企业战略与战略管理培训教材

1战略管理

授课大纲南开大学经济与社会发展研究院简介南开大学经济与社会发展研究院成立四年来，以改革开放中出现的重大问题、热点问题为研究对象，完成了国家经贸委、天津市政府和一些大中型企业委托的课题。其中，我院承担的天津市现代物流发展纲要课题得到了李岚清副总理和天津市长的表扬。我院近期内承担的课题包括：——京津经济一体化问题研究——政府转型中的若干问题研究——企业管理升级的方法与途径——高等教育卓越绩效管理，等等。学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者学科特点（续）探索性:

企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:

实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:

战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。

没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。参考数目和文献波特《竞争战略》、《竞争优势》，伊丹敬之《新的经营战略》，普蕾赫莱德、哈默《竞争大未来》，电子版讲义王迎军、柳茂平编书店业分析房屋中介产业分析及太平洋房屋企业策略分析长纤梭织业成功关键因素与核心竞争力之探讨Ryka公司：运动鞋之魂银行核心竞争力创造价值才是最佳的企业竞争策略要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。1第一章

企业战略与战略管理

本章主要内容第一节战略的涵义与内容第二节几种有代表性的学说第三节战略管理的过程第一节战略的涵义与内容本节讨论的问题一、企业、竞争力与竞争优势二、组织与环境三、战略的涵义四、战略的内容五、当代企业面对的战略性课题一、企企业、、竞争争力与与竞争争优势势战略管管理理理论发发展的的驱动动力量量来自自企业业（和和其他他组织织）对对成功功的追追求。。因此此，首首先要要认清清企业业是什什么性性质的的组织织。企业是是通过过创造造价值值获取取收益益的组组织。。什么是是价值值？价价值是是产品品的一一种综综合属属性：：产品品所具具有的的，能能够满满足顾顾客需需求而而且顾顾客愿愿意为为之支支付货货币的的一组组功能能，决决定着着产品品价值值的大大小。。在市场场经济济中，，创造造价值值的过过程又又是一一个竞竞争的的过程程。战略竞竞争力力与可可持续续竞争争优势势当企业业能够够成功功地策策划并并实施施一项项价值值创造造战略略时，，企业业就构构建起起了战战略竞竞争力力（StrategicCompetitiveness）。。可持续续竞争争优势势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage））是近近年来来企业业界和和理论论界共共同关关注的的问题题，是是指企企业在在实施施价值值创造造战略略时，，其他他企业业无法法模仿仿或复复制同同样的的战略略。企业的的超额额收益益战略的的成功功，可可以用用企业业通过过实施施战略略获得得的超超额收收益来来衡量量。超额收收益表表现为为两个个方面面，即即近期期收益益和远远期收收益；；也就就是我我们经经常说说的收收益性性和成成长性性。超额收收益是是个相相对概概念，，是相相对于于企业业的其其他投投资和和相对对于竞竞争对对手收收益水水平的的超出出部分分。企业超超额收收益的的相对对性A企业业B企业业B行业业A行业业A行业业A企业业B企业业B行业业超额收收益的的构成成企业在在行业业内处处在领领先地地位，，比现现有的的或潜潜在的的竞争争者更更有持持久的的竞争争优势势--由由创造造价值值的方方式决决定企业所所在的的行业业是或或高收收益的的行业业--由由创造造价值值的方方向决决定企业把把握住住了市市场机机会--由由创造造价值值的时时机决决定随机（（或投投机））因素素所致致。注意，，战略略管理理不研研究如如何投投机，，如果果一件件事情情人人人都能能做，，就不不要想想从中中获取取超额额收益益。二、组组织与与环境境与战略关系最最密切切的一一个词词是变革“战略略是创创造性性地破破坏””,为为什么么？环境的的变化化，改改变着着创造造价值值的方方式并并对组组织提提出新新的要要求，，使企企业不不可能能简单单地沿沿循旧旧路获获取成成功。。‘该走走哪一一条路路呢？？’’爱丽丽丝问问。‘您能能否告告诉我我，您您要到到哪儿儿去？？’’猫答答到。。‘哦，随随便到哪哪儿都行行····’爱丽丽丝说。。‘那您随随便走哪哪条路都都行。’’猫说。。－ＬｅｗｗｉｓＣＣａｒｒｒｏｌｌｌ案例：J.C.PENNEY的故事事1902年，27岁的的J.C.PENNEY在Kemmerer开设设了一家家小商店店，1915年年春天发发展成为为在西部部13个个州有83商店店的商号号。1981年年已拥有有552家百货货商店，，1130家主主营纺织织品的商商店和361家家药房。。目前是是美国第第四大百百货公司司。有关关该公司司的情况况，可查查阅以下下网址。。PENNEY公公司发展展的几个个阶段创业阶段段：黄金准则则商店快速扩张张阶段：：二十年年代中期期以前连锁经营营阶段：：二、三三十年代代建立赊销销体制阶阶段：五五十年代代后期发展自有有品牌阶阶段：八八十年代代组织与环环境的关关系组织与其其外部环环境总是是处在相相对变化化的状态态，两种种极端的的情况是是：外部环境境变化而而组织没没有改变变，组织变化化而外部部环境没没有改变变，无论在哪哪种情况况下，都都有可能能使组织织与环境境不相适适应，对对企业而而言，表表现为市市场地位位下滑，，收益减减少，甚甚至陷入入财务危危机。三、企业业战略的的涵义战略的本本质在于于适应（（伊丹敬敬之）战略是企企业有方方向的进进化程序序公司为之之活动的的终点，，实质是是将一个个公司与与其环境境建立联联系。解培才：：企业在在竞争环环境中，，为实现现长期生生存与发发展而进进行的整整体性决决策。要注意，，在战略略的灵活活性（策策略弹性性、战略略柔性））和稳定定性之间间的确存存在着矛矛盾。战略决策策的一个个重要特特征战略是一一种期许许（Commitment））和抉择择。也就就是说，，在一组组不可能能同时达达到的目目标之间间，要做做出取舍，明确完完成目标标的优先先顺序，，（首先先承诺完完成哪些些目标）），然后后根据这这种承诺诺来配置置资源。。如果企业业同时列列出一组组方向相相反的目目标，如如实现成成本领先先和综合合质量领领先，这这种战略略方向意意味着什什么？成本领先先水平高高高综合质量量水平低波特的生生产率边边界按照波特特的解释释，落在在生产率率边界内内的企业业表面上上有许多多选择，，但实际际是要提提高效率率；而落落在生产产率边界界上的企企业实际际上只有有两种选选择。波特：运运营效率率与战略略提高企业业绩效有有两种方方式：提提高企业业经营效效率和战战略竞争争。独特特的战略略和经营营效率都都是维持持高绩效效所需要要的。高高绩效不不能只靠靠经营效效率取得得。战略略能把高高绩效与与低绩效效区分开开。提高企业业经营效效率只能能形成短短期优势势，是零零和博弈弈。独特的战战略更难难模仿。。波特：竞竞争趋同同的危害害竞争趋同同（CompetitiveConvergence）是亚亚洲企业业竞争的的本质，，其结果果是让企企业变成成笼子内内的鹦鹉鹉，辛苦苦地踩着着转轮，，但完全全没有前前进、没没有获利利。很多多主管认认为这就就是战略略—错了，战战略指的的是做不不同的事事，选择择不同的的结果。。竞争趋同同是大家家都朝同同样的方方向竞争争，最后后大家提提供的产产品都没没什么差差别，消消费者被被迫从价价格上做做选择，，因为没没有其它它区别，，最后通通盘皆输输。战略竞争争发展出出别具特特色的产产品，使使你和其其它产品品有所区区别，创创造出独独特的价价值。波特：营营运效益益的涵义义营运效益益是指说说你和竞竞争者做做同样的的事情，，但是你你设法做做的比他他好。营营运效益益的代名名词是「「优良操操作（bestpractice）」，，也就是是你比竞竞争对手手更会营营运。改善营运运效益的的方法有有很多，，主要是是运用更更新设备备、信息息，减少少成本上上的浪费费，组织织重整等等方式去去达到最最佳营运运效益，，包括企企业流程程再造（（BusinessProcessReengineering）、标标竿学习习（Bench-marketing）、、学习型型组织（（LearningOrganization）等概概念都是是在改善善营运效效益。但如果只只关注提提高效益益，就可可能导致致竞争趋趋同。波特：改改进效率率不是竞竞争战略略质量和创创新是现现代企业业管理的的两大主主题，提提高质量量是企业业运营效效益的重重要表现现，而竞竞争战略略更关注注创新。。营运效益益和战略略竞争最最大的不不同在于于：如果果指重视视运营效效益，就就像大家家都在跑跑同一个个比赛，，赢家只只有一个个；但如如果开发发新的战战略，就就有不同同的比赛赛，产生生不同的的赢家。。运营效益益并非长长久之计计，企业业可能可可以在短短期内维维持优势势，但是是当不具具备这项项优势时时，企业业就落后后了。四、企业业战略的的基本内内容明茨伯格格归纳了了战略的的五种含含义，合合在一起起就构成成了战略略的基本本内容。。Perspective（企企业使命命和远景景目标））Position（产产品/市市场关系系，即经经营领域域）Ploy（竞争争优势的的构建方方向）Pattern（竞竞争优势势的构建建方式））Plan（实现现目标的的具体任任务）五、当代代企业面面对的战战略课题题经济全球球化经济全球球化意味味着产品品的自由由转移，，意味着着产品创创新、技技术创新新在全球球范围内内的传播播。技术与知知识的作作用知识与技技术在价价值创造造过程中中扮演着着日益重重要的角角色，甚甚至在改改变着竞竞争的游游戏规则则。超强竞争争竞争的强强度、频频度都在在加大，，竞争对对手会对对竞争行行为迅速速作出反反应。突发事件件与危机机多层次竞竞争产品-市市场层面面价值活动动层面资源能力力层面战略意图图层面变革成本本增加灵活性增增加竞争是一一种多层层次的对对抗，上上一层的的对抗以以下一层层为基础础，战略略的稳定定性更多多的体现现在有关关深层次次对抗的的决策中中。企业需要要考虑的的各种应应对战略略成长方向向问题核心竞争争力的培培养问题题管理升级级问题战略柔性性问题竞争对策策问题第二节几几种有代代表性的的学说这一节简简要回顾顾一些有有代表性性的学说说，包括括：一、早期期的战略略概念二、安索索夫的战战略构成成观三、伊丹丹敬之的的战略观观四、战略略决策变变量五、战略略管理的的学说丛丛林一、早期期的战略略概念AlfredChandler1962年出版版StrategyandStructure一书中，，首先在在企业管管理中引引入“战战略”概概念，他他把战略略决策与与业务决决策区分分开。战略决策策：基本本目标，，经营目目标和方方针，资资源配置置与调整整业务决策策：保障障资源的的合理使使用；日日常经营营管理二、I.Ansoff的战略构构成观安索夫认认为，战战略包括括一组可可度量的的目标和和以下四四项内容容：经营领域域（产品品/市场场关系））成长向量量竞争优势势协同作用用安索夫提提出的成成长向量量例：某化化工公司司战略目标———投资收益益率：>5%销售增长长率：>10%战略———经营领域域：基本本化工产产品和医医药化工工产品成长向量量：新产产品开发发、多样样化经营营竞争优势势：专利利技术，，第一流流的开发发能力协同作用用：公司司的开发发能力和和生产技技术三、伊丹丹敬之的的战略观观1.战略略构成产品~市市场群业务范围围群经营资源源群2.过度扩扩展战略略战略要具具有张力力（Stretch）），制造造资源差差距有助助于加快快资源积积累。伊丹敬之之描述的的战略内内容四、战略略决策变变量战略管理理学说并并不是在在抽象地地讨论竞竞争优势势问题，，而是在在研究企企业管理理者面对对一组决决策变量量时应该该如何做做出选择择。这些些变量实实际上反反应了企企业一组组结构性性因素，，也称结结构性驱驱动因素素。结构性驱驱动因素素包含许许多内容容，但要要注意，，结构性性驱动因因素具有有较强的的惯性，，而且对对这类因因素的调调整会付付出较大大的成本本。例：司徒徒达贤的的策略六六构面我国台湾湾学者把把企业战战略归纳纳为六个个方面，，即：市场细分分与定位位、产品品线、规规模、地地理范围围、纵向向一体化化、竞争争策略这种描述述方法对对战略规规划的实实际工作作很有帮帮助思考题：：以你所所熟悉的的一个组组织为例例，列出出起战略略决策变变量，并并解释原原因。五、战略略学说的的丛林我国台湾湾学者吴吴思华把把战略逻逻辑归为为九类，，并著有有《策略略九说》》一书。。明茨伯伯格在1999年撰文文把以往往的理论论归为10类。。这个丛林有什什么特点？1.与其他领领域理论成果果广泛结合，，特别是那些些足以引发管管理思想和方方法全面升华华的理论突破破，如再造工工程、知识管管理、网络经经济等方面的的理论成果，，正在被纳入入战略管理的的理论体系之之中。2.竞争优势势是战略管理理发展的主线线，20世纪纪80年代中中期开始注重重持久竞争优优势的研究，，90年代又又有学者强调调短期优势。。3.不同的理理论并不完全全矛盾，超强强竞争理论强强调持久竞争争优势是一系系列短期优势势的迭加，也也可以理解为为深层次的优优势只有在能能够表现为表表层优势时才才有意义。第三节战战略管理的过过程本节内容包括括：一、战略作为为思考未来的的工具二、战略管理理的过程三、环境分析析的基本任务务四、设定战略略目标五、战略生成成六、战略实施施七、战略控制制世界上的每个个人，每个公公司，每个政政府和每个社社会都面临一一个简单的抉抉择，要么重重思未来，要要么被迫重思思未来。重思未来是个个永无止境的的过程。明天天永远是一个个活动着的靶靶子。这意味味着，当我们们完成了对未未来的重思之之后，还需要要从头再来。。——罗文··吉布森一、战略作为为思考未来的的工具重思未来的方方法制定战略的过过程可使人们们了解内部和和外部变化，，公开新的设设想，抛弃弃不切实际的的老设想。当当人们思考这这些问题时，，多会采取新新的行动，以以完成本组织织的目的，或或避免面临窘窘境。这样，，组织的各阶阶层便能采取取合理而又重重要的步骤，，朝着共同的的意向逐步前前进。隐含的战略与与明确的战略略每个企业都有有自己的目标标和行动模式式，也可以说说，每个企业业都有自己的的战略。隐含的战略主主要是通过企企业的一组行行动表现出来来，也被称为为浮现战略。。明确的战略是是指那些用文文字清楚表达达出来的战略略，但要注意意，当具体行行动与文字表表述相偏离时时，行动中隐隐含的才是真真正的战略内内容。为提高战略的的成功率，越越来越多的企企业着手制定定明确的战略略。成功战略的特特点透现出超前的的战略意识富有创新的内内容往往围绕一组组关键概念展展开具有挑战性战略具有一定定的稳定性为什么战略要要具有一定的的稳定性对结构性驱动动因素的调整整需要付出代代价，而结构构性驱动因素素本身具有惯惯性。许多关键资源源的积累是一一个相当漫长长的过程。战略目标的频频繁变换会使使组织成员无无所是从，思思想混乱。一些战略举措措要的实现需需要较长时间间，这一过程程本身又是对对既定战略的的学习过程。。对战略内容进进行适时的局局部的调整，，不仅与战略略的稳定性并并不矛盾，而而且有助于维维护稳定性。。二、战略管理理的过程战略管理是指指围绕战略生生成和实施而而展开的一组组活动、一组组工作。战略管理是一一个连续循环环的过程。战略管理的目目的是提高战战略的成功率率战略管理的过过程-模型之之一环境分析设定目标战略实施战略制定战略控制学院派对战略略管理过程有有多种描述，，有的把环境境分析放在前前面，有的把把设定目标放放在前面，有有的把战略实实施与战略控控制合并为一一个步骤。战略管理过程程-模型之二二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施战略管理步骤骤之一：环境境分析这里所说的环环境包括企业业的外部环境境和内部环境境两个部分。。环境分析的的主要任务是是认清外部环环境的发展趋趋势，并以此此为背景来识识别企业的内内部结构与外外部环境不相相适应的部分分，即找出问题。三、环境分析析环境分析的关关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其其说是一种分分析工具，还还不如说是人们归纳环境境分析结果的的一种格式；注意，环境境分析还会产生其他许多多有用的结果果。环境分析的内内容以及与战战略的关系外部内部过去现现在未未来来组织沿革中蕴蕴涵的惯性力力量，未解决决的重大问题题，组织具有有的优势和劣劣势。环境变化中隐隐含的支配性性力量，产业业的重大议题题，竞争对手手的行为特征征。环境变化的趋趋势，企业将将面对的机遇遇与威胁以及及成功关键因因素。企业的战略意意图、战略目目标以及为实实现目标所需需采取的行动动。战略管理步骤骤之二：设定定目标企业的目标是是一个有层次次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标标阶段性发展目目标近期目标和部部门的工作目目标四、设定目标标企业的愿景与与使命公司的愿景和和使命可以说说是对公司未未来的一种战战略性思考，，一般而言，，公司应该对对自己五到十十年的发展愿愿景给出清楚楚的描述：说明公司的““身份”或本本征（WHOweare）明确各项活动动的意义（WHATwedo））指明公司的长长期发展方向向（WHEREweareheaded））制定公司愿景景时需要思考考的一些问题题我们现在从事事哪些领域的的经营活动?我们希望进入入哪些领域?我们的顾客将将来会有那些些需求?利益相关者对对我们有哪些些期盼?谁将成为我们们未来的竞争争对手、供应应商或合作伙伙伴?我们未来的竞竞争范围主要要集中在哪些些领域?哪些技术发展展会对我们所所在的产业形形成冲击?企业未来环境境的“情景””大致是什么么形态?对战略愿景的的共识当企业内大多多数员工能够够对愿景形成成共识时：企业容易形成成共同的行为为准则；有助于减少日日常决策中的的冲突；有助于日常工工作的持续改改进。描述企业使命命的例子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企业使命命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.设定发展目标标企业的发展目目标是设定的的，而不是计计算出来的。。目标应该反映映出企业的愿愿景和使命；；目标应该具有有挑战性，制制造出战略张张力或资源差差距；目标具有可测测性，以便对对企业的实际际情况与目标标的差距进行行检核；目标应可行，，但是在积极极意义下的可可行。BSC的目标标体系综合记分卡（（BALANCEDSCORECARD）方方法最近十分分流行：这种种方法建议设设定四个方面面的目标：——财务方面面——顾客方面面——内部过程程方面——学习与创创新方面五、战略策划划在战略策划中中，要回答的的问题包括：：如何满足顾客客的需求如何实现成长长如何回应环境境变化的挑战战如何进行资源源配置以把握握机遇如何设定公司司内的活动如何完成财务务目标和战略略目标战略决策就是是对一组决策策变量（结构构性因素）作作出选择！战略管理步骤骤之三--战战略策划企业战略所涉涉及的决策变变量ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves顾客产品市场技术单一事业重点事业同心多样化无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三三个维度战略案例:McDONALD’s战略和财务目目标持续的成长对客户提供特特别的关怀保持有效率和和高质量的生生产提供高的价值值有效的市场营营销，在全球球范围创办McDonald品牌McDonald战略的的要素每年增加700-900个餐厅用新的菜品、、低价格、超超值套餐提高高顾客的来访访数量精心选择特许许经营的合作作方从方便顾客的的角度来选择择餐厅地点集中在有限的的生产线，保保持一贯的质质量努力提高储存存管理效率广泛的广告和和使用Mc字字样雇佣礼貌的员员工，报酬公公平，提供好好的培训。六、战略实施施战略实施不是是按图施工的的过程，它对对管理者有着着特定的要求求，主要有：：----要进进行充分的准准备----要具具有实施战略略的领导能力力战略管理理论论中讲的战略略实施，主要要是指战略付付诸行动以前前的各种准备备战略管理步骤骤之四：战略略实施组织动员组织动员的目目的是把公司司的战略意图图渗透给每个个员工，常用用的手段包括括：--宣传口号号--象征性行行动--典型任务务的示范结构调整在战略付诸行行动以前，应应该对组织进进行必要的调调整：确保新的活动动、新的职能能消除组织惯性性的不良影响响制定内部政策策内部政策主要要表现为公司司内部的管理理制度和工作作方针，内部政策是战战略方案的展展开，也可以以说是战略方方案的制度化化表现。管理重心每个组织在一一定时期内都都有自己的管管理重心，企企业应该对管管理重心进行行不断的调整整。高层管理者的的管理内容和和时间分配是是管理重心的的具体体现。。七、战略控制制战略控制包括括对内外环境境的监测和对对组织姿态的的调整两项内内容。对外部环境的的监测，如果果发现未曾预预料的变化，，而这种变化化又会对企业业产生重大影影响，企业有有可能要重新新审定自己的的战略。对内部环境的的监测需要一一组指标，例例如BSC方方法。战略管理步骤骤之五：战略略控制补充材料：综综合计分卡出色的战略实实在一组和谐谐、连贯的行行动中完成的的，而企业高高层领导面对对的一个困难难，恰恰是不不能准确地把把战略抉择转转化为具体的的行动。有人人称，失败企企业中70%的企业不是是由于没有能能力制定战略略，而是由于于不能有效地地实施战略战略思维与行行动之间的断断层往往是一一种认识上的的断层，高层层领导认为他他已经选定了了明确的目标标，而下属却却不知所措。。许多人认为，，“只有能够够测度，才能能够把握。””，也就是说说，战略管理理系统需要一一组可测度的的指标作为支支持性工具。。美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，，就是这样一一种工具。这这种方法一经经问世，就引引起了强烈的的反响。BSC的基本本结构BSC从财务务、顾客、企企业内部活动动和学习与创创新四个方面面来综合评价价企业的战略略绩效。BSC是一种种成功的格式式，但不是一一种定式。BSC是探索索事物内部联联系的一组视视角，而不是是单纯反映事事物外形的一一组镜面。综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNortonBSC作为战战略管理系统统BSC起初是作为一一个包含一组组领先和滞后后指标的分析析系统，用以以评价企业的的经营活动是是否朝向既定定的战略目标标演进。人们发现，以以BSC为基基础构建战略略管理的系统统时，可以帮帮助决策者更更好地形成战战略共识，把把战略展开为为经营计划和和个人工作计计划，强化战战略的学习能力。对战略的“学学习”需要以以一个系统为为基础，这个个系统应该能能够在一定程程度上防止高高层领导随意意改变决策，，也能帮助他他们更好地总总结经验。对缺乏战略管管理基础的企企业来说，从从简单的系统统开始战略学学习的进程，，不失为一种种合理的选择择，或许这也也正是BSC方法迅速扩扩散的原因。。BSC管理系系统的建立尽管BSC是是一个简单的的战略管理系系统，一些企企业的管理实实践表明，要要正确的使用用这种方法并并