精益思维与改善

ProductionTrainingProgram

精益思维与改善主讲人史玉杰2008年06月生产管理培训系列教程为agrati（安国特）培训班制作目录■精益思维■九大浪费■标准化作业■持续改进第一次工业革命蒸汽机的应用18世纪60年代－19世纪70年代电力的应用第二次工业革命19世纪70年代－20世纪初期从20世纪四五十年代开始第三次工业革命计算机的应用福特流水线第一次生产方式革命单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式第二次生产方式革命丰田生产方式“多品种、小批量生产方式”取代大批量生产方式制造系统演化史Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进用最短的时间、最低的成本、生产最高质量的产品。什么是精益生产-五个原则精益对成本的理解售价-利益=成本如何降低成本?成本和效率看不见的成本比看得见的成本更可怕!常识通常是错误的成本取决于生产方式成本构成能耗劳务费用零部件费用原材料费用其他由生产方法不同造成各企业间的成本差异各企业普遍相同的基本成本表面效率和实际效率的不同10个人每天生产100件10个人每天生产120件10个人每天生产120件→20件库存9个人每天生产100件→没库存整体的效率比个体的效率更重要提高效率和强化劳动的不同强化劳动:不实施改善,只是一味提高工人的劳动强度提高效率:将动作改善为有效劳动(工作)稼动率和可动率是的不同稼动率:使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值可动率:在设备需要开动时能够正常开动的百分比异常管理(1)何谓异常管理不正常=异常改善标准化追究原因发现浪费发生异常决定标准与基准是最重要的例如:标准作业<售出的速度><实际花费时间>节拍顺序标准手持量循环周期改善(2)是否能发现异常?目视管理自动报警生产管理板等(3)需要多长时间才能发现异常?随时掌握现状三现主义!三现主义：现场、现物、现实其核心是态度：服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。三现的借鉴方法站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。三现的借鉴方法生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。用“五个WHY”工作法:找出真正原因问:机器为什么停了?问:为什么会超负荷?问:为什么没有充分地润滑呢?问:为什么会供油不足?问:为什么磨损了呢?答:机器超负荷,保险丝断了.答:因为轴承润滑不充分.答:因为润滑油供油不足.答:因为泵轴磨损已经摇晃了.答:因为没加过滤器,进去了粉屑.对待问题的态度□使谁都知道问题的存在□改善以需求为基础□即使发生一个不良也必须对策改善的切入点从作业改善到设备改善以省人化为中心善始善终两大支柱丰田生产方式自动化JUSTINTIME认识浪费彻底消除浪费!到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C有附加值的作业无附加值的作业B浪费的定义○不增加价值的活动○尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了“绝对最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法八大浪费1.制造过剩的浪费2.搬运的浪费3.库存的浪费4.等待的浪费5.加工的浪费6.动作的浪费7.生产不良品的浪费8.管理的浪费制造过剩的浪费多做就能提高效率?提前做好能减少产能损失?这是很大的误区!反映了过程控制的低水平!制造过剩的浪费带来的问题:△把“等待的浪费”隐藏起来,管理人员漠视等待的发生,失去了不断改善、增强企业体制的机会.△工序间积压制品变为正常,从而使制造周期加长,空间需求增长.(生产现场成了仓库)△搬运箱数量的增加,先入先出的物流管理变得困难△材料需求增加,利息增加,管理成本增加.库存的浪费※产生二次搬运、堆积、防护、寻找等作业※先入先出困难※占用空间、资金※品质衰减※无法做到量化管理,掩盖工厂内部全部问题,造成人治管理※阻碍改善活性化※设备能力及人员需求的误判※基层智慧的严重流失库存的浪费库存水平供应商的问题停机质量问题生产率问题废品转换产品时间长停机生产线失衡缺乏团队精神维修问题搬运的浪费工厂事故:85%工序时间:70%加工费用:40%搬运不增值!生产不良品的浪费○材料的损失○设备、人员工时的损失○额外的修复、挑选、追加检查○额外的检查预防人员○降价的损失○交货期延误取消订单○信誉下降□质量是符合要求□质量是设计制造的结果□质量是可靠性过程管理的结果□质量是预防的结果加工的浪费◆多余的加工

加工的目的不错,加工工艺可以省略、替代、重组、合并.◆过分精确的加工

指实际加工精度比要求高,造成资源浪费动作的浪费◎两手空空◎单手空闲◎作业动作停止◎左右手交换◎步行太多◎转身角度大◎移动中变换“状态”◎伸背动作◎弯腰动作◎重复/不必要的动作一般来说,作业者有一半的时间是“无效的”!等待的浪费□生产线的品种切换□每天的工作量变动大,工作量少时,便无所事事□经常缺料而停滞□上工序延误,造成下游工序停滞□机器设备发生故障□生产线不平衡,劳逸不均□材料齐全,软件部分延误(图纸、计划未下达)管理的浪费PM人手不够QM人手不够库管人手不够○管理的本质是通过有序化的过程使有限的资源获得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪费□会议过多□信息不对称□文件审批过于繁琐□计划调整过快□朝令夕改□部门推卸责任□部门之间不配合浪费手册浪费内容管理的浪费无计划对需要开展的工作未作出时间和内容上的安排(5W2H),导致业务进程的反复和延误等待指示工作实话过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生的浪费信息不足工作实施过程中因所需信息、数据不足导致工作无法进行而造成等待浪费分段处理官僚主义:片面将工作集约化,造成相关部门业务等待或延误高峰作业工作量过于集中,造成工作不能顺畅,及时完成或工作质量下降,如指挥人员过多浪费手册浪费内容作业的浪费不必要作业作业不增值,或可由其他方法代替而消除管理流程管理流程不合理部门壁垒部门间职责不清,造成业务重复或遗漏,如权力之争作业分担作业者职责不清,造成业务重复或遗漏,作业者作业量不均衡造成的浪费重复作业不同部门或个人作相同或部分相同的工作转记作业形式不同但传递的信息相同的作业,如:数据记录、图表的转记浪费内容停滞浪费交期延误前工序交期延误,造成下游工序等待、停滞效率低下人员技能不佳造成效率低下周期长作业周期设置不合理造成的浪费(工时多)物流浪费交通手段交通方式落后搬运物品的搬运箱不合理,搬运数量/时间不合理联络信息传递的延误;纸质文件、资料传递的低效率布局工厂、生产线设计不合理浪费手册浪费内容动作的浪费标准化迟缓作业标准不明确或未及时标准化文件处理放置文件或查找文件的浪费作业工具作业工具不合理、放置不合理而造成的浪费OA化纸质文件印刷、保存、检索、送达等未OA化而造成的浪费自动化利用自动化装置(专用器具)可以减少的浪费浪费手册浪费内容熟练度浪费技能作业者对自身负责业务在有关最能掌握程度或熟练程度不够多能化作业者对相关业务有关最能掌握程度或熟练程度不够支援支援者临时替代者对有关技能掌握程度或熟练程度不够部下指导由于作业者技能问题,管理人员花额外时间指导协调浪费会议工作发生异常,或额外增加的会议造成的浪费调整对不合理作业调整或异常应对所造成的浪费沟通部门间、人员间不必要的沟通(扯皮)不良浪费差错差别、错误造成的影响带来的浪费精度工作结果不符合要求带来的浪费修改工作或输出不合理返工造成的浪费事后处理已交付的工作由于缺陷而维修、服务造成的浪费浪费手册浪费之间的关系产品成本劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三、第四层次的浪费等待时间显现化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造第一层次的浪费(过剩的生产力的存在)1)过多的人员2)过多的设备3)过多的库存产品成本增加设备折旧费和间接劳务费等的增加第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理所有维护人员5)使用多余的计算机第三层次的浪费过剩库存的浪费信息支出(机会成本)的增加第二层次的浪费(最大的浪费)制造过剩的浪费(工作进展过度)多余的服务费多余的折旧费多余的利息支出识别浪费﹡练习请针对您公司的某一过程,识别出隐藏的浪费.发现了问题等于这个问题解决了一半!标准作业“少人化”为了适应需求的变化,弹性改变各工序的作业人员人数扩大或缩小各工作人员的作业范围“省人化”减少工序的作业人员人数U型线多能工修订标准作业组合票工作岗位轮换制工序改善作业改善设备改善(自动化)标准作业○确定三个“时间”◎节拍(Takt):□来自德语的“音乐”节拍□TT=顾客购买产品的节拍例如:每天480分钟/每天需求240个产品

=2分钟/件“TaktTime”□确定节拍注意以下问题:标准作业节拍=一天的实际劳动时间一天必要的生产数量不要把设备故障、等待材料的时间、修整的时间按预测先扣除;也不要扣除疲劳、休息的时间.(疲劳、休息时间由岗位轮换制中监督人员代替)不要预测不合格品的出现而事先增加富余量(这样会将生产不合格视为异常,并积极改善)丰田公司的节拍比其他公司稍长一些.WHY标准作业○确定一个单位产品的完成时间◎必须在各工序按每个产品分别确定一OT(operationtime)=(更换时间/更换个数+完成时间)◎用秒表测定,填于“按零部件分类的能力表”—工程别能力表标准作业○TT与OT的比较◎TT≥OT,生产线能力能够满足销售速度◎TT<OT,生产线能力不能满足销售速度标准作业(人员)循环时间＊时间均用秒表测定＊由组长、班长确定※一个操作人员,从入口-出口完成手工作业所需的时间(包括步行时间)※为了满足顾客需求,每个人的循环时间就必须和TT相等,因此就可以得到cell内所需要的人员数标准作业确定操作人员数·TT=40sec·Cycle=120sec·Operators=3·TT=30sec·Cycle=120sec·Operators=4标准作业○确定每个作业人员的工作顺序—标准作业顺序◎标准作业顺序的两方面含义:□拿起工件、装到设备上、加工、卸下来的顺序—(工序卡片中的工步)□指示作为多能工的操作人员在不同的设备上,在循环时间内必须执行的作业顺序.“工序的顺序”和“作业顺序”有何区别?标准作业○确定每个作业人员的工作顺序—标准作业顺序◎确定标准作业顺序□如果在人员到达操作的设备时,设备的加工未结束,如何办?一个操作人员在循环时间内能控制几台设备?□标准作业组合票标准作业○确定在制品的标准持有量◎生产线连续进行所必需的,最小限度的在制品数量.包括正在设备上加工的那个.◎作业顺序的方向不同,标准手持量不同.□作业按工序的顺序进行,标准手持量仅是设备上的那个就可以了,工序间不需要持有量.□当作业与工序过程相反的顺序进行时,各工序间要保持最少一个在制品,却各工序两个标准手持.标准作业○在工序需要的集团检查质量时所需要的数量(如送检测中心检测,则最少在一个手持)○工艺性要求的手持,如:前工序转来的在制品需降温,保压试验.○标准手持最少:◎有利于降低在制品维护费◎有利于检验产品质量◎有利于工序改善◎有利于目视管理标准作业编制标准作业票作业内容取用原材料起至完成品放置循环时间纯作业时间标准手持品质检查安全注意总作业人员数2分2分●

3MS1760●粗材完成品

●TP1101DR2424●123456标准作业针对每一个工序制定《作业要领书》和《作业指导书》标准作业○标准作业票作用—目视化管理作用◎各作业人员遵守标准作业的准则◎组长、监督人员对各作业人员遵守标准作业情况的检查表作用◎上级管理人员评价现场监督人员能力的依据:如果长期未经修改的贴在那里,则该监督人员没有努力进行改善,即是改善的依据.标准作业标准作业三要素:用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业循环时间标准作业顺序标准持有量作业分配与工序的设备布局12345610987入口出口12345678910对应的标准作业组合票如下图作业分配与工序的设备布局※追兔式作业方式※节拍2分钟,循环时间6分钟※三人在图示位置,同时开始※标准作业组合票如下图12345610987入口出口作业分配与工序的设备布局成品OUT4321待加工品ININ待加工品4321OUT成品二字LINE(I/O)2个产品标准作业的运行○预备指示灯方式实现的同步化生产◎预备指示灯起“预备开始”作用◎预备指示灯实现一个流生产、一个流搬运◎对应不同的循环方式有不同的预备指示灯(牌)标准作业的运行12345610987入口出口12345678910作业员AABBCCCBBA工序号1234567!8910循环时间2分钟,需求节拍2分钟,三个人操作不同的工序标准作业的运行12345610987入口出口ABC1/3循环时间1/3循环时间1/3循环时间工序号1234567!8910循环时间6分钟,需求节拍2分钟,三个人操作相同的工序小集团改善活动—合理化建议○合理化建议的制度的目的:◎好产品、好思路◎提高产品质量,降低产品成本引导员工○合理化建议的回复制度:增强员工对公司的忠诚心和归属意识.小集团改善活动—合理化建议○实现来自现场合理化建设的程序当“小集团”活动人员提出问题时,监督人员应采取下列程序:◎确认问题:把握问题的难点,确认对其他作业和作业人员的影响;◎调查原因:调查现状、查明原因(5WHY)(一般会有意外收获)◎提出想法:倾听作业人同的建议:头脑风暴法◎集中意见:作业人员选出最佳方案◎提交改善方案:有专门工程师讨论可以员工个人的名义,也可以QC小组的名义小集团改善活动—合理化建议改善事项一览表作业改善材料、耗材的节约设备部门、管理部门工作效率改善·现在这样的材料、工具、产品的放置方法是否妥当·能否改进设备操作和加工的方法,使作业简便易行·能否改进设备布局和搬运设备,使作业更有效果·油、润滑油等工艺耗材是否有效使用·蒸汽、空气、油品、水等能否减少跑冒滴漏·能否改进材料的加工方法,减少材料的工艺定额·是否在作重复工作·有没有可以省略的工作·能否改进现有文件传递方式·能否实现职务的标准化为提高案例性、防止危险事故的作业环境改善小集团改善活动—合理化建议产品性能以及均一性的改善·采光、换气,室温是否合适·粉尘、有害气体是否从作业场所排除·安全设备是否合适,是否在起作用·防护措施是否合适·能否改变设计、制造方法、改善产品质量·有没有提高产品均一性的方法○合理化建议的评价制度◎提交的改善方案,每月1日集中公司合理化建议部台账◎每月20日进行审查,逐级评奖◎在公司宣传工具上公布小集团改善活动—合理化建议月兑现制度小集团改善活动—合理化建议○合理化建议的采纳◎被采纳的建议马上投入实施◎合理化建议中有的作为“保留”,下月重新审查◎作为“参考”的合理化建议有委员会的成员或者专职人员加以改进,再行利用◎可申报专利,专利权以利于公司小集团改善活动—合理化建议○丰田的合理化建议实施情况◎1951年6月开始实施◎95%被采纳年份建议件数天均件数参加率(%)采用率(%)197646344210.68383197745455210.68686197852771812.28988197957586113.39192198085903919.292931981141256531.29393198219056