业务流程重组BR培训课件

业务流程重组(BPR)潘家轺清华大学经济管理学院实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新设计工作,不是搞自动化)★1993年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业重构━企业革命宣言)★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。★现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering)简称为BPR〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的最重要的生产力★为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化★随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理的作用正在弱化某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天案例的分析与讨论按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。业务流程重组的基本概念

为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计要点是:根本性的重新思考彻底的重新设计要求取得显著进展,显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多重复★控制点太多,割裂了过程控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能★信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟,造成大的返工★不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性★不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,,使业务过程复杂化业务流程重组组的主要做法法工作集成将将一项项任务(一个个过程)的各各道工序集成成在一起,组织由多种种专业组成的的综合性单位位,由其统一一负责并完成成该项任务的的全过程,打打破由于专业业(职能)分分工将过程割割裂改变业务过程程的运行顺序序由由串行顺顺序改变为并并行过程实现的方方式由一种标标准模式改变变为多种模式式减少过程中的的中间检查与与控制等不增增值的环节建立面向任务务,面向过程程的团队,向向基层授权,提高基层执执行者的责任任心,发挥其其主动性和创创造性通过BPR将引起的一系系列变化★按专业分工的的职能部门转转变为面向任任务面向过程的工作团团队(Team)工作团队不是是与该项任务务有关的各部部门的代表的集合,而而是按任务需需要把有关各各专业的工作人员集中中在一个组织织之内★团队队组织有利于于情况的的沟沟通、交流、、协调和及时反馈★团队队成员共同承承担一项任务务,利害休戚戚相关,有利于树立互助助合作的团队队精神实施BPR将引起的一系系列变化★业务务流程由串行行变为并行或或串并结合的流程并行可以缩短短周期,避免免到过程后期期才发现问题进行行大的返工并行工程(ConcurrentEngineering)★并行行工程的概念念是1986年美国国防防部防御研究所的R-338报告中首先提提出的★并并行工程是对对产品及其相相关的各种过过程(包括制造过程、、服务过程、、维修过程等等支持过程)进行并并行地、集成成地设计的一一种系统方法并行工程的本本质特征★在任任务开始进行行的早期阶段段(规划设计计阶段)就要考虑任务务全生命周期期内可能出现现的各种问题,例如在在产品设计阶阶段就要解决决好产品的可加工性、可可装配性、可可检测性、可可维修性以及废弃物处处理的方便性性和环保问题题等★任务务进行过程各各阶段的活动动要尽可能地地平行交叉进行★并行行工程强调面面向任务,要要求系统集成成,整体优化化几项统计资料料★波音音公司关于产产品生命周期期费用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究报告指指出:L.C.C.的85%决定于产品设计开发的早早期阶段,而而该阶段本身身所花的费用用只占L.C.C.的7%★通用用汽车公司的的研究报告指指出:产品品设计费用只只占LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计计决定的★1998年Dixon和Duffey的研究报告告指出:所所有的产品质质量问题有40%均归结于不良良的设计。修修改设计的成成本随着修改的时时间越靠后,发现问题越越晚，成本就就越高实施并行工程程的基本要求求★管理方面面1.组织形式式采用用跨部门、多多专业的团队队组织2.管理方式式采用用项目管理方方式和网络计计划方法★技术方面面1.采用DFX技术如可可加工性设计计DFM、可可装配性设计DFA、、可检测性设设计DFT等等2.采用CAX计算机辅辅助技术如如CAD、CAPP、CAE等3.采用统一一的产品数据据交换标准和和建立产品全全生命周期的数据库基层工作人员员角色的转变变基层工作人员员过去只是一一个听上级指指挥的执行者者。重组后基基层组建了团团队,团队得得到授权,只只要在任务目目标、质量标标准、费用预预算、完工期期限等方面与与组织规定的的目标保持一一致,在如何何去完成任务务上有完全的的自主决策权权。所以他们不再再是单纯的执执行者,他们们参与团队管管理,是团队队工作的决策策者。从而团团队的基层工工作者的积极极性大大提高高,他们的的主动性、创创造性能更好好地发挥对员工素质要要求的变化★过去对对员工的要求求主要是熟练练地掌握专业业技能,至于于做什么和工工作如何安排排都是上级决决定的。基层层工作者只是是服从和执行行。★在团队队里工作不仅仅涉及的专业业范围广了,要求有较宽宽的知识面,而且要求面面对变化着的的情况能够自自己去分析问问题,自己去去寻找解决问问题的办法。。因此对员工工素质的要求求不仅是掌握握专业技能,而且重要的的是要具有分分析问题、处处理问题的能能力。★因此对对员工的培训训教育就不能能只是岗位技技能的培训,而要更加注注重能力的培培养。绩效评价标准准的变化★传统:岗位职职能完成的好好坏重组:看看重的是工作作成果,即对对组织作出的的贡献。员己报酬的多多少,直接取取决于其贡献献的大小★关于职务务升迁与奖励励传统:在等等级制的组织织里通常把职职务升迁作为为一种重要的的激励手段重组:工工作表现好的的给予奖励,包括物质的的和精神的,如加薪、奖奖金、表扬等等。至于职务务的升迁,则则主要取决于于他是否具有有胜任新工作作岗位的能力力,如领导能能力、组织能能力、洞察力力、判断能力力、沟通能力力等等员工价值观的的转变★通过对对绩效评价标标准的重构,以及区分绩绩效与能力的的不同评价形形式,从而重重新塑造了员员工的价值观观★工作成成果与顾客的的满意度密切切相关,所以以重构促使员员工去关注顾顾客的要求和和利益,而不不是去迎合上上级的意图,只注意去和和上级搞好关关系。面对工作,不不再是被动地地去执行上级级的指令,而而是以强烈的的责任心和主主动性去工作作,把高效地地完成工作任任务看成是施施展才华,体体现自己能力力的机会。★员工为为了自身的不不断提高和发发展,必然会会努力学习,以提高自己己的能力,以以便为应付未未来的挑战打打好基础★员工价价值观的正确确与否,对企企业的经营与与发展有不可可估量的作用用管理者角色的的转变★重构给给基层团队授授权,为了完完成任务,过过程管理的许许多具体工作作由团队自己己负责自主运运作,因此对对经理的职能能提出挑战。。经理的角色色应有所转变变,由一个指指挥者、监控控者转变为指指导员和教练练员★高高层层领领导导摆摆脱脱了了日日常常事事务务,可可以以有有充充裕裕的的时时间间去去研研究究企企业业的的明明天天,研研究究企企业业发发展展的的战战略略性性问问题题也也有有更更多多的的时时间间去去了了解解基基层层的的情情况况,听听取取意意见见,研研究究政政策策,及及时时给给基基层层以以支支持持和和指指导导重构构后后的的现现代代企企业业与与传传统统企企业业的的区区别别现代代企企业业传传统统企企业业指导导思思想想只只有有变变革革才才能能生生存存不不得得已已才才变变革革工作作导导向向满满足足顾顾客客要要求求完完成成上上级级任任务务管理理方方式式全全过过程程管管理理按按职职能能管管理理管理理重重点点全全过过程程优优化化部部门门优优化化领导导方方式式授授权权、、指指导导指指挥挥、、控控制制工作作内内容容强强调调丰丰富富化化强强调调专专业业化化评价价标标准准着着重重小小组组业业绩绩主主要要看看个个人人业业绩绩重构构后后的的现现代代企企业业与与传传统统企企业业的的区区别别(续)现代代企企业业传传统统企企业业★组组织织结结构构扁扁平平化化、、网网络络型型金金字字塔塔型型纵纵向向控控制制★人人员员素素质质要要求求掌掌握握多多种种技技能能重重视视专专业业水水平平强调调协协作作能能力力发发挥挥个个人人能能力力★企企业业文文化化为为顾顾客客着着想想部部门门主主义义团队队协协作作精精神神岗岗位位职职责责明明确确金字字塔塔型型层层级级式式组组织织的的特特征征★按按等等级级分分配配权权力力形形成成分分等等级级的的指指挥挥链链纵纵向向控控制制★岗岗位位职职责责明明确确职职与与权权对对等等统统一一★详详尽尽的的规规章章制制度度各各项项工工作作有有标标准准的的工工作作程程序序,政政策策的的一一贯贯性性,一一切切按按制制度度办办事事★组组织织中中的的人人际际关关系系强强调调岗岗位位角角色色,排排斥斥私私人人感感情情,工工作作上上要要求求用用理理性性而而非非感感情情★职职务务升升迁迁是是主主要要的的激激励励手手段段★遇遇到到了了有有争争议议的的问问题题,由由上上级级协协调调仲仲裁裁,不不允允许许不不通通过过上上级级领领导导,同同级级之之间间自自已已协协商商金字字塔塔型型层层级级式式组组织织的的优优缺缺点点分分析析金字字塔塔型型层层级级式式组组织织是是美美国国通通用用汽汽车车公公司司的的总总裁裁斯斯隆隆最最早早提提出出的的专业化分工(管理上按职职能分工)的的优点与缺点点专才才与通才对任任务变化的适适应能力不同同“铁路警察各各管一段”的的优点是职职责分工明确确缺缺点是是在处理非常常规任务时,缺乏机动性性和灵活性层级式递阶组组织,控制严严密,保证了了指挥统一,高效运作,但层级越多多,信息的传传递路线越长长,对环境变变化的反应速速度会越差今天的时代特特征决定了金金字塔型层级级式组织的不不适应性金字塔型层级级式组织的的优缺点分析析★效能问问题•企业业的总目标沿沿组织的层级级逐级分解,形成各级的的子目标,最终将任务务落实到基层层的每个员工工身上,任务务的分解和部部门设置是一一致的。各级级人员按上级级指挥去完成成所分派的任任务。工作中中出现问题时时,将问题逐逐级向上反映映,直至负责责解决该类问问题的部门。。整个组织像像一架大机器器围绕既定的的任务能准确确地高效运转转•当任任务发生变化化时,组织内内的部门设置置、人员分工工、规章制度度须相应调整整,如调整跟跟不上变化只只能作临时性性安排。任务务的分配可能能忙闲不均,出现的有些些问题没有对对口的负责解解决的部门。。因此根据原原来的职责分分工,会出现现三不管的问问题,于是就就容易踢皮球球,互相扯皮皮。金字塔型层级级式组织的的优缺点分析析★信息的采集集、传递和处处理对决策的的影响•信息的的采集、处理理模式:分分散采集,纵向传递,逐级处理,集中决策•组织织的各级成员员将获得的信信息整理后只只送给他的直直接上级,整整理时保存共共性,去除个个性(细节),最高领导导看到的基层层传来信息的的共性特征,因此其决策策是基于这些些共性特征作作出的•组织织的层级多,信息的传递递路线长,费费时多,容易易贻误商机。。信息处理经经过的部门越越多,失真越越严重,容易易导致领导作作出错误决策策金字塔型层级级式组织的的优缺点分析析★人力资资源利用问题题•金字字塔型层级式式组织中,中中层和基层都都是执行性机机构,人的主主动性、创造造力受到束缚缚•分工工太细,工作作内容固定,只有与岗位位职责有关的的能力得到利利用,其它的的才能无法发发挥•激励励模式职职务晋升是是激励的主要要手段随着信息技术术的发展,管管理信息系统统的采用,中中层管理弱化化,中层管理理岗位减少,晋升的空间间明显不足,因此失去激激励作用几种典型的企企业管理机构构★直线线制★直线线职能制★事业业部制★矩阵阵组织★扁平平型网状组织织直线制的组织织结构图直线职能制的的组织结构图图事业部制组织织结构图矩阵组织结构构图两级管理网状状组织结构图图领导小组信息中心业务支持中心参谋部各基层团队战略决策层基层第一线BPR的实施1.BPR的的发动由由领导来发发动,自上而而下地展开⑴领导提出有有说服力的论论据(企业要要想生存和发发展就必须重重构)使人从从安于现状中中警醒过来,认识必要性性,产生紧迫迫感⑵树立企业的的发展目标给给员工工指明方向,要使大家相相信目标既是是先进的,又又是可以实现现的(先进性性和现实性)2.重构对象象的选择⑴找出哪些过过程是决定全全局成败的关关健⑵分析哪些过过程存在的问问题目前最严严重⑶选择重构的的突破口考考虑实施施的难度和可可行性BPR的实施(续)3.业务过程程的重新设计计对于不同的行行业不同的企企业新过程不不可能有统一一的模式。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。14:26:4514:26:4514:261/7/20232:26:45PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2314:26:4514:26Jan-2307-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。14:26:4514:26:4514:26Saturday,January7,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2314:26:4614:26:46January7,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。07一一月20232:26:46下午午14:26:461月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月232:26下下午午1月-2314:26January7,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/714:26:4614:26:4607January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:26:46下下午2:26下下午午14:26:461月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。14:26:4614:26:4614:261/7/20232:26:46PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。1月-2314:26:4614:26Jan-2307-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。14:26:4614:26:4614:26Saturday,January7,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2314:26:4614:26:46January7,202314、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。07一一月月20232:26:46下下午午14:26:461月月-2315、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。一月232: