定CTQs验证设计分析定义测量回顾关卡2定义阶段六西格玛管管理法导论论测量–概概论要理解客户户而不是一一味进行客客户调查重要的一点点是，目前前大部分这这样的工作作是正确的的。采用所有可可以利用的的方法和数数据(如如记分卡,客户投诉诉信息等））请客户参加加设计阶段段的各个步步骤。解释将要采采取的行动动实时通讯和和信息反馈馈如果不能满满足CTQs我们将采用用什么步骤骤?同客户讨论论择重问题题和折衷方方案。弄清什么是是缺陷?不要错过任任何可以获获得有关竞竞争对手信信息的机会会，以比较较和改进自自己的目标标。概念和行动动六西格玛管管理法导论论回顾:关卡3分析阶段分析明确设计概概念进行功能分分析开发多个设设计概念选择最佳概概念对高层设计计能力进行行评估对高层设计计能力进行行评估选择最佳设设计获得客户反反馈信息完成设计需需求进行风险评评估进行高层设设计明确进行高高层设计所所需元素明确过程、、设备、任任务、信息息系统等的的要求对重要的详详细设计资资源进行分分类。验证设计Measure定义测量分析六西格玛管管理法导论论分析–概概论从客户需要要或CTQ中提炼设设计需要但需要了解解市场标准准和相应的的竞争优势势没有一成不不变的事物物对“世界水水平”的产产品进行定定义早日明确水水平对比伙伙伴水平对比过过程是需要要时间的诚实地对能能力差别进进行评估。。了解客户折折衷方案和和择重问题题。进行选择时时需要采用用信息技术术。关注主要的的过程…延延伸QFD可可以对我们们有所帮助助走出圈圈的的限制,基基于CTQ方法设计是重复复性的工作作。六西格玛管管理法导论论回顾:关卡4设计阶段预测/提高高设计能力力进行设计回回顾，包括进行风险险评估。对详细设计计的行动及及所需的设设计元素进进行计划制定详细的的过程明确CTQ并对其其进行测量量制订明确控控制战略对该计划进进行测试并并验证其有有效性。坚持进行试试运行的过过程，并进进行有效的的回顾设计验证分析测量定义设计对具体设计计能力进行行评估进行详细设设计制定控制/验证计划划六西格玛管管理法导论论设计–概概论不能任意对对设计规格格进行改动动对变更采用用阶段性的的方法不要根据一一个不断变变化的目标标进行设计计。K.I.S.S.减少过程对过程进行行标准化(采用技技术)只对可以控控制的过程程制定计划划如果可以控控制，则只只考虑外包包的形式模拟工具作作用巨大，，并能节省省时间，但前提是你你可以熟练练地使用这这种工具。。开始认真考考虑实施的的问题作用、任务务、变化管管理等。六西格玛管管理法导论论实施生产过过程制定全规模模的过程启动并进行行测试对性能进行行评估进行试运行行/分分析结果制定一定规规模的试运运行过程进行试运行行的测试并并对结论进进行评估。。实施计划转交至过程程所有者转交至操作作和维护部部门转换为过程程管理项目结束验证回顾关卡5验证阶段验证设计分析测量定义六西格玛管管理法导论论验证–概概论不能跃过试试运行阶段段。在测试前，，明确成功功的验证含含义。在一一系系列列需需要要延延续续使使用用的的重重要要规规格格上上达达成成一一致致。。对采采用用了了真真实实数数据据的的模模拟拟模模式式进进行行验验证证对所所有有的的测测试试结结果果和和控控制制步步骤骤进进行行记记录录对操操作作和和功功能能过过程程人人员员进进行行培培训训。。同高高层层管管理理人人员员对对项项目目进进行行最最终终回回顾顾建立立新新产产品品或或服服务务的的所所有有权权关关系系。。六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛管管理理法法导导论论DMAIC案案例例分分析析SixSigma的焦点点结果Y非独立输出影响症状原因X1...Xn独立输入--过程问题根源f(X)Y=現象象原因因通过过检检验验Y,控制制X,达到到改改进进Y的目目的的六西西格格玛玛管管理理法法导导论论客户户的的反反映映如果果我我们们不不按按客客户户制制定定日日期期发发货货,我我们们的的客客户户会会选选择择其其他他的的供供应应商商.所以以准准时时发发货货是是当当前前最最关关键键的的问问题题.然然后后是是成成本本,再再是是可可靠靠性性.但是是这这三三样样中中的的任任何何一一样样都都不不能能不不注注意意.要确确定定项项目目的的目目标标和和范范畴畴我们们对对贵贵公公司司做做为为供供应应商商深深感感满满意意.当当然然我我们们需需要要从从你你们们那那得得到到低低成成本本,可可靠靠性性高高的的组组件件.这这一一切切你你们们看看来来都都做做得得非非常常好好.但你你们们的的交交货货期期却却有有很很大大问问题题!你你们们经经常常迟迟发发货货.如如果果你你们们过过早早的的发发货货同同样样会会给给我我们们带带来来很很大大麻麻烦烦.我我们们实实在在没没有有能能力力去去处处理理此此类类事事情情.六西西格格玛玛管管理理法法导导论论确认认项项目目中中顾顾客客和和顾顾客客的的关关键键性性质质量量要要素素(CTQ)六西西格格玛玛管管理理法法导导论论导出出项项目目的的关关键键性性质质量量要要素素，，项项目目所所影影响响的的核核心心商商业业过过程程问题题所所关关注注的的测测量量特特征征可可转转化化为为:实际际到到货货时时间间与与客客户户要要求求到到货货时时间间的的差差值值这就就要要求求了了解解客客户户所所认认可可的的标标准准(客客户户所所能能容容忍忍的的最最大大限限度度?)定义义缺缺陷陷/次次品品，，定定义义缺缺陷陷机机会会通过过进进一一步步了了解解与与客客户户,可可了了解解到到客客户户所所能能容容忍忍的的最最大大限限度度是是:早到到10天天;晚晚到到20天天.(即即在在要要求求时时间间10天天前前到到,和和要要求求时时间间20天天后后到到都都为为缺缺陷陷.)六西西格格玛玛管管理理法法导导论论改进进方方法法DMAIC评估估导出出对对业业务务流流程程质质量量的的影影响响点点和和具具体体要要求求根据据这这些些流流程程标标准准来来评评估估现现有有的的核核心心业业务务流流程程能能力力。。找找出出差差距距开发发流流程程数数据据收收集集计计划划。。确确定定缺缺陷陷和和度度量量的的类类型型找出出造造成成这这些些缺缺陷陷的的所所有有可可能能的的原原因因六西格格玛管管理法法导论论流程程图图接收收清洁洁检测测加工工清洁洁检查查运输步骤1步骤2步骤3供应商商发货货导出对对业务务流程程质量量的影影响点点和具具体要要求六西格格玛管管理法法导论论过程能能力显显示当当前的的西格格玛值值为Zst=0.72.根据这这些流流程标标准来来评估估现有有的核核心业业务流流程能能力，，找出出差距距六西格格玛管管理法法导论论开发流流程数数据收收集计计划。。确定定缺陷陷和度度量的的类型型.Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47进一步步与客客户沟沟通,我们们设定定目标标值为为Z=2.0.即标准准偏差差为7.5天天.六西格格玛管管理法法导论论这些是是确定定去收收集数数据的的Xs.找出造造成这这些缺缺陷的的所有有可能能的原原因六西格格玛管管理法法导论论供应商商发货货时间间占总总交货货时间间变量量的61%.TAT(内内部处处理流流程)占23%.应应先先从那那里入入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.分析收收集的的数据据和流流程图图，决决定造造成缺缺陷的的根本本原因因六西格格玛管管理法法导论论提出初初始的的解决决方案案首先来来关注注供应应商发发货时时间.但但真能能解决所有有61%的的变量量吗?下一步步如何何做?另一个个鱼骨骨图.六西格格玛管管理法法导论论改进方方法DMAIC改进找到根根除和和预防防缺陷陷发生生的创创新解解决方方案计算实实施