生产运作管理1

现代企业POM模式managementModernenterpriseModeOperation20世纪的中国1900年之前的中国1900年的中国：八国联军侵华1911年辛亥革命，孙中山推翻历时两千多年的清朝政权，成立中华民国临时政府1919年“五四”爱国运动爆发1921年中国共产党成立，中国面貌从此焕然一新1937年－1945年8抗日战争

20世纪的中国1945—1949年解放战争，成立新中国1950—1953年抗美援朝，保家卫国

1952—1956年，社会主义改造

1976年粉碎“四人帮”，结束文化大革命1978年改革开放

1997—1999香港、澳门回归20世纪80年代的中国联产承包责任制小岗村出名了承包制大邱庄出名了租赁制苏南模式股份制阜阳模式海尔集团

温州模式

现代企业OPM模式

——海尔运作管理模式

伟大的企业从来不是天生的，

而是打造出来的

海尔集团的

OEC管理模式友情提示：运用海尔OEC管理模式的“日清日高”方法对所学的每一个问题都应做到：“自省自问，自省自查”

海尔集团概况集团、公司、企业、组织组织在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位，有一定的组织机构，它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组合活动过程。（根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。）企业企业的概念和含义从事生产、流通和服务等活动，为满足社会需要和获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格和自然人的经济实体，是社会经济的基本单位。企业的分类

从产业角度；见从国民经济部门角度；从经济形式角度：从规模角度：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不是企业法人。

企业集团含义及其财务特征

由众多独立或相对独立的企业形成，具有相对稳定核心层的经营联合体，集团本身一般不具有独立法人地位。集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的具备独立法人资格的核心企业。每个核心企业有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。集团内部各公司以资本为纽带。

企业集团的财务特征1、财务主体多元化2、财务决策多层次化3、投资领域多元化4、母公司职能双重化：自身发展并组织、指挥整个集团发展目标的制定与实施5、关联交易经常化：在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。母子公司之间、子公司、合营企业、联营企业之间等发生的关联交易。海尔集团简介

创立于1984年，24年持续稳定发展，成为大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口世界160多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元，品牌价值中国第一,616亿元。（2001年全球营业额602亿元,2002年720亿元）

2004年世界最具影响力100个品牌，中国海尔唯一入选，排名95位。企业发展的同时，首席执行官张瑞敏也赢得世界尊敬。1999年，英国《金融时报》评出"全球30位最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。2004年美国《财富》杂志选出"亚洲25位最具影响力的商界领袖"，张瑞敏排名第六位，大陆企业家中排名最靠前。2007海尔品牌价值以786亿连续6年位居榜首,联想第二,价值658亿,国美第三,价值490亿,其后是五粮液402.18亿、TCL401.36亿、第一汽车400.79亿。

海尔集团简介

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园10个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。

海尔集团简介

在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是中国第一品牌：在中国家电市场整体份额达21%，大大领先竞争对手；在白色家电市场份额34%，处于垄断地位,大大超过国际公认垄断线(25%)；在小家电市场份额14%，位居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场份额占据第一；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。

海尔集团简介全球权威消费市场调查与分析机构最新调查结果显示，按营业额统计，海尔目前在全球白色电国际展位图片器制造商中排名第四，它的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。

海尔集团简介2002年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，表明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

海尔集团简介海尔的奉献

二十年来，海尔向社会奉献了真诚；向全球用户提供了数亿台的产品，创造了用户的需求。海尔累计上缴税金约136亿。

海尔向社会奉献了爱心。计划建立100所希望小学，现已资助建立了47所希望小学。海尔集团简介

向社会奉献了海尔的管理模式。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面。

海尔集团简介海尔人的目标是用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的名牌。

海尔集团OEC管理模式框架

1、海尔从十三条起步

2、海尔的OEC管理模式

3、OEC的源头——斜坡球体定律

4、追求卓越的现场管理

5、海尔的X理论与Y理论

6、马斯洛自我实现的理论

一、海尔集团OEC管理模式老子曰：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。做人如此，经营企业依然如此1、海尔从十三条起步

——制度化建设

从基础管理抓起

手工业生产合作社“百鹤”牌洗衣机1、海尔从十三条起步

——制度化建设

海尔集团的前身：青岛电冰箱总厂，这个厂子是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1958年过渡为合作工厂，取名为青岛电机厂，当时主要生产交直流电动机、电葫芦，并研制了民用吹风机、小台风扇，由此跨入家用电器工业的领域。

1、海尔从十三条起步

——制度化建设

1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，企业重视新品开发。工厂自1979年到1983年先后生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万台。但终因产品外观粗糙，质量不高，更新换代慢，亏损147万，在同行业中面临被淘汰的命运。

1、海尔从十三条起步

——制度化建设

1984年12月时任青岛家电公司副经理，年仅35岁的张瑞敏走马上任。张瑞敏的到来，已经是一年之内派去的第四位领导，平均一个季度换一位领导。

1、海尔从十三条起步

——制度化建设

张瑞敏来到厂子，迎接他的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟就走人。

1、海尔从十三条起步

——制度化建设

张瑞敏来到厂子，厂里的一切就像烂泥路一样。脏、乱、差。于是他开始整顿。他说：资本没有可以弄到；产品没有可以生产；但是信心没有，创业就难。1、海尔从十三条起步

——制度化建设

于是他严格13条。“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”，还有一条比较重要的即：“不准哄抢工厂物资”。1、海尔从十三条起步

——制度化建设

13条颁布后随意拿东西的现象仍很普遍。于是，张瑞敏让干部把13条贴在车间大门上，并公布了违规后的处理办法。没料第二天上午10点就有一人大摇大摆地走进车间，扛走一箱东西。张让干部12点时就贴出布告开除出厂。以示真干。

13条之后，海尔全面启动基础管理。

企业管理中的基础管理

(企业管理基础工作)

主要包括：

1、标准化工作

2、定额工作

3、计量工作基础管理4、信息工作

5、规章制度

6、职工教育

7、班组建设

1、标准化工作

是企业生产中以制定标准和贯彻标准为主要内容的全部活动过程。它涉及到技术、经济、管理等方面的综合性基础工作。主要包括技术标准和管理标准两类。2、定额工作

对人、财、物等方面的消耗、占用、利用的数量规定。1）劳动定额（活劳动消耗定额）：是单位产品劳动消耗 量的标准。有工时定额和产品定额两种。倒数。2）物资消耗定额：原材料、能源、工具、劳保用品等消 耗定额及有关物资的储备定额。3）设备利用和修理定额：单台设备在单位开动时间内的 产量标准。修理计划。2、定额工作4）生产组织定额：期量标准、作业标准、期量定额。5）资金占用定额：固定资金和流动资金占用定额。还包括储备资金、生产资金和成品资金定额三种形态。6）费用控制定额：如车间办公费用定额、企业管理费用定额、小车使用费用定额等。3、计量工作

包括计量技术和计量管理两方面。计量技术（分三种）：

标准测量技术，由专门计量部门完成。用基准器。具有最高的测量水平。

工业测量技术，是生产过程的工艺测量，监测和控制现场的量值，保证起码的产品技术指标的要求。计量测试技术，是标准过渡的中间测量，目的是扩大标准的上下量限。用以监督生产量值。3、计量工作

计量管理：目的是保证量值的统一。包括工业计量管理，以产品为核心的单位计量管理；商业计量管理，以商品为核心的单位计量管理；法制计量管理，对尺、衡器、电度表等关系到国计民生利益的单位量的管理。4、信息工作内部信息工作：原始记录、台帐、统计报 表和统计分析、内部人财 物等方面的信息等。外部信息工作：综合经济信息；行业经济 信息；科学技术信息；方 针政策信息；法制环境信 息等5、规章制度主要包括经济责任制、岗位责任制、专业工作责任制和有关专业管理制度。专论：企业制度安排1）企业制度是企业赖以存在的体制基础；2）企业制度是企业及其构成机构的行为准则；3）企业制度是企业员工的行为规范；4）企业制度是企业高效发展的活力源泉；5）企业制度是企业有序化运行的体制框架；6）企业制度是企业经营活动的体制保证。6、职工教育

企业对职工有计划、有组织、有目的地通过业余或脱产的形式进行思想政治、文化知识、业务技术和经营管理方面的能力教育和素质培训。对象：全体员工，具体分三类：管理人员的培训；工程技术人员的培训工人的培训。7、班组建设

四方面主要内容思想建设组织建设制度建设业务建设主题讨论：结合基础管理的七方面内容，讨论”富油能源”公司在哪些方面做得好和比较好？在哪些方面做得不好而需要改进？2、海尔的OEC管理模式13条之后，海尔全面启动基础管理。

1986年10月17日，英国一位资源记者在«远东经济评论»上发表文章说：37岁的张瑞敏并不曾上过大学，而且经历过文化大革命。但他如饥似渴地学习西方和日本的管理观念并结合中国特点总结出了他的OEC管理方法。

2、海尔的OEC管理模式

于是张瑞敏就设计了一种管理机制来专制这种毛病，并且这一机制还同时承担下述功能：即领导在与不在企业照样良性运转。

这就是OEC管理模式。2、海尔的OEC管理模式O——代表“Overall”，意为全面的。E——代表EveryoneEverythingEveryday

意为“每人每件事每一天”。C——代表ControlandClear

意为“控制和清理”2、海尔的OEC管理模式

“日事日毕，日清日高”这一管理方法可概括为五句话：总账不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核3、OEC的源头——斜坡球体定律

张从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，如同斜坡上的一个球体，他受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，这个止动力---就是内部基础管理。海尔的经济学家为“斜坡球体定律”列的公式是：

斜坡球体定律的公式：A=(∑F动-∑F阻）/M斜坡球体定律的公式：

A=(∑F动-∑F阻）/M

即企业发展的加速度，同企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，同企业的规模成反比。

海尔常谈到的动力有三个即F动=F动1+F动2+F动3

斜坡球体定律的公式：

A=(∑F动-∑F阻）/M

海尔常谈到的阻力有两个即F阻=F阻1+F阻2

一是来自企业内部自身惰性的下滑力---F阻1二是来自企业外部竞争对手的压力---F阻2

M代表企业的质量---即规模。斜坡球体定律的公式：

A=(∑F动-∑F阻）/M海尔认为：使F动1>F阻1

使F动2+F动3>F阻2海尔的OEC管理模式就是解决企业从斜坡往下滑的问题。F动2提升力F动3推动力F动1止退力F阻2竞争压力F阻1下滑力基础管理的止退力优质产品、服务、科技发展的提升力创国际名牌、市场占有率扩大的推动力内部自身惰性的下滑力---F阻1外部竞争对手的压力---F阻2

用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：①管理是企业成功的必要条件。②抓管理要持之以恒。③管理是动态的，永无止境的。OEC管理4、追求卓越的现场管理

——“6S大脚印”现场管理5S：“整理、整顿、清扫、清洁、素养”海尔发展为6S：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”4、追求卓越的现场管理

——“6S大脚印”

日本的现场管理是举世无双的。Just-in-timeJIT准时生产，以及5S管理。海尔的6S管理也是令人叫绝：厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着统一色的淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意。日本一家公司的老板欲在中国投资，参观了60多个工厂后，决定与海尔合作。4、追求卓越的现场管理

——“6S大脚印”

在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特制图案:红框、白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。由于这6个不同的外文开头都是S,所以这个油漆方框就叫做“6S自检站”，每天车间的班长甚至每个工人都要安排站在这里总结或反省当天的6S工作。

关于现场管理见另一文件夹

——5S专题5、海尔的X理论与Y理论

美国的道格拉斯.麦格雷戈（DouglasMcGregor,1906-1964）于1957年在«企业的人性»一书中提出了X-Y理论。例如，对劳动的理解：

X理论认为人一般不喜欢劳动；

Y理论认为劳动是人的天性，犹如娱乐和休息。5、海尔的X理论与Y理论

海尔的管理方法：

X+Y或先X后Y“先通过必然王国，再迈进自由王国”6、马斯洛自我实现的理论

生理需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要6、马斯洛自我实现的理论

根据马斯修的“自我实现需要”的理论，海尔极力创造生存、安全、职业稳定、生活保障、尊重等需要，让每位员工尽情发挥其才能的工作环境。

推行“自主管理班组”的“日班长轮换制”；

1年提“15条合理化建议的合理化建议奖励制”；小小发明以个人名字命名的“革新发明制”等。如海尔集团有诸如:“云燕镜子”、“杨晓玲扳手”、“李启明焊枪”、“秀凤冲头”、“素萍支架”、“天佑圆锯”、“孟川三通阀”……

成为“员工实现自我”的真实写照。二、POM的基本理论（一）古典管理理论

1、泰勒的科学管理理论

2、法约尔的过程管理理论

3、韦伯的行政组织理论1泰勒的科学管理理论的要点定额化原理标准化原理按件计酬原理职能制原理效率化原理例外原则2、法约尔的过程管理理论企业经营的六种活动技术活动:生产、制造、加工商业活动：采购、销售、交换财务活动：资本筹措、运作安全活动：财产和人身会计活动：资产目录、借贷对照、成本核算、统计等管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制十四条管理原则十四条管理原则分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的结构。3、韦伯的行政组织理论组织形成的社会基础：权威权威的三种形式：“传统权威”

“超人权威”

“法例权威”理想的行政组织模式

1、有明确的分工

2、等级系统

3、人员的任用

4、最高领导者

5、人员之间的关系——非人格化

6、管理人员职业化

7、规则和纪律总之，韦伯提倡以法管理，使组织内部的关系理性化、规范化、合理化从而提高组织的行政管理效率（二）行为科学管理理论1、梅奥的人际（群）关系理论社会人非正式组织工作效率因素：工作条件、工资报酬2、激励理论

是行为科学理论的核心，通过探索人的需要的满足以调动人的积极性。1）马斯洛的需要层次理论1)马斯洛的需要层次理论

生理需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要2）“生存、关系、发展”理论

奥尔德弗(Alderfer.Clsyton)在大量调查的基础上指出人的基本需要有三种：

生存（通过金钱才能得到满足）

关系（与人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要）

发展（事业、能力等方面有所成就和发展）7、其它常用相关理论3）双因素理论

（赫茨伯格Herzberg.Frederick）保健因素：与工作条件和工作环境有关不满意因素包括：公司政策和管理方式工作前后关系因素薪金人际关系监督职业稳定家庭因素工作、生活条件、安全保障……*激励因素：与工作本身有关满意因素包括：工作的成就感工作内容有关因素挑战性责任感晋升发展

个人成长赏识…7、其它常用相关理论4）公平理论（亚当斯Adams.J.S）亚当斯指出，人的心理满足状态，不仅取决于绝对报酬，而且取决于相对报酬。A——自己的所得与投入的比较B——他人的所得与投入的比较A＞B加倍努力工作A＝B维持现有的工作状态A＜B降低产出额外补偿离开组织7、其它常用相关理论5）强化理论（行为修正理论）（斯金纳Skinner）*在激励一个人按某种特定的方式做工作时，报酬（正强化）比惩罚（负强化）更有效7、其它常用相关理论6）期望理论

（弗罗姆Vroom.Victor）激励力=效价×期望率激励力——一个人受到激励的程度效价——预期得到报偿的程度效价可为正、零、负期望率——特定活动导致预期成果的概率7）麦格雷戈的X-Y理论美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（1906-1964）于1960年在《企业的人人性问题》一书中提出。主要个观点：8）越Y理论超Y理论(SuperTheoryY),权变理论(Contingencyapproach)或应变理论的代表。超Y理论的简介

超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。

9）威廉·大内的Z理论日裔美国管理学家，1973年开始研究日本企业管理。核心思想：

1、长期或终身雇佣制

2、经营者有权让职工完成生产任务，注重培训。考核：生产技术能力he社会活动能力。

3、管理过程注重两方面：控制手段运用——统计报表、数据信息对人的经验和潜在能力进行诱导。

4、科学决策：集体研究和个人负责结合。

5、上下级关系融洽。

总之，重视人的因素，强调民主和职工参与管理。（三）现代管理理论及发展

现代管理理论丛林中的主要学派

1、社会系统学派

社会系统学派从社会学的观点研究管理，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。创始人是美国管理学家切斯特·巴纳德。1、社会系统学派主要观点

查斯特·巴纳德1938年《经理的职能》A.“诱因和贡献”平衡论

B.权威接受论C.组织系统的三个基本要素：协作的意愿、共同的目标、信息的联系D.经理人员的职能：信息沟通、选拔人员、规定目标、授权、决策。2、决策理论学派代表人物：赫伯特·西蒙。主要观点：1）决策是一个复杂的过程；

2）管理就是决策

3）“满意原则”代替“最优原则”

4）程序化决策与非程序化决策

5）最优决策方案的衡量标准3、经验案例学派经验主义学派又称经验管理学派或案例学派，主要代表人物是彼得·德鲁克

基本思想：管理就是研究管理经验。该学派以向企业经理提供管理的成功经验和科学方法为目标。彼得·德鲁克认为经理的任务：建造一个“生产的统一体”当前与长远利益结合，激励、指挥、组织目标管理的思想4.管理程序学派

管理程序学派也是管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。主要研究管理的过程和职能，事实上古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。5.行为科学学派

该学派是在人群关系理论基础上发展而成，它强调管理中对人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要和建立良好的人际关系来提高员工的工作积极性。主要观点有：

1）由单纯强调感情因素和搞好人际关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，注重人力资源开发；

2）强调个人目标与组织目标的一致性；

3）主张企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理。6.系统理论学派（系统管理学派）

管理的对象是系统企业本身是系统企业是社会大系统中的子系统

该学派运用系统科学理论、范畴及一般原理，全面分析组织管理活动，其理论基础是系统科学，包括系统论、信息论、控制论等“老三论”和耗散结构理论、协同论、突变论等“新三论”。

7.权变理论学派

权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、"最好的"管理理论和方法。权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定的一种最有效的管理方式。8.管理科学学派管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派或数理学派。也有人把计量管理学派与运筹学看成是同一语，这是因为该学派正式成立始于1939年由美国曼切斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组。

9.经理角色学派该学派20世纪70年代才出现。它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。

主要代表人物亨利·明茨伯格，1939生，1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学土，1962年获乔治威廉上大学文学学土，1965年获美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获该院斯隆管理学院博士学位。长期在麦吉尔大学任教；为该校管理学教授。1973年出版的《经理工作的性质》是其代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。

经理角色学派人为经理工作的有6个主要特点：①工作量大，节奏紧张；②活动短暂、多样而琐碎；③把现实的活动放在优先的地位；④爱用口头交谈的方式。经理适用的工作联系方式主要有5种：邮件、电话、未经安排约会、经安排的会和视察。口头交谈的方式占大约为

78％；⑤重视同外部和下属的信息联系。经理从3个方面维持着信息联系：上级、外界和下属；⑥权力和责任的结合。

作为经理，其角色主要包括：①挂名首脑；②领导者；③联络者；④信息接受者；⑤信息传递者；⑥发言人；⑦企业家；⑧故障排除者；⑨资源分配者；⑩谈判者。四、海尔的质量管理

——高质量塑造高品牌

挥大锤的企业家砸出中国家电第一品牌全国第一品牌

1985年，张瑞敏就任的第二年。一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张立刻组织人员突击检查，发现库存中有76台冰箱有不同程度的质量问题。海尔的质量管理

——挥大锤的企业家

张瑞敏召开全场各部门人员参加的现场会，确认了每台冰箱的生产责任人后，提出一把重磅大锤，由事故责任人当着全厂职工的面，亲自把自己生产的冰箱砸掉。张瑞敏和总工程师杨绵绵自己承担了责任。海尔的质量管理

——挥大锤的企业家

砸掉的76台冰箱，全是“瑞雪”牌，这是张瑞敏最喜爱的词，因为他的名字中有“瑞”；他家的小客厅也挂着这样的书法：“祥云瑞雪，慎言敏行”，这也许就是张瑞敏名字的来源。他为了让全体员工明白质量的重要性，质量是企业的生命，他忍痛而“砸”。

二、海尔的质量管理

——挥大锤的企业家

海尔的质量管理

——挥大锤的企业家

嘭嘭的锤声，砸掉了当时全厂员工的三个月的工资；也砸碎了原厂职工陈旧的质量意识。

也从此，使得张瑞敏在家电行业以“挥大锤的企业家”而著称。也正因为这一锤，把张砸进了哈佛论坛，也砸进了全球«财富»论坛。现在，那把著名的大锤，摆放在海尔的展览厅里，让人们永远的记住那流泪的情景。

砸冰箱之后，张瑞敏挥起两面旗：一是高起点引进高技术，进军国际市场；二是高质量造就高品牌，力争全国第一。当时，他们共收集了32个国外厂家的技术资料，比较后选用了德国利勃海尔公司的先进技术和生产线。严把质量关，张提出“下道工序是用户”---内部市场化，经营“三检制”即（自检、互检、专检）进行质量控制。同时在全厂范围广泛开展群众性QC小组，实施全员质量管理。

海尔的质量管理

——张挥两面旗

二、海尔的质量管理

——中国名牌的诞生

1985年推出第一代四星级冰箱---“琴岛-利勃海尔”，当年引进设备产量1.2万台，86年5万台，87年8.4万台，88年15万台，89年20万台。88年国优评比获金牌，90年获中国家电唯一驰名商标。海尔中国品牌商标由此诞生。

海尔的质量管理

“六西格玛管理”

为了严抓质量，为实现“零缺陷”质量管理，海尔仿效GE，实现了“六个西格玛”管理方法。

“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，具体看每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉首倡这种办法，花十年时间达到“6西格玛水平”。但如果是生产一种由10000个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3%多一点的缺陷率。实际上每生产10000件产品，将会有377处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。

海尔的质量管理

“六西格玛管理”

海尔实行“六个西格玛管理”。目的就是使全体公司员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。

其实，海尔所做的一切，都是为提高顾客对其产品的感知质量即“顾客感知质量”（customer-perceivedquality）或曰“市场感知质量”（market-perceivedquality）而与此相反的“厂商感知质量”

二、海尔的质量管理

“六西格玛管理”三、追求卓越的海尔文化

——企业文化的魅力

约翰.科特