企业组织的核心框架

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演演变概念良好的判断断、敏锐的的洞察力、、创造力、、对组织的的深入了解解垃圾垃圾对客户的强强烈影响”进去垃圾圾，出来也也是垃圾““组织实践框框架检查清单审视、询问问应用的实例例1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组组织来自于于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导导组织的基础础设施解决问题的的流程人力发展“高效能(绩优）公公司（HPO）”的的成功因素素需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力通过简化结结构与核心心流程来调调整以世界级技技能为基础础通过完善的的人力系统统来激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司司（HPO）”的成成功因素由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力所有关键领领导者都有有的极高的的绩效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高层层工作团队队能够透彻了了解业务的的微观层面面执着地坚持持简单的、、清晰的成成功尺度——不仅仅仅是财务务的由于“害怕怕失败”而而不断追求求更高的效效率野心勃勃的的，如果不不是雄心壮壮志的话，，很“极端端”时刻不忘成成为行业领领袖坚定不移地地追求赢利利与增长核心业务矢矢志不渝的的守卫者了解行业（（群）是如如何运作的的、顾客想想要什么、、竞争对手手会做什么么—以及及所有这些些可能如何何变化紧张的，有有时简直是是受罪的工工作节奏；；时刻保持持警觉真正负起责责任——尤尤其是高层层积极从错误误或低效中中学习好的工作场场所，但不不是舒适的的处所绩效稍有滑滑落就会改改变你的职职业生涯成员们感到到身为成功功企业的一一分子本身身就是一种种奖励“绩优公司司（HPO）”的成成功因素（续）通过简化结结构与核心心流程来调调整以世界级技技能为基础础通过完善的的人力系统统来激活组组织权威、责任任、及绩效效的挑战的的直接统一一沟通渠道简简单而有效效整个公司个个单位的内内部结构与与关键管理理流程相似似关键人员工工作检查尽尽量减少安排关键管管理流程日日程及经常常性的沟通通许多事都做做得很好，，但至少有有一种世界界水平的功功能性技能能支持其战战略重视在运作作中建设公公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管管理流程被被看作是真真正的竞争争优势CEO是首首席人事官官清晰地关注注绩效与激激励—成成功的建建立财富的的长期计划划被认为很很关键管理流程确确保领导者者时刻注意意下面2-3层中作作出关键贡贡献的人员员CEO领导导一年一度度的员工评评审—最最好的人人/团队在在最关键/急需的工工作中“人员素质质”是最重重要的“绩优公司司（HPO）”的绩绩效与授权权关注绩效的的、自上而而下驱动的的组织绩效驱动的的、授权的的并自负其其责的组织织等级制的、、命令与控控制导向的的的、“entitled””的组织以行动为驱驱动力的、、承诺与授授权的组织织HPOs绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效效公司正在走这条路路大多数公司司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理路径沿着高绩效效公司的道道路未能成功贯贯彻绩效伦伦理的公司司所经历的的道路7-S框框架需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢利利的模式战略价值观核心技能远景远景：成为为世界领先先的连锁餐餐馆贯串业务所所有方面的的质量控制制卓越的选址址不断开发新新产品强有力的产产品与麦当当劳形象推推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环环境令人满意的的价值改进组织绩绩效战略共同价值观观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人人重新定位后后贯串所有人人的重大变变革关键工作它们是什么么？直接影响顾顾客价值的的岗位。典典型的，如如-设计产产品-做产品品-卖产品品必须掌握新新技术的位位置它们在哪里里？靠近一线对比分析关键工作：：店经理、、连锁零售售商因素旧旧行为为新新行为时间运用把主要时间间花在日常常例行任务务上—卡卡车卸货、、货架码货货、等等把更多的注注意力放在在培训/指指导、评估估/试验定定价、人员员设置和货货架摆设上上工作目标确保商店日日常营运的的顺利商店的赢利利能力及新新的便利战战略的实施施关键技能具有职业道道德的、尽尽责的基本的计算算与写作技技能原有的技能能，再加上上……-对影响利利润的因素素有直觉-领导质质量标杆任务完成情情况财务绩效原有的标准准加上格外外重视………-顾客服服务-存货管管理-店貌时间运用比比例的对比比分析关键工作：：地区营运运经理100%简短的供货货合同招聘SM与与药剂师训练平衡存货根据电话信信息行动盘存案头工作防火监控是否遵遵守-政策-Planograms回答调查完成评价表表区域报告针对各市场场区割设计计产品、服服务、价格格、及促销销寻找新业务务评估业务与与顾客服务务绩效增加与SM及其助手手的“一对对一”沟通通、培训时时间对顾客服务务、存货管管理等作面面对面的培培训与激励励鼓励SM（（店长）创创新通过文员支支持，减少少工作任务务通过文员支支持，减少少工作任务务目前的建议的麦当劳的组组织设计杠杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构的选择择战略指导希望的行为为结构的选择择1、整个组组织的更高高的一致性性集权小的控制跨跨度，众多多的层级职能型结构构2、快速适适应变化的的或复杂的的环境，或或更积极地地回应市场场分权更少的总部部员工扁平的结构构业务单位的的结构适应应战略指导导（地理的的/产品的的/市场区区割的）3、快速的的技术创新新集中化的技技术员工，，以追求知知识的经济济性分散化的任任务队伍，，以追求专专注、进取取心4、削减成成本只在整合是是十分必要要的那些层层级上集中中员工更扁平的结结构；很宽宽的控制跨跨度变革板需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？要建立的技技能承诺撬动承诺的的能力坚信勇气个人能力组织支持/阻碍首席经理执执行官（或或同等的））将改变的领领域的领导导团队受影响的直直到一线的的员工*外部成分***根据公司司情况作适适度修改**如：顾顾客、供应应商、工会会变革板——连锁零零售店的例例子提供在店内内购物的便便利承诺撬动认同的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻碍最高管理层层（6）其他官员/“业主””总部（15）地方（8））区域营运经经理（125）店长及助理理（3，200）诊断店员（30，000）理性地坚信信，但远离一线现现实LBO压压力口头上“让一线干干他的活””总部官员不不明白他要要的是什么么犹疑，但急急于相信奋事嫉俗的的（“又一一个计划””）复杂的，但但有许多天天然的支持持者次强弱中等强适当的：准准备听从来来自上面的的清晰的命命令？强，但是COO缺乏乏一线经验验HR位置空空缺一般（Fair)次强次弱适当：多数数是训练有有数的“任任务大师””令人吃惊的的强，并且且平均很少支持没有店内事事务的绩效效测评自上而下的的“顾客服服务计划””的历史较少支持由于市场细细分而产生生职能间的的对立不合适的营营运系统“可以做啊啊”风格（（不承认弱弱点）过载：管理理跨度=60-80没有主次与与轻重（分分配了不现实的任任务量）流失率率提高高：对对全面面服务务来说说工时时太少少了变革板板——连连锁零零售店店的例例子提供在在店内内购物物的便便利承诺撬动承承诺的的能能力坚信信心个人能能力组织支支持/阻碍碍最高管管理层层（6）其他官官员/“业业主””总部（（15）地方（（8））区域营营运经经理（（125））店长及及助理理（3，200）店员（（30，000）1、锁锁定支支持4、关关注现现实的的压力力2、创创造进进步的的共同同责任任3、建建立一一个自自下而而上的的成功功模型型5、重重组一一线的的组织织变革三三角形形需要怎怎样的的变革革？客户应应如何何进行行变革革？变革的的进程程中包包括哪哪些阶阶段？？我们如如何为为变革革的进进程创创造动动力？？存在哪哪些组组织方方面的的挑战战？组织绩绩效中中存在在什么么差距距？人事（（Staffs)2、一一线绩绩效的的改进进一个单单位一一个单单位地地，团团队导导向地地解决决问题题最高管管理层层营运1、自自上而而下地地设定定方向向流程设设计、、设定定目标标、沟通，，等等等3、跨跨职能能发动动以新的的突破破业绩绩的方方式联联系活活动与与信息息GE““WORKOUT!””2、自自下而而上的的绩效效改进进Townmeetings:2-5天的的互动动式授授课“品牌牌名””[Brandname]质量量流程程营运：：一个个单位位一个个单位位的重重新设设计1、自自上而而下地地设定定方向向/形形成文文化任何业业务不不是第第一就就是第第二速度、、简洁洁、自自信Delayering最佳实实践研研讨班班3、核核心流流程再再设计计识别跨跨职能能事务务的项项目小小组制作流流程图图[Processmapping]三个维维度的的平衡衡是关关键要求激动人人心的的远景景顾客/股东东/员员工三三位一一体清晰的的业绩绩目标标具备业业绩上上的胜胜利建造必必要的的知识识与技技能扩展的的期望望了解不不连贯贯性清晰地地理解解所建建立的的流程程消除旧旧的系系统/结构构流程程维度过度依依赖造造成的的潜在在风险险缺乏承承诺混淆愤世嫉嫉俗力量不不够专专注被管理理层忽忽视或或低估估丧失了了跨职职能的的机会会过分复复杂超出了了现有有的技技能与与能力力5种业业绩变变革途途径纵纵览ABCDE描述结构化化的流流程驱驱动的的问题题解决决（服服从））分权的的机会会驱动动的创创新价值驱驱动的的适应应性改改进跨职能能的流流程再再造自上而而下的的技能能驱动动的建建造/改进进转型重重点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技技能小小组合适的的时机机迫切需需要步步进式式变革革”按资资论赏赏“的的文化化有变革革准备备的、、弹性性组织织接近理理论极极限；；业绩伦伦理和能力到到位需要跨跨职能能再造造需要竞竞争优优势的的新基基础典型目目标压缩成成本40%（强强迫的的）推进到到每个个团队队；较典型型的，，如对对质量量、成成本的的高要要求持续改改进更快、、更便便宜、、更好好持续的的竞争争优势势动力因因素需要怎怎样的的变革革？客户应应如何何进行行变革革？变革的的进程程中包包括哪哪些阶阶段？？我们如如何为为变革革的进进程创创造动动力？？存在哪哪些组组织方方面的的挑战战？组织绩绩效中中存在在什么么差距距？业绩测量量沟通人力发展展问题解决决流程远景与领领导组织的基基础设施施雄心勃勃勃的、可可测量的的目标加强反馈馈结果赢的模式式赢的领导导团队执行者驱驱动基于事实实人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行为为系统与流流程结构角色达成共识识建立双向向信息流流管理期望望鼓励行动动PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量量沟通人力发展展问题解决决流程远景与领领导组织的基基础设施施输入-客户户计划[Accountplans]-训练练有数的的人输出-价格格-份额额获得关注注—总裁裁路演他通过workshop建造造技能通过VBSS网网络公告告牌加强强客户团队队全球客户户管理客户计划划以客户为为导向的的“边学学边做””计划6个有可可靠的杰杰出领导导人的多多国技能能团队有领导地地进行试试点以获获取建议议或外购购技能成为一家家10亿亿美圆公公司的领领导技能能总裁作为为资助人人[sponsor]1、为什什么组织织同你的的项目有有关？2、组织织的核心心框架3、助理理顾问在在组织工工作中的的角色4、进一一步的资资源5、附录录HPO告告示7S框框架组织变革革三角型型驱动因素素助理顾问问在“组组织”项项目中担担当的经经理角色色团队角色色的传统统观点EM（EngagementManager)助理顾问问助理顾问问ED/DCS客户客户团队队EM助理顾问问助理顾问问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目目中的团团队角色色客户经理理客户团队队客户团队队客户经理理客户经理理客户团队队客户团队队客户经理理管理者角角色客户参与与解决问题题团队动力力教练及团团队开发发者共识的创创造者首席工程程师-关注注者-构建者-质量控制制者-狂热的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]团队基础的原原则团队基础有意义的目的的清晰的业绩目目标界定清晰的工工作途径技能互补小规模相互负责教练与团队开开发者真正的变革领领导者“那些人有这这样的名声：：通过众人来来改进业绩，，并且以这种种途径超越期期望。”追求完善的承承诺挑战当前权威威的勇气超越界限的进进取心他们自己与他他人的动机关心人们是如如何被对待的的及能够去工工作的身处幕后一种对他们自自己及其处境境的幽默感首席工程师-关注者-构建者-质量控制制者-狂热的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解决问题构建问题，然然后让小组去去解决使团队专注于于行动与工作作—而非过过程、谈话及及检查保持整个团队队非常都投入入准备简短、高高效的会议倾听舆论共识的制制造者制造舆论共识识尽早并经常性性地同关键经经理人员们讨讨论理解关键经理理人员的动机机直接阐述问题题与忧虑让关键的团队队成员参与到到重要的讨论论中来准备清楚、简简明的书面材材料1、为什么组组织同你的项项目有关？2、组织的核核心框架3、助理顾问问在组织工作作中的角色4、进一步的的资源5、附录HPO告示7S框架组织变革三角角型驱动因素我们希望你从从这本文件中中得到什么1。骄人的业业绩是以战略略与组织的综综合为基础的的2。尊重与理理解人们是一一切变革的中中心3。解决过程程问题（how)与解决决事务问题(what)一样重要4、助理顾问问在组织工作作中将扮演一一个既重要又又能得到丰厚厚回报的角色色9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。10:16:1910:16:1910:161/7/202310:16:19AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2310:16:1910:16Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。10:16:1910:16:1910:16Saturday,January7,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2310:16:1910:16:19January7,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。07一一月202310:16:19上上午10:16:191月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月2310:16上午1月-2310:16January7,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/710:16:1910:16:1907January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。10:16:19上上午午10:16上上午10:16:191月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。10:16:1910:16:1910:161/7/202310:16:19AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小