华为的开放进取文化

剥洋葱

华为没有独特的文化，华为文化是开放的，都是从世界的先进文化借鉴来的，就像洋葱一样，剥一层是日本的，再剥一层是欧美的……，再剥一层是孔夫子的，再剥一层是反对孔夫子的，只要是好的，我们都要吸取……他们优秀的管理也要吸取。华为文化中的很多要素，无不借鉴了古今中外的先进文化及管理实践。而这个洋葱剥到最后，剩下的核心是很小的，就是奋斗精神和牺牲精神。如果这个文化与别的先进文化不能溶和、不能兼收并蓄，最后是存在不下来的。“自主”与“拿来”在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70％，新开发量高于30％，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。华为要更多地采取开放借鉴的做法、以继承和发扬的心态，珍惜现有的传统和积累，保持持续的成功。我们提倡以开放的心态去吸收、接纳别人的优秀成果。管理的创新比技术创新更重要管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。

在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。

成熟的管理，不要用随意创新去破坏即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

心胸有多宽，生存空间就有多大。华为文化是开放的文化，来自全世界的先进思想，都是我们要学习的榜样。就像洋葱一样，剥一层是日本的，再剥一层是欧美的……，再剥一层是孔夫子的，再剥一层是反对孔夫子的。只要是好的，我们都要吸取。华为坚持走开放的道路，以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作，把先进的管理和思想转化为华为公司自己的管理，发挥我们的中国式文化、西方式管理的杂交优势。我们在培养与评价人时，不要只重技能。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸襟。华为文化是开放的，就像洋葱一样

任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白仅是哲学上的二种假设。现实中生活得成功的，大多真正理解了灰色。任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度。灰色思维表现出的是做事不走极端，沉静而御的领导模式。在企业运作中，特别是在管理变革中，当出现的矛盾与争端不可避免，甚至不可调和时，找到一个双方都能接受的“灰色”方法，实现平缓过渡，化解激烈的矛盾冲突，常常是一种更为理智的选择。灰色思维是实事求是、按自然规律办事的体现。（外部素材）灰色就是实事求是、按自然规律办事什么是领导，领导就是妥协。不妥协，就不能达成阶段性的共识，就不能取得阶段性的成功。妥协并不意味着放弃原则，关键是要把握适度。妥协是为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。妥协是以退为进。妥协是积极的举措，而不是消极的行为。（外部素材）我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度。不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难以审时度势地正确决策。领导就是妥协每个干部都不要走向极端。既要坚持原则，也要学会妥协。要宽容失败，宽容失败的人，我们才有明天和光辉的未来。管理上的灰色，是我们生命之树。每一个将来有可能承担重任的干部，一定要具有对开放、妥协和灰度的理解，这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法，需要慢慢理解。既要坚持原则，也要学会妥协任何过多的强调矛盾对立，而忽略矛盾统一，都不利于企业的前进。矛盾在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。“正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。矛盾的对立统一我们强调精细化管理，是为了扩张不陷入混乱，在混乱中怎么走向治，乱中求治。但只强调精细化管理，公司是会萎缩的，还要治中求乱，也就是打破平衡继续扩张。市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入目标市场要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。矛盾的对立统一：乱中求治，治中求乱正、副职可以有不同的培养标准与选拔标准。正职必须清晰的理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神，能带领团队，不断撕开口子，实现新的突破。这就是狼的标准。狼有三个特点：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神。副职一定要能通过精细化管理，来实施组织意图，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。矛盾的对立统一：正职与副职，狼与狈

坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。我们在变革中，要坚持战略与现实的均衡；客户需求优先与技术领先的均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡。销售四个要素，解决方案，客户关系，融资，交付。以前我们只重视客户关系，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡成长。以后要从销售四要素来均衡配置干部。均衡之一：均衡就是生产力的最有效形态

合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。过好日子的时候挺慷慨的，过差日子可能就不行了。小时候在家里，看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的。华为寻求长远利益与短期利益的平衡，走均衡发展的道路。效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。我们不会牺牲公司的长期利益去满足任何短期利益分配的最大化。均衡之二：合理、适度、长久

过去二十年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向一个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，组织能流动，这么多人滚滚向前还能团结成一个整体，这应该跟我们过去平衡导向的体系建设是有很大关系的。在我们度过了饥饿阶段开始走向温饱阶段的时候，如果继续长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠。所以我们未来二十年的人力资源政策就是适当打破平衡，激活组织。我们的奖金激励要更多向那些绩效优异的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。什么是公平？如果用铲子把青藏高原、喜玛拉雅山铲成与华北平原一样平平的，一毫米高差都没有，那世界就全是臭水沟，水都不流了。下一步我们就是要给火车头加把油，让火车头使劲牵引，始终保持奋斗热情。均衡之三：从构建平衡，到适当打破平衡

没有哪条政策是一劳永逸的。我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。我们要清晰地解释公司的政策原则。平衡、不平衡，再到平衡，……。平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。均衡之四：平衡是一个动态的过程

我们要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。公司进行的流程组织、经营质量等各类管理改进与调整，都必须在跑步中开展。干部要在跑步中交接班。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，决不允许停下整顿，停下来交接班。现在，我们要一边跑，一边扩军，一边打仗。我们一定是在冲锋的过程中交接班。前方要打仗了，你说我整改完了再给你配人，有可能三五年都整改不完。长江不能断流，风险评估不能因为明哲保身而让业务停下来发展是硬道理

破坏旧世界不一定就能创造新世界。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。继承和发扬是各级干部的座右铭，特别是新干部的人生宗旨。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。商鞅、王安石都进行过制度改革，他们改革的初衷是有其合理性的，但因为操之过急，结果断送了改革。人的生命是有限的，人总想在人生之内做点事情，揠苗助长，欲速则不达，结果反倒改革成功的不多。华为很简单，就是我们可以一代代地传下去做这个事情。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的。我们一个重要的管理变化，往往会提前三五年就开始讲，但并不是立即就开始推行，而是给大家充分的时间去酝酿，去发酵，条件成熟时，再顺势而为。改良而不革命

管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。（七个反对）我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。任何管理体系的推行，必须在公司具备充分条件，并且大家都理解和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效。我们反对管理上的盲目的创新。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。我们已进入一个稳定发展时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。因此，任何管理改进，都要以全局为目标来进行评估，并获得公司的批准。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。拒绝幼稚创新只有科学的历史观，才有科学的发展观。华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须得到继承和发展。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。廿年我们刚刚长成，未来的不可知性使我们的前进充满了风险。各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；要清醒感知周围世界的变化，多做一些自我批判。“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。在继承中发展，在自我批判中成长创新不是“新、奇、异”

创新是指不要墨守成规，要与时俱进，要适应环境的变化，产品性能的改进是创新，产品让客户更容易使用也是创新。我们从事的是高科技产业，不断创新是产业规律的重要内容。创新这个词汇当前被泛滥地运用于各类场合，宣扬创新很容易导向新、奇、异，导向狭隘地自主研发和自主创新，事实上，我们公司内部一直存在盲目创新的因素，而开放是我们目前比较缺乏的。

不能象崇拜宗教一样崇拜技术技术本身是没有任何价值的，它的价值是由将其市场化的运营模式决定的。同样一项技术，采用两种完全不同的市场化运营模式，则会创造完全不同的市场价值。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。领先三步就会成为“先烈”在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。产品发展的路标是客户需求导向华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。我们要真正理解的客户需求，把客户需求看作真理。我们在产品研发上不能技术导向，一味求技术领先，在公司的运作发展上，也要把握好自己的节奏。现在技术发展很快，大大地超过了客户需求，不能及时发生效果，时代已经赋予你们新的使命。你们是负责产品路标的，这个路标是把华为带向天堂还是地狱，是决定于你们的，华为的前途也靠你们了。搭大船，出大海

我们在选择技术和标准方向时，采取搭大船，出大海，跟着主流方向走。因为主流方向乃是整合了成千上万个资源、要素，不仅内容多，而且成本低，有效强化市场竞争力。标新立异是有较大风险的，要慎重。华为要做的就是首先融入到既有规则中去，搭船出海，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中实现被被动为主动。只有在知识产权方面融入国际市场的俱乐部，才能实现弹精竭虑地为客户持续创造价值。只有客户健康地存活和发展，华为才能屹立不倒。要宽容失败

在研发上，相当大的内容是创新，但创新最大的可能是错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就是假创新，不是真创新。走对了路升得快，走错了路升得慢，但即使所有人都走对路了，只有你走错了，也不要担忧。只要有后发之劲，就有机会重新起来。我们的软交换和CDMA，就是后发制人的例子，当时我们处于劣势，但后面赶上来了。大公司的优点就是可以调集优势资源，采用压强原则，快速改变节奏。因此要宽容失败，宽容失败的人，我们才有明天和光辉的未来，否则我们就没有明天。反对一朝天子一朝臣

我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。我们强调继承与发扬。任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。我们对企业创新进行有效管理，坚持持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，也许是99%。任何一点小小的变革都要进行充分的认证，反复听取上、下、左、右的意见。也许对于你是好的，对周边是不好的，那么也破坏了公司的整体效益。不管此变革对局部如何美，但这是一个坏的创新。反对形而上学我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上去做得很正确，其实效率是很低的。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。谋定而后动

企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36.5°的体温，激励创新。管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。也许是数十年，数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果，永远需要改进、完善。不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了。中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。坚持改进、改良和改善

在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年的不断改良，不要随意的改革，改来改去的。只有在历经数年地充分认证，才进行必要性的革命。坚持百年，我们不死就是胜利。我们不能说破坏旧世界就会创造新世界，没有一定是这样的，继承和发扬是非常重要的传统。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本。提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。我们对企