公司中层管理人员培训

如何当好中层领导困难？对策：困难？1中层管理者做好管理第一、管理自己第二、管理下属

2管理自己自我岗位职责的分析首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。3管理自己自我能力优劣势分析认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。4管理自己自我时间管理分析对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。5管理下属做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核6员工的绩效管理不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。采用早晚会制度，早上利用10分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。7团队建设管理团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。8领导要求特征中层管理者的三种境界：

做坐作经理经理经理9

“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

1.做经理（打冲锋）102.坐经经理理（（做做管管理理））"坐经经理理"指中中层层管管理理者者不不仅仅自自己己做做业业务务还还要要坐坐下下来来设设计计表表单单和和制制度度，，率率领领和和指指导导若若干干员员工工，，为为员员工工制制定定目目标标下下达达任任务务，，引引导导员员工工融融入入到到企企业业团团队队中中去去。。113.作经经理理（（树树威威信信））"作经经理理"即作作为为分分企企业业经经理理，，已已经经将将企企业业做做到到一一定定规规模模，，业业务务蒸蒸蒸蒸日日上上，，这这时时就就不不需需要要分分企企业业经经理理具具体体从从事事某某项项业业务务，，你你已已可可以以作作为为该该分分企企业业的的精精神神领领袖袖存存在在，，为为团团队队确确定定发发展展的的目目标标和和方方向向，，为为企企业业的的发发展展提提供供精精神神动动力力。。12以上上三三种种经经理理是是中中层层管管理理者者从从士士兵兵成成长长为为元元帅帅的的过过程程。。前前两两个个阶阶段段是是达达到到第第三三阶阶段段的的必必要要前前提提。。一名优秀秀的中层层管理者者应该用用上下思思维、前前后思维维和点面面思维三三种思维维思考问问题。一一般基层层员工的的离职，，中层管管理者负负有很大大的责任任。中层层管理者者不关心心基层员员工，或或没有很很好地做做出表率率，因而而导致基基层的员员工看不不到目标标，感受受不到温温暖，最最终离开开企业。。做经理、、坐经理理、作经经理三种境界界分析：：13某企业规规定生产产车间禁禁止吸烟烟，总经经理在一一次巡视视中发现现某员工工在吸烟烟，于是是很生气气地找到到车间主主任，责责令车间间主任立立即解雇雇该员工工。车间间主任对对该员工工说：“你在哪抽抽烟不好好，偏偏偏要在车车间里面面抽烟，，你什么么时候抽抽烟不好好，偏偏偏要让总总经理看看到你抽抽烟。总总经理命命令你立立刻离开开企业，，我也没没有办法法。”该员工听听了后，，非常记记恨总经经理。某员工不不满意企企业的薪薪水待遇遇，要求求部门经经理向上上级反映映为自己己加薪，，该部门门经理到到人力资资源部反反映了该该员工的的要求，，人力资资源部核核查该员员工的档档案资料料发现，，该员工工自从进进入该企企业三年年来每次次考核都都在末位位，曾因因工作不不认真造造成事故故，工作作不努力力却常发发牢骚，，因此不不给加薪薪。部门门经理把把人力资资源部所所给的理理由对该该员工一一一列举举，该员员工对企企业失去去了希望望，立即即辞职了了。【案例】一14中层管理理者这种种出卖上上司的做做法事实实上是自自己缺乏乏责任感感的表现现，对个个人的发发展是不不利的。。这是中层层管理者者出卖企企业的典典型例子子，此种种情况下下，中层层管理者者应该委委婉地对对下级员员工进行行教育和和鼓励，，而不是是直截了了当地出出卖企业业。总结（案例一一）：15某企业总总经理下下达命令令："去年邻居居工厂失失火损失失很大，，因此我我决定，，2005年绝不可可以失火火。"中层管理理者把"不可以失失火"的命令传传达给基基层的员员工时变变为了"小心不要要失火"。结果2005年该厂发发生火灾灾，损失失惨重。。【案例】二16此命令传传达过程程中，总总经理没没有错；；而作为为中层管管理者没没有把防防火工作作付诸行行动，是是错误的的。应当当及时建建立防火火委员会会，推动动贯彻执执行各项项防火制制度，开开展防火火活动，，更新灭灭火器械械，而不不是简单单地向下下讲"不要失火火"的命令。。企业总经经理有很很强的决决策力，，决定做做什么和和不做什什么。而而作为中中层管理理者要独独立承担担责任，，具备很很强的执执行力。。所谓执执行力，，即围绕绕企业高高层所制制定的决决策，用用适当中中层管理理者要把把总经理理发布的的指示很很好地贯贯彻下去去。所谓谓贯彻就就是承上上启下，，而不仅仅仅是上上传下达达。上司司注重的的是结果果，中层层管理者者仅仅充充当传声声筒是远远远不够够的。的的办法来来实现上上级的决决策。总结（案例二二）：17某企业规规定：迟迟到一次次罚款5元。结果果员工迟迟到现象象没有得得到禁止止，因为为大家觉觉得罚5元也无所所谓。后后来，企企业就加加大罚款款力度，，改为迟迟到一次次罚款100元。制度度实施以以后，员员工的抵抵触情绪绪加大，，认为企企业制度度过于严严厉。最最后规定定迟到一一次罚款款10元，同时时在工厂厂的大门门口挂牌牌要求每每一个迟迟到的人人把自己己的名字字写上去去，保留留三天。。此项规规定一经经施行，，迟到的的员工就就大大减减少了。。【案例】三18教练式经经理的程程序中层管理理者要成成为教练练式经理理应做好好三个步步骤：第一步：：应询问员员工是否否明白其其岗位需需要完成成的工作作。如果果员工明明白了，，管理者者应该将将任务重重复确认认一遍。。第二步：：询问员工工以自己己的工作作能力能能否按时时完成任任务，如如果员工工认为自自己的能能力不足足以完成成任务，，管理者者就应该该在一定定的时间间内对员员工进行行指导并并协助其其工作。。第三步：：经过一段段时间培培训，管管理者让让员工独独立完成成工作，，如果员员工仍然然难以独独立完成成的话，，那么就就应该按按照企业业现有制制度，给给予员工工相应的的惩罚。。19完成任务务的条件件叫能力力；愿愿意投入入工作的的态度叫叫意愿转变思维维方式、、提升领领导能力力能力有心有力力（奖励励）有心无力力（培训训）有力没心心（教育育）无力无心心（裁掉掉）意愿20透过教练练改变行行为行为知识技能态度转变思维维方式、、提升领领导能力力21学习环境境塑造学习环境企业领导者员工刺激强化工作绩效反馈支持学习意愿影响转变思维维方式、、提升领领导能力力22Actionlearning（行动动学习习）Coaching（教练练）MDP(管理发发展手手册)PDS(绩效发发展系系统)培训体体系环环境转变思思维方方式、、提升升领导导能力力23第一步步：准备第二步步：示范第三步步：练习第四步步：考核训练四四步骤骤转变思思维方方式、、提升升领导导能力力24激励励激励就就是通通过一一定的的手段段使员员工的的需要要和愿愿望得得到满满足，，以激激发其其工作作动力力，使使其充充分发发挥个个人的的潜能能，自自动自自发地地工作作.转变思思维方方式、、提升升领导导能力力25动力需求目标满足动力意意愿转变思思维方方式、、提升升领导导能力力26影响动动力，，加减减法并并用威胁激激励奖励激激励个人发发展激激励转变思思维方方式、、提升升领导导能力力27激励因因素与工作作内容紧密相相关的的因素素改变变这些些因素素会使使人获获得工工作满满意感感保健因因素与工作作环境相关的的因素素这类类因素素得不不到改改善会会引起起对工工作的的不满满成就感感认可工作本本身责任感感晋升和和个人人发展展公司政政策监督工作条条件薪金工作安安全感感赫茨伯伯格的的双因因素理理论转变思维方方式、提升升领导能力力28士兵为何视视死如归？？他很在乎别别人的评价价他信任将领领的正确指指挥他不愿受军军法处置他知道后退退是懦弱的的，成为落落伍之雁他坚信服从从命令是军军人的天职职他期望在战战斗中立功功他知道以攻攻为守才是是最好的出出路他不愿对不不起国家，，也对不起起自己他渴望表现现男子汉的的阳刚之气气，证明作作为一名战战士的价值值他觉得战争争很带劲，，能激发一一种生存状状态他已形成条条件反射地地往前冲转变思维方方式、提升升领导能力力29激励方法:竞赛活跃工作气气氛，提升升标准对业绩不佳佳者有压力力竞赛方式：：每月销售售排名，打打榜比赛，，质量比赛赛，季度状状元奖竞赛规则：：简单可操操作奖励：及时时兑现87%的员工相信信，给予员员工特殊的的在职培训训是一种良良好的激励励措施公布明确的的职业生涯涯发展路径径让员工参与与制定个人人职业发展展计划支持员工参参加同业大大会及专业业性组织特点：花费费不少职业发展转变思维方方式、提升升领导能力力30培养员工的的归属感感受公司对对员工的关关怀与其它公司司相比，有有一种优越越感稳定大多数数员工费用比较高高如果公司缺缺乏良性竞竞争机制，，福利很容容易养出惰惰性与员工工作作成就无关关福利激励方方法的特点点转变思维方方式、提升升领导能力力31日常激励走到员工的的办公区,当面致谢!在你的总结结报告中,表扬员工的的好行为在大众面前前提及某员员工的好建建议替员工承担担责任用优秀员工工的姓名来来命名某计计划转变思维方方式、提升升领导能力力32激励的四原原则◆激励要要有“针对对性”◆激励具具有“抗药药性”◆激励要要有“公平平性”◆激励体体现“及时时性”BEST策略BelieveinthemEncouragethemSharewiththemTrustthem相信他们鼓励他们分享经验信任他们转变思维方方式、提升升领导能力力33授权是什么么？上级委派给给下属适当当的权力以以完成特定定任务的过过程。下属属在一定的的监督下有有相当的自自主权和行行动权授权者对于于被授权者者有指挥和和监督之权权，受权人人负有报告告及完成任任务的责任任转变思维方方式、提升升领导能力力34授权的益益处使主管有有机会学学习新技技能促进下属属的成长长提升下属属的士气气和信心心帮助建立立有效的的人际关关系有益于信信息传递递有助于建建立分权权的领导导体制转变思维维方式、、提升领领导能力力35授权范围围高层主管管基层主管管中层主管管转变思维维方式、、提升领领导能力力36步骤一：：确定目标标日常事务务专业性强强的工作作授权“职职业爱好好”授权发展展机会考虑下属属的能力力（知识识、技能能、经验验）态度度、兴趣趣、信心心、发展展目标等等等考虑下属属目前的的工作量量选人的基基本原则则:步骤二：：选择人人员授权四步步骤转变思维维方式、、提升领领导能力力37步骤三：：明确沟沟通解释授权权给某人人的原因因清楚地描描述工作作，让下下属准备备工作计计划，预预测工作作障碍，，及避免免障碍的的方法讨论下属属制定的的行动计计划明确下属属可以利利用的资资源，必必要时将将下属介介绍给其其他相关关人员告诉下属属其权限限讨论如何何进行追追踪强调下属属对工作作结果的的责任步骤四：：追踪过程追踪踪(看进度,看资源,看问题,作反馈)结果追踪踪(论功行赏赏?秋后算帐帐?)授权四步步骤转变思