第7章-绩效反馈

第7章绩效反馈第一节绩效反馈概述一、绩效反馈的定义

主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。二、做好绩效反馈的意义1.绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正；2.绩效反馈是提高绩效的保证；3.绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。第二节绩效反馈的形式一、绩效反馈分类方法简介1.按照反馈方式分类：语言沟通、暗示、奖惩2.按照反馈中被考核者的参与程度分类（1）指令式以管理者为中心（2）指导式以管理者和员工为中心（3）授权式以员工为中心(以问为主，以教为辅)3.按反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式反馈二、绩效面谈在绩效反馈形式中的重要地位为什么成功的绩效面谈在人力资源管理中能起到双赢的效果？第三节绩效面谈一、绩效面谈的内容部门/处室时间被考核者姓名：岗位：考核者姓名：岗位：工作业绩要点行为表现要点改进措施新的目标二、绩效面谈的策略员工类型工作业绩工作态度面谈策略贡献型好好奖励，提出更高目标和要求冲锋型好差通过沟通建立信任，改善其工作态度安分型差好制定明确、严格的绩效改进计划；态度好不能代替业绩不好堕落型差差重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法三、绩效面谈的困惑1.由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。2.员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕吐露真情而遭到上级的报复和惩罚3.主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位:(1)扮演审判官的角色；(2)老好人倾向严重；

(3)心胸狭隘，处事不公；(4)面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见四、绩效面谈困惑的解决方法1.汉堡法2.BEST法

B:描述行为

E:表达后果

S:征求意见

T:着眼未来3.用SMART理念引导绩效面谈S(specific):面谈交流要直接而具体M(motivate):主管鼓励员工多说话，充分表达观点A(action):谈工作事实表现，不讨论员工个人性格R(reason):指出不足(绩效未达成原因)，但不批评T(trust):彼此信任的氛围第四节绩效反馈效果评估一、反馈效果评估

1.此次面谈是否达到了预期目的？

2.下次面谈应怎样改进面谈方式？

3.有哪些遗漏需加以补充？哪些讨论显得多余？

4.此次面谈对被考评者有何帮助？

5.面谈中被考评者充分发言了吗？

6.在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？

7.自己对此次面谈结果是否满足？

8.此次面谈的总体评价如何？绩效反馈后员工的四种反应1.积极主动的工作2.保持原来的工作态度3.消极被动的工作4.抵制工作二、改进绩效反馈1.强化管理者素质2.注意沟通的技巧方法3.认真做好沟通的准备工作4.注意“双向沟通”5.注意谈话的场所和环境6.明确谈话的态度7.注意反馈意见部门主管如何做好绩效面谈？

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分”

人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”第五节如何组织一次有效的绩效面谈一、分清员工的注意力层次总体任务过程层次任务动机层次任务学习层次员工注意力发展方向二、面谈计划的拟定1.面谈方式的选择团队面谈法一对一面谈法2.面谈时间的确定季度考核，考核结束一周内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；年度考核，考核结束一周内安排面谈，面谈时间不少于1小时提前通知员工，面谈的当天和员工进一步确认时间三、资料准备1.绩效计划2.职位说明书3.绩效考评表4.绩效档案5.应收集各种与绩效相关的信息资料（如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲。还有什么需要准备的么？四、员工准备1.要求员工主动收集与绩效有关的资料2.认真填好自我评估表，其内容要客观真实，准确清晰。绩效面谈起冲突

李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。五、反馈面谈的SMART原则六、开发有效的反馈技能1.及时反馈2.反馈对事不对人3.允许员工提出自己的意见4.确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划5.鼓励为主，注意倾听七、关注细节

1.保持目光接触。

2.微笑并点头。

3.保持适当的空间距离。面对面沟通时，主管的身体尽量前倾，最好的面谈环境应是一个可以使下属完全放松的地方。

4.避免不良习惯。试验：绩效面谈

案例一上级：公司行政部经理你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。高岩是你上任前半年调到你部门的，目前是负责A项目的行政支持和服务专员。你的前任告诉你，高岩是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。高岩上年度的业绩评定是良好。你接手的这几个月中，发现高岩的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。

你同时也发现高岩的基本技能和专业能力与专员这一职位所要求的差距很大，如外语和计算机水平都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告也需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好像并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。你决定提前就她的业务表现与她谈谈。下属：高岩，A项目行政支持和服务专员

你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部作为负责A项目的行政支持和服务专员。你做人的信条是“我为人人，人人为我”，所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。然而，随着市场竞争的加剧，新的竞争对手的加入，公司制定了新的战略方向。首先，公司明确了市场定位：要在同行业达到领先水平。同时，在项目管理上采用国际化的项目专员负责制。还有，要求专员级别人员年内掌握办公自动化软件，不能再委托下属操作；外语达到能用口语对话和翻译基本工作内容的水平。可以看出，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来操作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个外方专家讲话快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真是听不懂。现在的工作比以前的工作要求要高、量大。另外，前一段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。你的经理前几天通知你要讨论你的业绩管理问题，尤其是绩效目标的设立方面。你在思考，到底应设计什么样的绩效目标？案例二经理：你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。

但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。员工黄刚：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。案例三经理：你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小心。

这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？你和王敏约好今天讨论她的业绩考核

员工

你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作案例四

你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责支持市场数据系统。许华在本季度的工作计划是：主要工作任务解决应用软件中的bug，软件运行正常，无错误，20%向市场工程师提供数据和报告数据准确无误，10日内保证更新，40%指导、协助市场工程师使用市场数据库即时反应市场工程师提出的问题，95%以上的问题在半个工作日内解决，30%临时性工作任务，10%

在本季度中，你发现应用软件中的bug确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。

你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册（PROCESSMANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应用就好得多。当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C”的名额非她莫属。你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。下属：

你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。你在本季度的工作计划是：主要工作任务考核标准权重解决应用软件中的bug软件运行正常，无错误20向市场工程师提供数据和报告数据准确无误，10日内保证更新40指导、协助市场工程师使用市场数据库