11466现代企业人力资源管理概论第3章

人力资源管理概论（第三章）第三章企业战略与

人力资源战略规划第一节企业战略与人力资源战略第二节人力资源战略规划概述第三节人力资源战略规划的程序与预测方法第四节人力资源管理业务外包第一节企业战略与人力资源战略从历史发展来看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：一次是从人事管理到人力资源管理的转变；一次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。

企业发展战略是对人力资源最有效配置和利用的谋划。然而，企业战略依赖或受制于人力资源，要想取得企业战略目标，必须有人力资源战略规划的支持。一、战略性人力资源管理的基本框架按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为3个阶段：

招聘前的管理主要管理工作工作分析、工作设计和人力资源规划

招聘中的管理主要管理工作

招聘和挑选

招聘后的管理主要管理工作培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利和劳动关系等通过通过上述管理活动，达到两方面目标：

一是能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。

二是行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据这两方面目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理。表3—1

个体层面人力资源管理的基本框架（1）能力管理行为管理招聘前工作分析与工作设计确定组织需要具备什么知识、技能和能力的员工；员工获得某种能力的成本和应使用的方法。工作关系设定；保健因素和激励因素；行业技术特点与员工个性心理倾向之间的关系。人力资源规划规划能力管理，包括能力获取设计、能力保持设计、能力置换设计和能力利用设计。确定组织使命；设计员工职业发展生涯；制定人力资源政策。招聘中招聘与挑选根据能力要求挑选员工。考察价值观、合作精神。能力管理行为管理招聘后培训与开发技能、人际关系培训，潜能开发培养对组织的认同感、归属感、合作精神激励激发员工发挥、施展潜在能力了解员工需求；尊重员工；员工参与；分权；目标管理；奖励惩罚；提薪；晋升晋升把能力（包括业绩、潜能）作为晋升的标准之一晋升的公平性、公开性和公正性，晋升标准的客观性薪酬提高薪酬政策的吸引力，吸引和留住人才；以技能付酬，提高人力资源管理效率薪酬方案的激励作用、反映组织对员工的态度和认识绩效评估评价员工的能力是否胜任工作；把评估作为能力管理的依据把行为和结果作为评价员工的基本信息表3—1

个体层面人力资源管理的基本框架（2）从表3—1可以看出，能力管理和行为管理体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理的任何环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取怎样的人力资源战略才能更为有效地促进企业发展呢？【补充】什么是人力资源战略？

人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需要的战略措施。（一）初创阶段该阶段的企业战略目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这一阶段企业人力资源管理的主要特点是：

1.企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。人员需要数量少，但质量要求很高。

2.

工作量不大，但工作难度很大。

3.企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作，没有明晰的企业发展战略和人力资源战略。

人力资源战略的核心是：

（1）吸引和获取关键人才，满足企业发展需要；（2）制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；（3）发现和培荞核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。（二）成长阶段该阶段企业战略的核心是如何使企业持续、快速和稳定地发展。这一阶段企业人力资源管理的主要特点是：

1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急。

2.对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快。

3.需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。

人力资源战略的重点是：（1）进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保人力资源供给；（2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情；（3）建立规范的人力资源管理体系，使人力资源管理工作走上法制化轨道。（三）成熟阶段该阶段企业战略的关键是，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长阶段。这一阶段企业人力资源管理的主要特点是：

1.企业发展主要靠其整体实力和规范化的机制，个人作用开始下降。

2.随着时间的推移，创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。

3.企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入。4.各个岗位满员，人员晋升困难，对有能力的人才吸引力开始下降。

人力资源战略的核心是：（1）激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；（2）吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。（四）衰退阶段该阶段企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造和，使企业获得新生。人力资源管理的主要特点是：

1.企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩。

2.人力成本突显，企业人力资源经费锐减。

3.企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚等。4.企业向心力减弱，离心力增强。这一时期企业人力资源战略管理的重点是：（1）妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；（2）调整人力资源政策，吸引并留住关键人才。三、企业战略与人力资源战略的协调与相互依存

企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存和发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。

战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能、信念和行为。此时，组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一致。

企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。（一）企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。人力资源战略服从和服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。（二）人力资源战略为企业战略的制定提供信息。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的信息包括：人力资源的供需状况、人力资源的素质、人力资源培训与开发的效果等。在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的信息包括：劳动力供给的状况，以及一些关于劳动法等法律方面的信息等。（三）人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。（一）企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。人力资源战略服从和服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。（二）人力资源战略为企业战略的制定提供信息。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的信息包括：人力资源的供需状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果等。在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的信息包括：劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息等。（三）人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。四、企业战略与人力资源战略规划

战略性人力资源规划以企业经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。

战略性人力资源规划是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现服务。可以说，战略性人力资源规划是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”，它牵引并决定着企业人力资源各项管理活动的方向，对企业战略目标的实现起着重要的作用。

战略性人力资源规划是高效运作的人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统决策的依据。企业应从经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划。美国著名企业战略家波特在竞争理论分析的基础上，将企业战略分为：低成本战略、差异化战略和专一化战略等三大类。

1.低成本战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；2.差异化战略：是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略；3.专一化战略：是指企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。

科迈斯和麦吉阿等人根据波特的企业竞争战略分类，探讨了每一类型企业战略相对应的人力资源战略规划，如表3-3所示。企业战略一般组织特点人力资源战略规划重点低成本战略

持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的成本报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则

有效率的生产因岗定编，招聘多为基层职位明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当作控制的机制表3-3与波特的竞争战略相协调的人力资源战略规划（1）表3-3与波特的竞争战略相协调的人力资源战略规划（2）企业战略一般组织特点人力资源战略规划重点差异化战略

营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员

强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募强调以个人为基础的薪酬团队基础的培训绩效评估被用作为发展的工具专一化战略

结合了成本领先战略和差异化战略组织特点

结合上述人力资源战略第二节人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划的内涵

人力资源战略规划，概括地说，就是组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。

决策层要对人力资源战略规划的制定和实施负责，并支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；

人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准的制定和事务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划；

一线经理负责在人力资源管理的核心业务中处于关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作、以及协助决策层做好人力资源战略规划。二、制定和实施人力资源战略规划的意义1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划的核心内容。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。人力资源规划是组织管理的重要依据，它为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。三、人力资源战略规划的主要任务在制定人力资源战略规划的启动阶段、讨论阶段和确定方案阶段，其各自的主要任务不尽相同。

1.启动阶段。在启动准备阶段，人力资源战略规划的首要任务就是通过深入的调查研究，敏锐把握和预测这些环境变化对未来组织发展在人力资源方面有哪些制约、要求、挑战和机遇。

2.讨论阶段。在讨论评估阶段，在后工业社会和知识经济的时代背景下，人力资源战略规划主要是以概略性的、具有很大灵活性或弹性的工作设计和描述作为组织基础，以员工自我实现、职业生涯设计和发展为主线，来识别和验证有关人力资源问题，确定人力资源战略规划目标。3.确定方案阶段。在确定方案阶段，根据适当的预测技术，对未来一定人力资源供求状况作出定量研究，在此基础上将人力资源战略目标具体化为规划方案。人力资源规划方案，一般来说，应包括主要规划指标、实施步骤与措施，以及有关人力资源职能及组织保证等内容。表3-3人力资源规划内容一览表计划类型目标政策总规划总目标：绩效、素质、员工满意度基本政策：扩大、收缩、保持稳定人员补充计划类型、数量、层次，对人力资源素质结构及绩效的改善人员素质标准、人员来源范围、起点待遇人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源职位匹配，职务轮换幅度任职条件、职务轮换范围和时间人员接替

及提升计划后备人员数量保持，人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，为提升人员的安抚教育培训计划素质及绩效改善、培训类型培训时间和效果的保证考评激励计划人才流失减少，提升士气，绩效改进工资政策，激励政策、激励重点劳动关系计划降低离职率，改善干群关系参与管理，加强沟通退休解职计划人员替代，降低成本提高效率退休政策，解聘程序第三节人力资源战略规划的程序与预测方法一、基于战略的人力资源规划模型

战略性人力资源规划要求规划主体（即组织）在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。图３-２即为人力资源战略规划的模型

。图3-2基于战略的人力资源规划模型认识组织愿景、组织目标和战略规划认识组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制满足需求的人力资源供给计划制定人力资源规划实施的细节和控制体系实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审理现组织远景、目标和规划1.认识组织愿景、组织目标和战略规划：人力资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织目标和战略规划，他（她）们所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实现其组织愿景和组织目标。

2.认识组织目标对人力资源活动的影响：人力资源战略规划主体还必须认识到组织目标对人力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。3.编制组织发展对人力资源的需求清单：在编制未来人力资源需求清单时应当运用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变动和组织发展而导致的人力资源需求。

4.分析组织内部人力资源供给的可能性：人力资源战略规划主体在分析组织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：建立“技能清单数据库”、利用“职位置换图”、制定“人力持续计划”。5.分析组织外部人力资源供给的可能性：当组织内部的人力资源供给无法满足组织未来的人力资源需求时，人力资源规划主体就应当审视组织外部人力资源供给能够满足组织未来人力资源需求的可能性。6.编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划：人力资源战略规划主体在充分认识组织未来人力资源需求和组织内部与外部人力资源供给可能性的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划，平衡组织未来人力资源的需求与供给，从而为组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。

7.制定人力资源规划的实施细则和控制体系：人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。8.实施人力资源规划并对其进行跟踪控制：人力资源规划的实施细则以及控制体系建立以后，就可以着手进行人力资源规划的实施，在实施过程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道。

9.采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划：在实施人力资源规划的过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差，采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致。人力资源规划应当持续地审视组织愿景和组织目标，保证人力资源规划能够有利于组织愿景和组织目标的实现，提高自身运作的有效性。二、人力资源战略规划的程序和方法（一）信息的收集、整理

1.企业自身整体状况及发展规划（如产品结构、经营战略等）。

2.人力资源管理的外部环境。包括政策环境、劳动力市场环境、地域因素（即人才分布在地域方面的离散程度）。3.企业现有人力资源状况。包括各部门人数情况、人员空缺或超编、岗位与人员之间的配置是否合理等。信息的收集、

整理阶段确定规划期限阶段预测供给与需求阶段反馈调整

阶段（二）确定规划期限

人力资源战略规划按其规划期限的长短，可以分为：

1.长期规划：指５年以上具有战略意义的规划，具有较大的普遍性和灵活性，它为组织的人力资源发展和使用指明了方向、目标和基本政策。

2.中期规划：是指３～５年的规划，其目标、任务的明确与清晰程度介于长期规划与短期规划之间。

3.短期规划：是指时间跨度在１年左右的规划。它对各项人事活动的要求比较明确、任务具体、目标清晰，是依据长期规划来确定现有绩效的基准点。（三）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求所谓人力资源预测是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其内容包括需求预测和供给预测。

1.人力资源需求预测。人力资源需求预测是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。

人力资源预测有定性方法和定量方法。定性方法主要有德尔菲法，定量方法包括趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法。下面将介绍这几种主要的预测方法。（1）德尔菲法：德尔菲法是目前企业人力资源需求短期预测中使用最广、有效性最好的方法之一。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。德尔菲法４个步骤：

第一，做预测筹划工作。

第二，选择若干名熟悉所预测课题的专家。

第三，由专家进行预测。

最后，表述预测结果。（2）统计预测方法：统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测和非线性回归预测等。（3）比率分析法：比率分析法是指建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与需要的员工人数（如销售人员的数量）之间的比率基础上一种预测。（4）分散预算法：分散预算法是用来确定两种因素是否相关的方法。

（5）成本分析法：这种方法主要是从成本的角度进行预测法。

管理者对人员需求的最初预测应该考虑以下几个重要的因素：①提高服务或产品质量或开辟新市场的决策。需要考察在本组织中现有员工的技能是否与组织所要求的新的服务质量相适应。②技术和管理的变化导致生产率的提高。效率的提高可以减少对职员的需求，先进设备的使用或新激励规划的实施，都可能导致这种结果的产生。③可利用的财源。一笔较大的资金可以使组织雇佣更多的人员、支付更高的工资；相反，一个有限制的资金来源则可能意味着裁减人员或支付较低的工资。2.人力资源供给预测。人力资源的供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经过培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。组织的人力资源供给来自组织的内部和外部。人力资源供给预测首先要从内部开始，以对组织现有人员状况分析为基础，同时考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升或降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。

（1）现有人员状况分析。对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题等。

技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。

（2）员工流失分析。员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，员工流失分析可以借助一系列指标来进行。

第一，员工流失率分析。员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施。

第二，员工服务年限分析。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期；第二个离职高峰期通常会发生在服务年限４年左右。员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×１００％第三，员工留存率分析。员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如，公司期初有１０名程序员，两年后留在公司的有７名，则两年留存率为７０％。

（3）组织内部员工流动分析。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。马尔可夫概率矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法，其基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。（4）人力资源供给渠道分析。人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。

一般来说，影响人力资源供给的因素主要包括：

第一，企业所在地的人力资源状况。如，企业需要哪一类型的人才？这类人才的市场供给情况如何？其他企业对这类人才的需求如何？

第二，企业所在地对人才的吸引程度。如，企业所在地的居住环境如何？地域文化如何？工作是否有安全感？对各类人才的包容程度如何？等。第三，企业自身对人才的吸引程度。如，企业的薪酬和福利对人才的吸引程度如何？企业目标是否与员工个人的发展目标相一致？等。

第四，预期经济增长。如果预期行业经济增长率将增高，那么同行业其他企业对人力资源的需求增加，分布到本企业的人力资源供给则会减少。3.人力资源供求均衡分析。组织的人力资源供需可能出现以下４种情况：（1）供需平衡。（2）供大于需：出现人力资源冗余。（3）供小于需：出现人力资源短缺。（4）结构性失调：即某些类别的人力资源不足，而某些类别人力资源过剩同时并存。培训本企业的职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励重新设计工作以提高员工的工作效率雇用全日制临时工或非全日制临时工改进技术或进行超前生产采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性解决人力资源短缺的政策和措施永久性的裁减或辞退职工关闭一些不盈利的分厂或车间鼓励员工提前退休通过人力消耗减缩人员（劳动力转移）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员减少工作时间，随之减少相应的工资由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资解决人力资源过剩的政策和措施

人力资源供求平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态。人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的，前面所述的人力资源需求预测和人力资源供给预测都是围绕着人力资源供求平衡展开的，通过人力资源的平衡过程，企业才能有效地提高人力资源的利用率，降低企业人力资源成本，从而最终实现企业发展的目标。（四）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整企业战略性人力资源规划不是一成不变的，是一个动态开放的系统，它贯穿于企业整个经营管理过程，是企业人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是企业人力资源的现状与企业战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。战略性人力资源规划要根据企业发展所处的阶段适时进行调整。第四节人力资源管理业务外包一、人力资源管理业务外包概述

（一）人力资源管理业务外包的兴起与发展

人力资源管理业务外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种新的企业战略手段。它的兴起与企业人力资源管理的战略转变密切相关。

业务外包的核心思想是：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。（二）人力资源管理业务外包的内涵和外延所谓外包（Outsourcing），是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

人力资源管理业务外包（HR外包）是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

人力资源管理业务外包将渗透到企业内部所有的人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系和企业文化设计等方方面面。（二）人力资源管理业务外包的内涵和外延若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计，这就是“大外包”的概念。总体说来分为五大块：人员配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。而通常在完成人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理，如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等，这就是普遍意义上的“小外包”概念。（三）人力资源管理业务外包与企业需要从HR管理的五大块事务性工作（人员配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置）来看，企业比较感兴趣的是：1.员工招聘。招聘工作要求招聘人员具有相关的专业知识和技能，而面对企业日趋复杂的人力资源需求，仅靠企业人力资源部门的自行招聘，很难为企业找到合适的员工。因此，许多企业选择了外包的管理模式。对于企业低层人员的招聘可由企业设定个性化的条件，委托专业中介机构代为招聘；对于企业需求的高层人员可外包给猎头公司，从而为企业提供较为合理的人力资源配置。2.员工培训。在员工培训过程中，培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能；而在培训的实施过程中往往需要企业内部培训的专业入员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力。3.福利和津贴。企业通过把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处；另一方面还会因此而降低企业的经营风险。4.薪酬管理。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的薪酬管理。这里所指的是，包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。这种业务外包，国内很多企业还没有采用，他们更习惯于采用隐蔽的手段发放工资。二、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患（一）选择动机

人力资源管理业务外包之所以发展迅速，受到众多企业的青睐，是和其自身的优势分不开的。

1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。可以将招聘员工、新员工培训等非核心业务转交给专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构实行外包建核心竞争力。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。3.降低企业的风险。由于企业内部缺少相关领域的专家、技能和工具，将诸如以企业中高级管理人员和技术人员为主组成的核心人员的招聘和培训等此类活动外包给声誉较高、能力较强的专业性公司，以降低与此相关的风险，并获得优质的服务。4.适用于各个不同发展阶段的企业。不论是对新成立的公司、处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业，它都有其自身的独特优势，如下表3-9所示。企业所面临的挑战人力资源外包的优势新成立的公司“麻雀虽小，五脏俱全”。人事工作的项目和难度依旧，需要及时圆满地运行HR工作；资金、人手和精力有限，且人事事务量相对较少，短期内企业无法考虑在人事上过多地投入。只需要少量的费用，在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作。快速发展的公司公司新发展地区的人事政策和操作方式与总公司的有不少差异；一时无法在各地增加人事方面的人手；总部人事主管，不得不奔波在旅途，费时费力费钱可选择在当地有分支机构的人才机构，方便人事管理；对应一名服务专员，办理全国的企业人事工作；免除差旅之苦。大中型成熟公司现代企业和社会的发展对人事提出新的要求；现代HR需要专注于企业策略发展和变革，凸显人事的重要性；HR工作范围和胜任力出现新的变化，以适应日益激烈的竞争。提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术；人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台；帮助人事跨越自我，为企业更多增值。表3-9与不同发展阶段人力资源外包的优势5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包无疑将是必然的选择。6.有助于企业留住优秀员工。这些来自人力资源管理外包公司工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。（二）风险隐患尽管企业在选择进行人力资源管理业务外包时有良好的出发点，但由于在实施时的影响因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在以下几方面。

1.收费标准问题。目前尚没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。

2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。3.安全问题。对于很多企业来说，商业机密问题、互联网和内部网运行可靠性问题一旦处理不好，必将会产生不利的影响。

4.员工的利益如何保障问题。一些员工或者被辞退，或者被换岗，或者被取消或减少训练