《思念食品信息化管理培训》

企业信息化管理河南思念食品股份有限公司个性化培训（十二门系列课程之八，2004年3月）1.信息时代与企业信息化2.企业信息化的内涵和挑战3.MRP和ERP4.企业管理信息化的其他重要内容5.企业管理信息化风险管理目录1信息时代与企业信息化1.1时代变革对企业管理的挑战

蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代：E时代

E时代的企业变革企业短缺经济生产传统流程标准化成本区域多元化传统管理过剩经济客户流程再造个性化创新优势全球经营核心竞争力信息化管理E时代的企业要生存和发展，需要关注“3C”顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）：变化越来越快。“变是永恒的”。“基于时间的竞争”，时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”。如何快？加强信息管理是一个重要的途径

多数企业的信息管理现状大部分信息为人工经验型管理信息孤岛，没有流程化信息不集成，不能共享信息不能快速反应需求变化信息不能提供理想的分析结果和决策支持企业利润信息管理不好的企业，钱越来越难赚浪费盲目采购生产浪费库存积压与缺货失去的客户与市场应收账款体外资金没有严格控制费用居高不下迟缓的回款?企业利润钱到哪里去了？

多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……解决之道：信息集成（信息化管理必要特点）

来源唯一

任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确

实时共享

统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责管理信息集成的条件更新观念、改革管理足够的信息量范围—供需链及相关系统时间—历史、当前、未来1.2企业信息化的好处降低运营成本掌控客户资源创新商业模式，如电子商务的网上招标管理模式，如扁平化、网络化降低成本7％～12％增加利润5％～10％库存资金占用减少15％～40％库存资金周转次数提高50％～200％按期交货履约率可达90％以上统计表明：成功的管理软件带来的直接效果摘自CCID2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理流程再造和ERP系统应用举例一：降低成本，精兵简政采购部供应商采购订单采购订单副本货物仓库发票收货单付款应付账款部门采购部供应商采购订单仓库货物收货确认应付账款部门发票中央数据库发送采购订单电子数据电子付款结果经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需要核对的数据由原来的14项减少到3项。过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。举例二：沃尔玛在信息技术上的几个“最”沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的IT投资最早使用计算机跟踪存货(1969年)-实时存货管理模式最早使用条形码(1980年)-实时销售管理模式最早采用EDI(1985年)-新型供应链管理模式最早将卫星通讯技术用于经营管理举例三：海尔革了仓库的命

海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

举例四

墨西哥塞米克斯（Cemex）公司位于Hidalgo，生产水泥和混凝土，1999年销售收入48亿美圆。世界上最难经营的行业：资产密集，利润率低，增长率低，需求由于受经济环境、利率和政府政策的影响经常变动。面对客户经常改变送货时间（混凝土装到运输车的转桶里最多存放90分钟，而将近50%的客户经常变更送货时间），误工、天气、交通不便等不可控制的因素。亚马逊网站CEOJeffBezos讲：愿意让自己的网站卖任何东西——除了水泥。

1987年任命CIO，借助信息化改变战略惰性：不愿意处理棘手的问题。面对不可预测的需求，调度员需要从8000个型号的混凝土中接收订单，并将这些订单发给6个地区性工厂，每个工厂都有一只庞大的车队为客户送货。寻找标杆（Benchmark）：联邦快递；Exxon建立了世界上最先进的游船追踪、计划和调度系统，以解决受海洋气候、政治和军事动荡及市场条件变化的影响；休斯顿911紧急调度系统。其共同点是：建立了一个能快速和准确捕捉、反应和分享客户需求信息的系统，进而用信息管理代替费时费力的卡车、货船和员工管理。

1987-1989年，建立了卫星通讯系统CEMEXNET，使11个水泥厂都能够通过电子方式进行联络，由独立运行变成一个中心相互协调；使内部管理逐步实现自动化，客户可以在2小时内完成订单并收到订货，其他的公司需要几天。

90年代初，建立了完善的客户订货管理系统，将车队合在一起，实行统一控制。调度员可以得到完善的信息，并在卡车与水泥厂位置之间作出最佳组合。每个卡车都安装了一台电脑终端，与GPS系统相连。进而将3小时的送达时间降到20分钟，最近向10分钟努力（迟到了优惠5%）。目前有98%的订单实现了这一目标，卡车减少了35%。。

90年代中，与客户、分销商和供应商都实现了因特网连接，可在网上直接查信息，不必同客户服务代表交谈。经理走到哪里都要带笔记本电脑，住的房间都能上网。

IT投资占总收入1%。88年开通CEMEXNET时镇上只有20条电话线案例五Cisco公司85%的交易在线完成，每天网上销售5000万美元，电子商务使其销售额增长500%，而人员仅增加10%，交货期由3周降为3天，顾客满意度上升52%;案例6DELL公司：160亿美元个人财富和250亿美元的公司财富库存5－2天，对手30－90天材料价格降低1％，价格底线上有2％－3％的优势从4－12天长期计划到2小时自动补充请求的计划Dell公司每天网上销售4000万美元，Web收入超过50%供应商和客户与DELL沟通是machinetomachineconnection1.3关于企业信息化的一种说法不搞信息化是“等死”！搞信息化是“找死”！警惕IT”黑洞”美国八十年代以来IT投资1万亿美元蓝领减少6％，产出增长15％，表面上劳动生产率提高21％但白领增长21％，整体生产率下降6％中国八十年代MPRII投入80亿，目前仍在运行的系统少有几家我国实施ERP的某个调查：成功率仅10%

如何“虎口脱险，死里逃生”？根本问题，必须弄清楚：什么是正确的信息化？怎样实现信息化？2.企业信息化的内涵和挑战

2.1信息化的真正含义和过程

企业信息化不是一个单纯的信息技术问题，而是关于利用信息技术来扩大企业战略选择的艺术和科学，是服务客户，建立独特的价值理念，发挥员工的积极性，极大地改进效率，增加利润。如果你将一家糟糕企业信息化，它仍然是一家糟糕的企业，它只不过是变成了一家槽糕的信息化企业。

思念公司企业业数字化思念公司的数字化内容包括：管理数字化、设计数字化、生产设备和仓库数字化、生产过程数字化，以及在上述四个数字化基础上进行集成的企业数字化产品研发数字化生产过程控制数字化管理数字化生产设备及仓库数字化企业信息化的内容

管控一体化结合了自动化控制技术和科学的管理思想，能够提高管理水平，信息共享，提高企业对市场的响应速度，主要体现在以下四个层面：（1）自动化控制层，采用检测仪表和程序控制器及控制系统实现数据采集，事故报警，以及对监控对象的直接控制；（2）生产监控层，生产过程的数据处理及生产作业计划的实施，生产过程的监视与优化分析。并根据事先研究好的数学模型来控制被控对象，使整个生产系统达到最优化的水平；（3）经营管理层，它的功能包括作用计划的处理和执行，工艺管理，质量管理，仓库管理，设备管理，生产全线的跟踪管理，生产实时信息的收集与处理，为生产决策提供真实，实时的数据；（4）辅助决策层，及时为经营决策者提供信息咨询服务，且能进行决策分析，方案制定，风险预测，效益评估，决策优选。包括规划性决策，生产经营决策的市场环境决策。

短期目标（1年）：完善信息化基础平台建设，完善办公自动化和信息门户建设，ERP的核心模块上线。中期目标（3-5年）：完善ERP系统功能，完善SCM、CRM核心功能，基本上实现管理数字化。长期目标：巩固短、中期取得的成果，完善管理信息化系统，完成企业管控一体化系统建设如CIMS系统建设等，创新商业模式和管理模式。

供应链信息集成阶段应用集成阶段系统集成阶段企业集成阶段Internet/Intranet网络建设管理信息化的步骤供应链信息集成阶段应用集成阶段系统集成阶段企业集成阶段CPC/PDM系统ERP系统CRM系统CAD/CAM/CAE系统EIP/OA系统供应链信息集成阶段应用集成阶段系统集成阶段企业集成阶段E-Commerce：动态网站与电子交易E-Link：与数据交换平台连接VMI-供应商管理库存VMI-虚拟制造库存供应链信息集成阶段应用集成阶段系统集成阶段企业集成阶段供应商销售体系客户员工/管理EIP企业信息门户协同产品商务CPC/PDM客户关系管理CRM数据挖掘/决策支持企业资源计划系统（ERP)数据库/数据仓库实施企业客户关系管理系统；实施企业电子商务平台；实现企业“电子供应链”，产业价值链得到优化；实施企业门户的信息集成，实现企业管理监控动态化

本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义业务变化程度潜在收益面渐近性的革命性的完整的企业信息化进程服务繁多产品复杂业务发展项目复杂绩效评估IT产品供应商软件硬件国外国内咨询服务提供商IT产品供应商合作伙伴管理咨询传统企业用户行业类型企业规模所有制类型IT基础谁能解决问题？能解决什么问题？2.2企业信息化挑战

亿千万百万十万万项目金额年代

607080902000企业发展和信息化项目规模业务发展产品复杂服务繁多项目复杂绩效评估企业信息化产品复杂产品复杂业务发展服务繁多项目复杂绩效评估应用系统多样性历史沉淀产品更新管理范围IT技术多样性ERPSCMCRMOADSSEIPJAVACOMB/STCP/IPDB硬件产供销人财物战略企业文化客户供应商大量客户开发时间开发方法开发队伍技术功能企业信息化项目管理难度大业务发展服务繁多项目复杂绩效评估产品复杂项目建设方多IT技术企业管理项目人员管理软件风险转变风险实施风险

MSF

eRoadMapCMMISO9001GB/T19001-ISO9001SAPHPPVCSVSSRationalRoseStarTeamFasttrack企业信息化评估绩效难度大业务发展服务繁多绩效评估项目复杂产品复杂经济效益经营改善知识获取技能提高满意度企业文化此外，企业信息化还经常遇到懂业务的不懂计算机信息技术计算机信息技术专业人员不懂业务如何清楚地描述现行业务？如何设计将来的业务？导致四步曲没完没了不见不散甲方乙方一声叹息3.MRP和ERP简介3.1管理软件的发展历程六十年代时段式MRP采购/库存七十年代闭环式MRP采购/库存/生产能力/车间八十年代MRPII营销/生产/财务/工程技术九十年代ERP扩展到外部管理有人讲，目前是ERPIIMRP：

产-供-销部门物料信息的集成。

既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：

物料信息同资金信息的集成。

“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成。

优化供应链——协同合作竞争。MRP/ERP信息集成范围与解决的问题MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供应链MRPII物料/资金信息集成面向企业MRP物料信息集成ERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理

库存计划物料信息集成MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，

库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/BI电子商务Internet/Intranet协同商务对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及信息系统对客户订单、库存物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开产品生产计划并计算物料需求计划，实现减少库存、优化库存的管理目标3.2物料需求计划MRP

20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。MRP的产生物料需求计划MRP的管理思想

◆根据订单/市场预测，制定主生产计划，提出所要生产的产品数量及时间进度。

◆根据产品结构BOM（物料清单），结合零件生产提前期(Leadtime)及库存状况，分解主生产计划，形成物料需求计划，得到每个零件的生产数量及时间进度。

◆由物料需求计划，结合库存管理方式，制定采购计划/采购清单。

◆由物料需求计划，结合工艺路线进行能力分析，并将任务按工作中心/工序进行分解，制定生产指令，规定零件每工序的加工数量及时间。

◆车间生产监控以管理生产过程为主。

MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划MRP原理好的生产管理系统应围绕所要生产的产品，在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。

物料需求计划的基本原理是：将产品的全部零件及部件按日历时间编制出生产交货计划，使各零件及部件的交货日期恰好同产品部件装配及总装配所需求的日期相匹配，零件、部件的供货数量也恰好与装配数量协调。

MRP基本任务

MRP的基本内容是编制零件生产计划和采购计划。要正确编制零件计划，就必须落实产品的出产计划，即主生产计划（MPS）。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单（BOM表），才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量，整个系统就是在MPS的驱动下，基于BOM表与库存信息实现生产计划与控制的。

MRP三项基本要素：（1）主生产计划MPS；（2）物料清单BOM；（3）库存信息。物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？3.2MRP-II的产生20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。制造资源计划MRP-II

1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MRPII系统分为五个计划层次：经营规划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划和车间作业计划（生产作业控制）。MRPII计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。

可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务

实现：财务帐与实物帐同步生成资金流与物流的信息集成提高企业整体效益可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPMRPII对MRP管理功能、资源与层次进行了扩充●资源：MRPII不再仅仅局限于生产资源，还考虑了企业的广义资源，如物料、设备、资金、人力、信息等。●层次：MRPII考虑了企业经营决策的战略级、中短期管理级、车间作业计划监控的战术级等不同层次。●功能：MRPII覆盖了市场预测、经营计划、物资供应、采购管理、设备管理、财务管理、成本管理、车间管理、库存管理等环节，并形成了以经营计划、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划、生产能力计划到车间作业计划、财务管理为主线的一体化计划管理体系。MRPII原理MRPII计划主要涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存管理与采购管理）、产品成本管理、财务管理等。MRPII各计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。■经营规划：企业的战略层规划，包括企业最高层领导确定的企业经营目标与策略，销售与运作计划（生产规划或生产计划大纲）是企业的中长期计划，主要考虑经营规划、期末预计库存目标或期末完成订单目标、市场预测、资源能力限制等；此时，要对产品大类或产品组编制生产计划大纲。■主生产计划MPS：将生产计划大纲转换成独立需求的产品或产品部件的计划；它可以被用来编制物料需求计划和能力需求计划，起到从宏观计划向微观计划过渡的作用。生产计划大纲与主生产计划回答了“生产什么”的问题。■物料需求MRP计划、能力需求计划及计划执行：MRP是MRPII系统微观计划阶段的开始，主要回答“何时制造和采购什么”的问题。MRP为了减少在制品库存，根据MPS计划和物料清单BOM等将生产计划按照零件组织生产方式进行展开与细化，并经过能力需求计划CRP对企业生产能力的细平衡与详细计划，形成可执行的生产计划。生产计划执行控制包括执行物料计划和执行能力计划，并主要体现在车间作业管理方面。■物料管理：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，包括从采购到生产物料、在制品计划与控制，到产成品的入库、发货与分销；其重点是库存管理与采购管理。■库存管理：影响着整个生产计划与控制的活动；准确的库存信息是正确进行MRP计划的前提与基础。■采购管理：既是与车间管理并列的计划执行层，也是物料管理的重要内容，原材料和零配件的合理采购与供应是生产计划顺利执行的保证。■财务管理与成本管理：是由MRP发展为MRPII的重要标志。成本管理可以在生产计划与控制的各个环节加强对产品成本的计划与控制；财务会计与管理可以控制生产过程中的资金流，并通过帐务管理确定企业经营生产的经济效益，这样，MRPII系统能够实现企业的优化管理。MRPII系统还涉及市场预测、产品结构数据与基础数据管理、工作中心及设备管理、工艺路线管理等功能。

3.3ERP的产生20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。ERP的形成信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。ERP的形成

20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（企业资源计划）

企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链ERP概念企业资源计划ERP是对制造企业全部资源进行有效计划管理的一整套方法，它以物料需求计划MRP为核心，把企业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成一有机整体，将对企业内外部的所有制造资源（如物料、设备、人力、资金、信息等等）进行总体计划和优化管理，以达到在企业有限资源条件下，取得更大的经济效益。

可以从管理模式、管理系统、软件产品等三个方面给出ERP概念描述：

1）根据GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，ERP是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的现代企业管理模式；ERP考虑了企业内外部资源的集成管理，支持混合制造类型企业的管理。

ERP概念2）ERP是整合了现代企业管理理念、业务流程、信息与数据、人力物力、计算机硬件和软件等于一体的企业资源管理系统。ERP为企业提供全面解决方案，除了制造资源计划MRPII原来包含的物料管理、生产管理、财务管理以外，还提供如质量、供应链、运输、分销、客户关系、售后服务、人力资源、项目管理、实验室管理、配方管理等管理功能。ERP涉及企业的人、财、物、产、供、销等方面，实现了企业内外部物流、信息流、价值流的集成。3）

ERP是以现代管理思想为核心的现代管理软件产品，综合了分布式计算体系结构、客户/服务器或浏览器/服务器体系结构、面向对象技术、关系数据库、图形用户界面、第四代语言网络通讯等方面的当前最新计算机技术。ERP系统构成■对于ERP系统的划分●最高管理层：企业级战略层，如企业决策支持、企业业绩报告

●中部管理层：工厂级战术层，如生产计划与控制、销售控制、成本控制、物料管理等

●基层管理层：车间级执行层，如车间作业控制、库存管理等

目前，国内外对于ERP子系统划分一般都采用垂直与水平相结合的方法，这样既强调多职能的相对独立性，又加强了各子系统横向的层次间联系。ERP系统功能体系参照现有ERP商用软件，可将ERP系统功能分为8个体系：物料管理体系、生产管理体系、财务管理体系、制造资源管理体系、供应链管理体系、质量管理体系、决策支持管理体系、办公自动化管理体系，其中，每个体系可包含若干个子系统或模块。■物料管理体系：该部分功能主要负责对企业的各类物料、基础数据与公用数据等进行统一管理，并对企业内部生产相关物料的采购、库存、销售进行有序管理与控制，为企业的经营生产管理提供保障；其主要子系统包含制造数据管理、库存管理、销售管理、采购与物资供应管理等子系统。ERP系统功能体系■生产管理体系：这是ERP的核心功能，它将企业整个生产过程有机结合在一起，使企业生产流程前后连贯，不出现脱节，影响交货时间，也能有效降低库存，提高效率，ERP支持多种生产方式管理模式，如连续流程制造、离散制造、重复式生产等，ERP软件提供灵活可选配置的生产计划与控制功能模块以适应不同应用企业特定生产方式的管理，ERP系统支持MRPII/JIT混合模式，具有较好的生产计划、调度控制与优化能力，其主要子系统包含：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务/作业管理、准时生产管理、配置控制管理等子系统。ERP系统功能体系

■财务管理体系：ERP财务管理与一般企业财务软件不同；它与ERP其它子系统相互集成，可将由生产、采购、销售等活动的信息自动计入财务子系统生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程。其主要子系统包含：财务总帐管理、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、成本管理等子系统，还有财务分析、财务决策、多币制管理、现金管理等功能。ERP强调以财务执行过程中资金流优化来计划与控制企业的经营与生产，形成较完善的企业财务管理系统。ERP系统功能体系■制造资源管理体系：该功能体系主要将与生产制造相关的能力资源进行集成管理，提高资源可用性和利用率，并通过与生产计划体系集成来提高企业生产效率及效益，其主要子系统包含：设备管理、人力资源管理、工具管理等子系统。■供应链管理体系：供应链的主要环节有：顾客、制造、分发、运输、库存计划、预估、供应计划等，供应链管理是ERP新增功能中最重要的方面，其主要子系统包含：分销管理、供应信息交换、售后服务管理等子系统、有些ERP软件还包括：客户关系管理、物流配送管理等功能。ERP系统功能体系■质量管理体系：ERP软件吸收质量管理功能，实现了质量管理与ISO9000体系的集成，质量管理与ERP的信息集成，其子系统主要包括：质量计划编制、质量基本信息管理、质量检测与质量控制过程管理、质量综合信息统计与分析、质量成本分析等等。■决策支持管理体系：ERP软件还提供面向企业经营管理的综合信息查询和辅助决策支持功能，并采用了最新的计算机技术，包括数据仓库、数据挖掘、联机事务分析技术等等，这使得ERP的功能更加强大，从管理事务处理层发展到了决策支持和商务智能层面，其主要子系统包含：综合查询、决策支持等子系统。ERP系统功能体系■办公自动化管理体系：办公自动化是企业管理信息系统的重要组成部分，很多ERP软件包括办公自动化管理功能，并实现了办公自动化管理与ERP的信息集成，办公自动化管理子系统可实现办公室无纸办公，提高管理效率；其主要功能包括：公文管理、档案管理、邮件管理、会议管理、公告版、Internet管理、文件审批流程管理等等。SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供应链管理

/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理与信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIICRM电子商务（B2B）

（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库实施ERP工程的几个误区1、ERP神秘化2、单纯做理念

3、贪大求洋4、不算投入产出比5、一把手不重视6、缺乏整体规划重复投资7、重技术轻管理8、过分强调个性而轻视共性

4.企业管理信息化的其他重要内容4.1办公自动化OAOA是一个功能强大、操作简单的办公自动化系统基于标准群件系统和大型关系数据库的综合办公系统，提供各种个人和公共办公的应用模板，支持公文处理和各种审批流程，提供各种信息模板及工具。OA是一个强大的Intranet建设平台和核心系统在功能上与其它业务系统相互补充，在技术上充分采用了组件技术和Intranet/Internet技术，能够兼容和挂接各种组件和其它业务子系统，使得整个网络应用系统成为一个统一的整体，同时提供企业Intranet常用的各种组件。

单机应用：字处理、制表、排版、查询检索网络办公：Intranet/Extranet

多媒体化：语音、图形、图象电子商务：网上交易、增强竞争知识管理:创造、提取、抽象电子政务：政务公开、树立形象办公自动化的发展趋势OA定位——全面解决方案享共息信作工同协持支策决构造方便、快捷、实用的企业Intranet系统领导办公决策INTRANET全面解决方案信息交流，协同工作交互操作，提高效率个人办公平台实现信息共享办公自动化系统日常办公个人事务公共信息办公管理业务管理系统管理办公自动化系统带来的益处

（1）提高企业的管理水平、间接产生经济效益；

（2）建立企业内部通讯平台，方便企业内部信息流通；

（3）提高企业办公效率，为企业实施体制改革、减员增效奠定了基础。

（4）减少办理环节。许多工作由系统来完成，减少了人员的介入，办理的复杂程度也降低（5）降低成本（6）提高工作人员对信息化建设积极性获取效益积极参与企业OA全程个人/部门协作即时通讯流程/文档管理人员系统管理功能提升与运营流程、业务系统的整合二次开发集成

4.2CRM客户关系管理市场营销及分销在实现财务目标中的重要性调查营销及销售的地位（英国的实际案例调查）回答频率随着市场竞争的加剧，使得加强营销和销售活动更加重要，提高其效率并不断创新是各公司面临迫切任务．买方市场使客户要求越来越多；分销商数目和各种信息急剧膨胀；仅有质量和可靠性已经不足以卖出产品：客户要求提供更多的价值，如产品信息、交易过程简单、个性化服务等。今天的公司销售经理面临着巨大压力，因而需要能应付这些挑战的工具和灵活性。Ｂ２Ｂ业务公司二者兼营的公司Ｂ２Ｃ业务公司什么是CRM?客户关系管理（CRM）是选择和管理最有价值客户关系的一种商业策略。CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的营销、销售以及服务流程。客户数据的整合

–客户从其自身及渠道出发的单一观点(看法)支持客户分类,宣传计划,产品计划和市场分析的分析法

通信交流和推广的量身定制一种策略…不仅仅是一种技术

企业观念随市场逐渐演变，提高营销和销售效率，和建立以客户为重心的理念逐渐成为企业制胜的关键产品为重心营销为重心成本为重心客户为重心20年代50年代70年代90年代卖方市场买方市场内部成本控制客户关系管理机械化大生产及流水线多样化的营销及销售，大量广告投入降低内部成本及费用特征CRM、e-CRM，客户数据挖掘企业目标更快更好的生产出产品提高产品销售额实现规模经营增加渠道效益提高利润率提高客户满意度挖掘潜在客户需求减少客户流失21世纪企业在信息技术方面的投资重心正在改变。以前企业投资IT，主要是财务管理及内部事务管理。现今的趋势是如何提高营销及销售的效率、和如何留住现有客户并发展潜在客户。

需求的推动：以电脑公司为例来自销售人员的声音。从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢?

来自营销人员的声音。去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？

来自服务人员的声音。其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？来自顾客的声音。我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务来自经理人员的声音。有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么;现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？

新型营销思维：三维客户价值和三维市场营销过去许多企业的成功往往是通过为客户提供优质的产品和其它一些特色的功能价值。而如今，这已远远不够了。原因是这种功能价值非常容易被仿效，日本和南韩在这个领域是高手。赞同65%不赞同25%不表态10%问题：与十年前相比，各种汽车在品质性能方面已非常接近如何使自己的产品与众不同答案：三维客户价值和三维市场营销是成功的重要手段功能价值(产品制造)质优、多功能、美观等流程价值

(分销渠道)简单、快捷、便宜、愉快、信息对称等关系价值

(CRM)客户行为、合作、回报空调、彩电等产品亦如此三维品牌的建立三维市场营销的同时意味着三维的品牌，对于某一品牌来说,这将是一个扩展狭隘的产品功能的机会，以此形成一定的优势。三维市场营销能够极大的提高品牌的影响力

功能价值流程价值关系价值分销软件互联网及通讯技术供需链有效结合加强销售渠道管理减少双方成本信息对称提升品牌、增加销售提升管理、降低费用销售创新、提高利润产品创新、提升忠诚提升客户满意度传统的品牌空间方法特点业绩建立顾客群忠诚客户的扩大数据库营销能力

CRM软件（合作营销联盟、会员制）客户关系管理的价值：积极的，个性化的，交互式的营销经验会加强关系，指导R&D和市场销售客户现在购买你的产品客户将来购买你的产品客户给你提供购买行为CRM的主要内容

（1）如何整合分散在企业内各个部门的客户信息，包括销售、客户服务、市场、制造、库存、物流、研发、计划等各自形成的客户信息；

（2）如何整合客户的联系渠道，为客户提供“一站式”的服务，使得客户能够方便、简单地与企业联系，而不必一次次向不同部门重复同样的要求，在企业的各个部门之间奔波；

（3）在获得大量客户信息的基础上，如何整合、处理客户的信息，为各部门提供有价值的信息；分析客户价值，了解各细分市场的客户对企业的价值所在，和针对不同的细分市场应该提供什么类型的产品和服务；

（4）如何通过CRM来整合价值链上的各个活动环节，建立客户价值导向的业务流程和管理模式，创造一个客户需求拉动式经营价值链。通向CRM的步骤

TheStepsTowardsCRM大量营销工作

推销Salespush

品牌公认,标识

Brandrecognition目标营销TargetMarketing

有目标的直销Targeteddirectsales

分类品牌忠诚度SegmentbrandloyaltyCRM

客户化的推广Customizedpromotions1-1对应关系

1to1relationshipCRM能给企业带来价值经济效益

社会效益

未来的重要性超过ERPCRM产品的标准应用结构框架网上自助服务BtoB门户网上商店CRM分销&零售仓储&配送采购分销crm服务销售自动化市场CRM呼出呼入座席CRM/CTI数据仓库决策支持ERPandOA

非最美的

Notthemostbeautifulcasinos

非最有名

Notthebestknown

但通过

CRM,哈拉的赌场已挤身于最挣钱和成长率最快的赌场之列

ButthroughCRM,Harrah’sisamongthemostprofitableandfastest-growingCRM案例:哈拉的赌场

●知道重要客户在他们包间里需要什么礼物香摈或一盒巧克力?●知道客户喜好哪些种类的刺激现金,一顿免费饭等等…●知道客户准备消费的量,及什么会促使他消费得更多哈拉的客户关系“我们的对手用硬件来竞争,而我们用软件来竞争.他们花钱来吸引客户,但我们建造技术基础来邀请客户参与.”“Ourcompetitorscompeteonhardware.We’recompetingonsoftware.Theyspendmoneytoattractcustomers,butwebuildthetechnologyinfrastructuretoinvitecustomers.” -里查得.默曼,SVP市场咨询

哈拉的忠诚卡4.3商务智能系统（businessintelligence，BI）作用：从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息性质：互联网时代的“总裁信息系统”（EIS)技术：数据仓库、数据挖掘、在线分析处理4.4电子商务（应用的关键问题）实时事务处理能力——IT链电子商务对不同行业的影响不同尽可能选用同时适合B2B/B2C的应用平台B2B侧重于集成

B2C强调界面及方便使用

企业内部事务处理速度必须与基于Web的外部处理速度相匹配不要低估电子商务应用所需的开销5信息化的风险规避企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！生产率悖论？......！5.1风险分析

人员风险：领导层、管理层、操作员、外部顾问流程风险：流程空白、流程混乱、流程低效数据风险：基础数据不准确、编码体系不规范控制风险：无实施策略、无科学计划、进度失控信息化的风险归集阻止信息化项目成功的因素回答所占百分比

1020406080100对变革的抵制现有体制的限制缺少管理人员的一致认可缺少高层管理人员的支持不现实的期望缺少跨部门的项目小组

不适当的团队技巧IT相关人员参与太迟信息化风险分类法律风险项目未能按期、按质完成，负面效应可能带来招致股东、客户或供应商的不满情绪；信息系统和其他系统倘若不符合政府或行业的要求，可能受到制裁或起诉；竞争风险实施时间长，影响公司正常业务，短期内竞争力受到影响；

外部资源风险ERP的核心是供应链管理，它对企业的供应商、分销商、零售商提出了更高的要求。外部环境风险做好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。考虑软件厂商综合实力。

企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；为节约一时成本，所选软件无法满足需求。ORACLE、SAP、JDE、BAAN、SCALA、……实施风险－选型风险聘请专业咨询公司；做好员工的培训工作；项目领导缺乏良好的领导能力；缺乏具备特长的专门人才；员工素质不能适应；项目实施抽调过多人员，影响正常业务。实施风险－人力资源风险聘请专业咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化；做好详细可行的项目实施计划；项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。实施风险－业务中断风险事先有效计划，财务预算保证企业做好充分思想准备；项目预算失败，成本失控；项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。实施风险－财务风险完善各项规章制度；做好数据安全和保密；加强员工培训、教育工作。员工可能谎报自己的技能或歪曲项目状况；也可能通过对未设置完成的计算机系统改变数据而获取利益；实施风险－欺诈风险高层领导要对ERP有正确认识；加强培训，统一认识；强调“实事求是”的作风。企业高层领导认为ERP可以解决任何问题；宣传误导。实施风险－期望值风险士气低落不信任感影响业务预期目标实际目标企业差距舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。ERP包含的管理内涵有其赖以存在的基础。即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。实施风险－理念“空心化”风险空中楼阁设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。实施风险－“目标侵蚀”风险橡皮筋原有目标企业当前水平企业当前水平侵蚀后的目标(张力大)(张力小)结论之二：

IT应用是一项管理改造工程结论之一：IT应用需要实施业务流程重组

有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则——竞争游戏规则5.2规划先行要有整体规划，目标是提高企业管理水平目前要首先解决企业最头痛的问题要引入先进的管理方法和管理手段增加企业信息的透明度应用系统的技术平台要先进低成本实施，快速见到效益业务流程管理活动数据、信息会计与财务信息系统供应商获取/支付过程转换过程销售/收款过程资源资金客户产品/服务资金管理业务流程管理业务流程计划控制评价如何做工作？企业/IT战略交互作用企业愿景和战略企业IS规划(需求计划）IT计划(供应计划）具体项目实施企业战略IT战略潜力IT需求优先战略策略基础IT计划效益外部威胁和机会IS/IT的前景用户需求资源历史用户满意没有规划：就事论事、局部修补；有了规划：高瞻远瞩规划过程的输