三年来的工作体会和公司未来的发展定位

三年来的工作体会

和公司未来的发展定位

二ＯＯ六年十月十九日三年来的工作体会公司未来的发展定位

主要汇报内容

工程公司自2003年11月18日成立以来，在集团公司的正确领导下和集团系统各二级单位及项目公司的支持下，按照集团公司确立的“专业化、规范化、标准化、现代化、国际化”的“五化”要求，通过委托制管理的实践，主要做了以下几方面的工作：

迅速集聚了一大批电力工程管理专业人才，组建了一支专业化的管理队伍；编制了一整套规范化的管理体系文件，构筑了一个规范化、集约化的管理平台；成功开发、应用了电力建设项目管理信息系统，形成了科学、先进的管理资源；

承担了集团公司系统20个大型火电项目的建设管理任务，总装机容量达到16230MW；扎实开展了风电、核电及国际工程项目的准备工作；按照集团对工程公司三步改革发展的方针，圆满完成了第一步和第二步改革，第三步改革方案正在策划中。

一、三年来的工作体会

（一）集团公司的重视和支持是工程公司三年来发展的根本保证集团公司发展战略的有效实施，构建了集团电站服务业管理体系和产业化发展优势，奠定了工程公司发展的基础；集团公司成立后，进行了产业链上下游的业务整合和经营领域的扩张，构建了工程建设、运行管理、电站检修、燃料供应、环保、设备成套等专业化管理战略及模式；形成了集团特有的电站服务业管理体系和产业优势，转变了传统的经济增长方式，创造了有利于工程公司生存和发展的环境，奠定了今后长期稳定、持续发展的基础。

（二）工程公司把管理创新作为生存和发展的前提，靠管理创新，建立起一套科学、先进的管理机制、管理程序、管理方法，创建了与国际接轨的专业化管理模式,保证了工程建设管理的顺利开展1.搭建规范化、集约化的管理平台是有效开展工程建设管理的重要基础

公司总部公司总部作为决策、管理、技术支持和综合服务中心，实现了管理资源的共享，管理模式、管理方法的有效复制，奠定了工程建设“专业化、委托制”的基础，通过管理程序文件和各类管理手册的有效实施，构筑了工程建设规范化、集约化的管理平台；2.选择专业化、委托制管理模式是工程建设管理的最大优势

工程公司实现了管理体系、程序的专业化；管理队伍、人才的专业化；管理方法、手段的专业化；管理过程、要素的专业化；按照统一的程序、标准和方法实施统一规范管理，从项目的初可、立项、设计直至整个建设过程，建立完善的标准和严密的工作程序，逐步建立自身的企业标准体系。3.做到管理标准统一规范，模式一致是工程项目实施专业化管理的基本方法

根据工程建设专业化管理的需要，编制了一套集质量、安全、环境、进度、造价、行政、党群等各项管理于一体、能够覆盖项目建设全过程的、完整规范的管理体系文件，并在工程管理实践中不断修正、提高和有效实施；同时编辑出版了施工工艺、安全、进度、监理、调试等管理手册，形成了工程建设管理的基本方法。4.现代化管理手段的应用是专业化管理的主要手段成功开发了一套先进适用的管理信息系统，实行模块化和网络化管理，将制度建设和信息化建设结合，大大提高了工程管理的效率和现代化管理水平。5.引进先进的管理思想和管理方法是工程建设与国际接轨的主要途径

结合工程建设管理实际，开展精细化管理、管理评估、不符合项管理、设计优化、“达创”及创建精品活动，通过观念和方法的不断创新，做到了工程建设管理的不断创新。6.人才是工程建设管理的核心资源

工程公司自组建以来，面向全国引进火电、核电、风电的项目建设管理人才，涵盖了设计、施工、调试、监理等各专业，根据工程管理和公司发展需要培养、提升人才，通过考核、选拔、凝聚形成公司的核心层、紧密层，快速形成了一支近900人的专业化的工程建设管理队伍。7.安全和质量管理是工程建设管理工作的重点

公司始终坚持“安全第一”和“任何事故都是可以避免的”方针，始终坚持严格的质量工艺标准，正确处理安全、质量与进度的关系，通过保证安全和质量促进工程进度的加快；认真总结教训，加强整改，学习、交流和推广先进的安全、质量管理方法及经验，做到举一反三，公司的安全和质量管理逐步做到了科学化、标准化、规范化。8.加强协调是工程建设管理工作顺利推进的关键

集团公司通过及时出台政策和相关管理办法，协调业主、项目公司以及工程公司之间的关系，及时解决设计、设备、招标、征地、送出、资金等方面的问题,促进集团工程建设管理工作和谐、稳定、不断发展。二、工程公司未来的发展定位（一）制定并实施工程公司的未来发展战略1.今后发展总的指导思想：以服务于集团内部市场为前提，以完成好火电项目建设管理为基础，以加快培养形成独立的核电建设管理能力为重点；努力实现火电、核电、风电以及新能源等工程建设管理领域的同步发展，进而不断地开拓系统外市场、国际市场和非电领域市场；逐步形成设计、咨询、工程监理、工程管理和工程总承包的能力；努力实现人才驱动型、技术密集型、管理创新型和资本运营型的现代企业；逐步打造成为国内一流的和在国际市场上具有一定影响力的专业化工程公司。

2.制定并实施今后的发展战略：明确一个方向：

把工程公司发展成为国内一流的、在国际上有一定影响力的AE公司；坚持二个原则：

一是以人为本；二是专业化发展；把握三个领域：

即火电、核电、新能源三个工程建设管理领域；开发四个市场：

一是开发集团内部市场；二是开发系统外部市场；三是开发境外市场；四是开发非电产业市场；提升五个能力：一是提升公司的设计管理及EPC总承包管理能力；二是提升公司核电工程的管理能力；三是提升公司国际工程项目的管理能力；四是提升公司对人才集聚、开发、培养、使用的能力；五是提升公司对市场要素整合、优化、利用的能力。

（二）加快发展工程公司的核心管理业务1.在火电项目管理方面总结和推广委托制管理经验，充分发挥专业化管理的平台作用和优势；努力把抚顺项目建设成EPC项目的示范工程和设计优化的窗口工程，创造EPC总承包管理的优良业绩和完善的EPC总承包管理模式，不断提高在建项目的管理水平。2.在核电工程管理方面继续认真贯彻落实集团核电建设“三步走”的战略；通过辽宁红沿河核电项目的学习和山东海阳核电项目的管理实践锻炼，探索核电项目的专业化管理模式；逐步培养一支具有国际水平的核电工程建设管理队伍；实现设计、采购、工程管理自主化。3.在风电项目管理方面建设出一流的风电项目；构筑公司一体化的风电建设管理体系和资源平台；实现集团风电产业的规模化发展。4.在国际项目管理方面在集团公司的全力支持下，积极争取承担国际工程项目，加快工程公司的国际化发展步伐。5.在市场开发方面努力开发系统外市场和非电市场，使集团专业化的战略，在集团以外的市场有新的突破。

（三）加快提升工程公司的核心竞争能力

1.加大公司企业文化建设力度继续贯彻集团公司“策划、程序、修正、卓越”的理念，强化公司的战略策划能力和执行能力，健全企业战略文化体系、制度文化体系和品牌文化体系。2.大力加强公司的资质能力建设在努力自行申办工程监理等资质的同时，积极通过并购或重组，尽快形成工程总承包资质能力，按照市场的运行规则独立参与市场竞争；通过扩大业务范围和专业化管理领域，提升公司同时管理多个火电、核电、风电以及国际工程项目的总体驾驭能力，提升公司在设计、监理、招投标、造价、设备、施工、调试等各个专业、环节的管理和控制能力。3.继续加强公司员工队伍建设通过继续引进人才，加强培养，优化结构，调整机制，建立一支多功能的、高水平的、成熟的专业化管理队伍；树立员工队伍的创新精神、创新能力，提升公司团队的学习力、凝聚力和行动力，进一步增强公司人才的竞争优势。4.加快培养公司独立的核电工程管理能力核电管理能力的培养形成，是公司今后发展的重中之重；积极引进和消化吸收核电的企业文化、管理理念和管理规则，加快实现与国际核电工程管理的全面接轨；

通过与中广核的真诚合作，通过海阳核电项目的建设管理，全面锻炼和培养核电工程建设的自主管理能力。

5.不断提升公司的盈利能力盈利能力是检验公司未来发展水平的重要标志之一，也是公司实现自我发展的基本前提；不断提高对工程成本和造价的控制能力,创造出良好的工程管理效益；加大力度开发系统外的市场，创造出更大的经济效益。

6.进一步提升公司对市场要素的协调、整合、控制能力

增强对政府部门机构、业主、项目公司以及相关方的协调能力；

增强对承包商或分包商资源的整合、优化、选择的能力；增强在实施过程中的预测、调控、防范能力。

7.继续加强公司体系制度建设在项目管理的程序和方法上，不断创新和优化，不断提高和发展，保持在行业的领先地位和专业化领域的先进水平。

8.正确处理好改革与发展的关