供应链管理概述 三

第二章供应链管理概述2.1供应链管理的概念2.2供应链管理下的业务外包一、供应链管理的概念2.1供应链管理的概念供应商制造商仓储和配送中心客户图2.1供应链（物流网络）：物流：需求信息流什么是供应链管理什么是供应链管理供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把恰当数量的商品在恰当的时间配送到恰当地点的一套方法。（供应网络，需求链、需求网络，供应链）供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品二、供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。三、供应链管理的目标1、总成本最低化

总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。2、客户服务最优化

供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。

3、总库存成本最小化

按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。

4、总周期时间最短化供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。5、、物物流流质质量量最最优优化化达到到与与保保持持物物流流服服务务质质量量的的水水平平，，也也是是供供应应链链管管理理的的重重要要目目标标。。而而这这一一目目标标的的实实现现，，必必须须从从原原材材料料、、零零部部件件供供应应的的零零缺缺陷陷开开始始，，直直至至供供应应链链管管理理全全过过程程、、全全方方位位质质量量的的最最优优化化。。分析析就传传统统的的管管理理思思想想而而言言，，上上述述目目标标相相互互之之间间呈呈现现出出互互斥斥性性：：客户户服服务务水水平平的的提提高高、、总总时时间间周周期期的的缩缩短短、、交交货货品品质质的的改改善善必必然然以以库库存存、、成成本本的的增增加加为为前前提提，，因因而而无无法法同同时时达达到到最最优优。。只要要运运用用集成成化化管管理理思想想，，从从系系统统的的观观点点出出发发，，改改进进服服务务、、缩缩短短时时间间、、提提高高品品质质与与减减少少库库存存、、降降低低成成本本是是可可以以兼兼得得的的。。2.2供供应链链管理下下的业务务外包一、业务务外包的的原因二、业务务外包的的问题三、业务务外包的的方式/b/841316-1274653732.html业务外包包（outsourcing）的概概念也称资源源外包、、资源外外置，是指企企业整合合其外部部最优秀秀的专业业化资源源，从而而达到降降低成本本、提高高效率、、充分发发挥自身身核心竞竞争力和和增强企企业对环环境的迅迅速应变变能力的的一种管管理模式式。一、业务务外包的的原因1、分担担企业风风险可以通过过外向资资源配置置分散由由政府、、经济、、市场、、财务等等因素产产生的风风险。2、加速速重构优优势的形形成企业重构构需要花花费企业业很多的的时间，，并且获获得效益益也要很很长的时时间，而而业务外外包是企企业重构构的重要要策略，，可以帮帮助企业业很快解解决业务务方面的的重构问问题。3、减少少企业难难以管理理或失控控的辅助助业务企业可以以将在内内部运行行效率不不高的业业务职能能外包，，但是这这种方法法并不能能彻底解解决企业业的问题题，相反反这些业业务职能能可能在在企业外外部变得得更加难难以控制制。4、使用用企业不不拥有的的资源如果企业业没有有有效完成成业务所所需的资资源（包包括所需需现金、、技术、、设备）），而且且不能盈盈利时，，企业也也会将业业务外包包。5、降低低和控制制成本，，节约资资本资金金许多外部部资源配配置服务务提供者者都拥有有能比本本企业更更有效、、更便宜宜的完成成业务的的技术和和知识。。企业可以以通过外外向资源源配置避避免在设设备、技技术、研研究开发发上的大大额投资资。6、为企企业提供供专业服服务7、对社社会市场场需求迅迅速反映映二、业务务外包的的问题1、增加加企业责责任外移移的可能能性业务外包包一般可可以减少少企业对对业务的的监控，，但它同同时可能能增加企企业责任任外移的的可能性性。企业业必须不不断监控控外企业业的行为为并与之之建立稳稳定长期期的联系系。2、可能能影响企企业职工工的稳定定企业职工工如果知知道自己己的工作作被外包包只是时时间问题题的话，，就可能能会使剩剩下职工工的职业业道德和和业绩下下降。3、不能能正确选选择将合合适的业业务外包包许多业务务外包的的失败不不仅是因因为忽略略了以上上问题的的存在，，同时也也是因为为没有正正确地将将合适业业务进行行外向资资源配置置。4、未能能选择好好合作伙伙伴业务外包包失败的的另一个个原因是是没有选选择好合合作伙伴伴，遇到到不可预预知情况况，过分分强调短短期效益益。5、失去竞争争知识6、产生生目标的的冲突外包的利利益与风风险外包的利益外包的风险降低成本；获得新的技能；集中于战略与核心专长，对关键功能持续增资；提高灵活性与绩效，增强市场应变能力；建立新的信息系统管理模式与作业方法；缩短产品开发、生产及进入市场的周期；消减人员；与适合的供应商建立良好的合作关系，共担风险。控制权分散；存在转换成本；商业秘密泄露；行业技能的依赖性；缺乏评价标准，不易经济量化；存在意外费用或额外负担；内部员工的抵触；供应容易收到限制；长期合同的约束；市场需求变化时，供应商灵活性不足。三、业务务外包的的方式1、研发发外包2、生产产外包3、物物流外外包4、脑脑力资资源外外包5、应应用服服务外外包/i/bn/2007-06-20/1525918.shtml/i/bn/2007-06-20/1527919.shtml三、业业务外外包的的方式式1、研研发外外包(ContractResearchOrganization，简简称CRO)研发外外包是是利用用外部部资源源弥补补自己己开发发能力力的不不足。。即使实实现““外包包”的的企业业，也也应该该设有有自己己的研研发部部门和和保持持相当当的研研发力力量。。因为为外包包企业业要保保持其其技术术优势势，必必须具具备持持续创创新能能力。。/NewsDetail.asp?NewsID=13114“迄今今为止止，全全球75%以上上的医医药外外包业业务仍仍为欧欧美国国家控控制，，中国国至今今没有有一条条正式式在FDA注册册的成成品药药生产产线，，国内内出口口主要要集中中在大大宗原料药药上，而而且是是以价价格低低廉的的东南南亚、、非洲洲等非非规范范市场场为主主。”一种新新药全全球平平均研研发成成本为为12亿美美元；；作为世世界上上最大大的制制药企企业，，辉瑞去年的的销售售额是是450亿亿美元元，研研发费费用高高达75亿亿美元元，未未来12——15年的的研发发费用用预计计达到到800亿亿美元元。仅仅当前前就大大约有有350个个项目目正在在研究究开发发中，，有大大量的的外包包需求求。2、生生产外外包生产外外包一一般是是企业业将生生产环环节安安排到到劳动动力水水平较较低的的国家家，以以提高高生产产环节节的效效率。。大企业业将自自己的的资源源专注注在新新产品品的开开发、、设计计和销销售上上，而而将生生产及及生产产过程程的相相关研研究““外包包”给给其他他的合合同生生产企企业。。案例：：美特特斯邦邦威演演绎““空手手道””我国是是服装装生产产大国国，年年生产产能力力可达达到约约70亿件件。节省3亿元元。美美特斯斯邦威威先后后与广广东、、江苏苏等地地的80多多家生生产企企业建建立了了长期期合作作关系系，为为公司司进行行定牌牌生产产，这这些企企业具具有年年产系系列休休闲服服饰1000多多万件件（套套）的的能力力。如如果这这些企企业都都由美美特斯斯邦威威投资资的话话，则则需2亿——3亿亿元。。3、物流外外包物流外包不不仅仅降低低了企业的的整体运作作成本，更更重要的是是使买卖过过程摆脱了了物流过程程的束缚，，企业摆脱脱了现存操操作模式和和操作能力力的束缚，，使供应链链能够在一一夜之间提提供前所未未有的服务务。决定企业是是否进行物物流外包的的因素物流是否是是企业的核核心竞争力力是，从满足足生产销售售需要看否，从制造造和零售主主业来看是，从第三三方物流公公司来看企业何时需需要物流外外包OEM到ODM网络络加工时；；海运、空运运、铁路运运输时；当物流是非非核心竞争争力时。物流外包时时的注意事事项成本速度质量4、脑力资资源外包雇用外界的的人力主要要是脑力资资源，解决决本部门解解决不了或或解决