第九章ERP实施(新教案)

第九章项目实施与风险管理本章学习要求了解ERP项目实施的原因掌握ERP项目实施的条件熟悉ERP项目实施前期工作流程熟悉ERP项目实施工作流程掌握ERP项目实施中的主要风险及对策

一.项目实施前期工作

企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。

企业实施ERP系统总体上分为两个阶：

1.项目实施前期工作

2.项目实施工作ERP项目实施的原因企业实施ERP系统，原因有：企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。如政府机构的指令、建议等；同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。ERP项目实施的条件企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根本。企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的信息化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。推行ERP的前期工作流程：可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型项目实施前期工作的说明：ERP的开发工作相当复杂、工作量很大。企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。最好选择较为成熟的ERP软件。成立筹备小组成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。ERP知识培训ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。可行性分析与立项通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。需求分析各个部门需要处理的业务需求。(可利用咨询公司)考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是各种各样，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求、可有可无需求等。数据接口的开放性。企业现有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAPP、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的共享利用与储存传输问题。测试数据准备企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。（就象戴帽子一样，合适不合适要试一下）ERP选型（在选择ERP软件与实施服务时注意以下几个方面）软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件供应商的维护、二次开发支持能力；文档资料的规范与齐全性；实施服务的方法与质量；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；走访ERP成功企业的应用范例；注意软件的运行环境；ERP软件与实施服务的价格；方案比较。知己知彼，有的放矢不同的生产类型不同的业务类型不同的企业目标规模基础数据的结构信息化基础选型原则选择一个适用的软件产品兼顾软件的功能和技术选择有成功用户先例的软件产品既不能操之过急，也不要拖延太久要考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充要保留原有系统中好的部分，同时考虑如何与现有系统相连接选择ERP供应商看产品看服务看管理看发展选型步骤市场调研-搜集产品信息初选复选确定合作伙伴商务谈判二.项目实施

ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点

项目实施工作流程图：实施方针：总体规划；效益驱动；重点突破；分步实施。成立三级项目组织项目领导小组；项目实施小组；项目应用组。制订项目实施计划项目进度计划；业务改革计划。调研与咨询企业管理现状描述；ERP的管理方式；业务实现与改革；达到的效果。系统软件安装培训与业务改革开始ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。数据准备数据的分类静态数据与动态数据数据准备的要求及时、准确、完整如何保证基础数据的准确性定义关键的数据元素；开始数据装入之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对。使每个人提前知道什么信息是可用的、报告是什么样子。定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源指定适当的人并限定时间将数据装入计算机。对经常变化的数据加以特别关注原型测试用户化与二次开发建立工作点并行建议：物品代码资料必须准确，重复率为零；BOM资料准确率在98%以上；库存数据准确率在95%以上；工艺路线准确率在95%以上；产品提前期数据的准确；正式运行正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作顺利，人员符合系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原系统的运行，相关业务完全转入由ERP新系统来处理。业绩考核库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益成功的关键：人、培训、软硬件、数据小结：

ERP系统实施中存在如下风险选型风险人力资源风险软硬件风险财务风险数据转换风险项目范围变动风险目标侵蚀风险员工抵触风险三.掌握ERP项目实施风险管理风险程度：High后果：企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；为节约一时成本，所选软件无法满足需求。风险防范：做好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。考虑软件厂商综合实力。1.选型风险

2.人力资源风险风险程度:High后果:实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。风险防范:寻找合适的人员进入项目小组。对项目小组人员进行系统的专业培训。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。强调各类技术人员的配合工作(TeamWork)安排相关人员的技术交流。提供相关的技术资料和书籍。更换不合格人员。建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。早期预防措施:合理地安排项目工作计划，留有一定余地。3.软硬件风险风险程度:High硬件（如：服务器和网络）迟迟不能到位，或系统性能不满足要求。ERP产品本身存在故障(Bug)，不能提供宣传资料所列的标准功能。后果:影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延期、成本增加。风险防范:尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。安装ERP产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。4.财务风险风险程度：High后果：项目预算失败，成本失控；项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。风险防范：做好立项分析工作，做好充分思想准备。项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算5.数据转换风险风险程度:High后果:当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。风险防范:

尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。找到无法提供数据的原因并设法解决。早期预防措施:尽早安排数据转换的需求调研。6.项目范围变动风险风险程度:Moderate后果:由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。风险防范:

分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。按照范围变更的优先级别作不同的处理。早期预防措施:在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。7.“目标侵蚀”风险风险程度：Moderate后果：企业在实施过程中忘记预期目标，或在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标。（这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。）风险防范：设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。8.员工抵触风险风险程度:High后果:最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。风险防范:.调整实施目标使之更符合企业的现实。.争取企业领导层的全力支持。.制定项目工作计划