企业绩效管理考核的发展趋势

薪酬管理与绩效管理沟通会2005-10-19人力资源处谭小明沟通会目的：介绍事业部薪酬管理和绩效管理的理念及操作方法；协助各分、子公司建立、建全薪酬管理及绩效管理体系，使各分、子公司的人力资源管理制度更加规范、完善。主要内容：第一部分：薪酬管理薪酬概念、含义事业部薪酬理念及体系的建立薪酬与绩效的关系第二部分：绩效考核与绩效管理绩效考核发展趋势---绩效管理绩效管理体系的建立绩效管理的应用薪酬管理

调整薪资结构，薪资水平与绩效表现挂钩调整薪资结构中不合理的部分改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化薪酬的含义：薪酬是指员工通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效，而获得的货币收入，主要有工资、奖金、佣金、红利等构成。狭义全面薪酬

非货币性薪酬来自工作本身的薪酬工作保障身份标志社会认可任务本身货币性薪酬外在薪酬间接薪酬福利性薪酬国家保障养老保险医疗保险失业保险个人保险商业保险住房公积金带薪休假培训各种福利节日福利各种贺金直接薪酬绩效薪酬奖金等基本工资广义

薪酬不仅仅是一项成本，还可以看作对员工发展和业绩期望的预期性投资。建立薪酬体系目标：促进内、外部公平、激励员工；吸引人才、保留人才；促进组织战略实现，培养忠诚员工；提高员工满意度；使组织制度规范化。薪酬导向类型选择知识导向型薪酬制度工作导向型薪酬制度业绩导向型薪酬制度资历导向型薪酬制度市场导向型薪酬制度混合型薪酬制度

以工作为基础和工作特征确定薪酬结构以业绩为主导依据确定薪酬结构事业部部薪酬酬体系系的导导向策策略，，即建立在在以岗岗位分分析、、岗位位评价价为基基础和以业业绩为为导向向相结结合的的薪酬酬管理理体系。企业发发展战战略企业核核心价价值观观人力资资源战战略与与机制制社会和和行业业环境境薪酬理理念和和政策策法律和和政策策环境境薪酬结结构薪酬制制度薪酬管管理外部竞竞争性性内部公公平性性性员工贡贡献性性实现战战略目目标提升竞竞争力力促进内内外部部公平平岗位评评价、、薪酬酬调查查、薪薪资设设计、、计算算机管管理系系统战略层面制度层层面技术层层面薪酬体体系设设计模模型怎样去去衡量量一个个组织织的薪薪酬水水平经理与与普通通员工工即：经经验、、技能能、知知识水水平不不同承担的的责任任不同同努力程程度不不同环境因因素不不同岗位价价值不不同衡量岗岗位价价值的的方法法：排序法法配对比比较法法因素计计点法法......2002年年，人人力资资源处处在外外部咨咨询公司的的协助助下，，对原原有的的序列列工资资制进行改改革，，建立立以岗岗位价价值为为基础础和业绩导导向为为策略略的薪薪酬管管理制制度，，并与2003年2月份份在事事业部部范围围内实实施，，至今已已有一一年半半时间间。薪酬体体系建建立的的基础础工作作是工工作分析和工作评评价，其目的的：除为建立人力力资源其他管管理制度提供依据外，，也为组织各各岗位提供一个相对价值，为薪资水平平确立提供依据。工作评价：对对每一个职位位的薪酬因子子进行相互比较较，然后计算算或确定每一一个职位所得结果果，在此基础础上，来确定定每一职位的薪酬酬等级工作评价是一一个系统化的的过程，用以以衡量不同工作作的相对价值值，以确定哪哪些工作需要比其其他工作支付付更多的工资资。工作评价有助助于建立内部部不同工作之之间的公平。一个个工作的相对对价值可以通通过与统一组织内内部其他工作作的价值比较较或者通过与已建建立的一定标标准比较得到到确认。

等级

15002514402413802313201320221260

2112102011601160191100

181050171000100016950

15900148608601`3810

127601172072010670

962085805807530

648054404404390

334023001一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等职等

工作评价是经经济报偿系统统的一部分,企业据此决定定一项工作与与其他工作的的相对价值.工工作评价的基基本作用在于于,消除由于不合合理的工资支支付结构造成成的内部不公平平的支付状况况。岗位分析：评评价方法一和和评价方法二二形成岗位相对对价值：每个个岗位的分数数岗位价值转换换：对照薪资资点值表形成成岗位薪资点点值岗位归集：确确定系列对照职等、职职级表，确定定该岗位相应应的职等、职职级统计历史数据据，即以前的的工资水平确定工资率、、系列系数、、职等和职级级系数参照岗位目前前任职者以前前薪资水平，，确定该任职职者的职等、、职级，即薪薪资水平薪资水平平确定步步骤薪资的基基本结构构基本工资资业绩奖金金基本工资资：根根据据员工的的基本素素质、担担任职位位对公司的的主要贡贡献，包包括复杂杂程度，，主要责任任来确定定，基本本工资是是薪酬的的主体，也也是计算算其他薪薪酬的基基础业绩奖金金：同同基基本工资资有本质质的区别别，业绩绩奖金是将将员工薪薪酬同表表现、绩绩效连接接起来的纽纽带，是是根据员员工一定定时期的的绩效评估估结果发发放的奖奖励性工工资。基本原则则公平、客客观的分分配原则则；在职业劳劳动力市市场中保保持优势势的原原则；依责、依依绩分配配的原则则；有效激励励的原则则；薪酬保密密的原则则。薪酬管理理范围年薪；基本工资资(按月月发放)；业绩奖金金(按月月发放)；单项奖金金；法定的福福利和保保险薪酬的分分类年薪制薪薪酬体系系；等级薪酬酬体系；；销售业务务人员薪薪酬；计件制薪薪酬；新进员工工薪酬；；季节（临临时）工工薪酬。。等级工资资制适用用对象为为从事技技术岗位位（包括技技术开发发与技术术管理岗岗位等人人员）、、事业部内内以常规规性管理理为特征征的管理理岗位（包括中中层以下下的主办办、行政政、财务务等人员）、以以操作性性工作为为特征的的工勤岗岗位（包括非计计件制技技术工人人、非计计件工勤勤人员））和市场运运营人员员等。等级制薪薪酬基本本工资与与业绩奖奖金的关关系基本工资资业绩奖金金70%30%计件制薪薪酬体系系适用于于在车间间生产线上上从事操操作性工工作的员员工，车间管理理人员（（生产主主管及其其以上员工除外外）归入入等级薪薪酬体系系中的相应系列列。计件制薪薪酬基本本工资与与业绩奖奖金的关关系基本工资资业绩奖金金30%70%等级制薪薪酬部分分：等级工资资制共分分八个职职等，二二十五五个职级。。等级工资资共分七七个系列列，分分别为为工勤系列列，技工工系列，，物流系系列，职职员系列，财财务系列列，技术术系列，，市场系系列等。。等级制各各岗位的的薪资根根据工作作评价的的结果得出出，它的的计算方方法为：：岗位基本本工资=薪资点点值*系列列调整系数*职等等调整系系数*工工资率工资总额额=岗位位基本工工资+业业绩奖金金工资调整整系数的的调整，，主要根根据职业劳动动力市场场水平和和事业部部人力资资源战略需求求确定，，以保证证事业部部内不同同职务（工作））的薪资资收入水水平符合合社会公公平和竞争的要要求。工资率的的调整主主要采取取以下方方式进行行：与当地社社会零售售物价指指数挂钩钩，物价指数数上升时时，工资资率与该该指数同步提高高，物价价指数下下降时，，工资率保持不不变；与事业部部的经济济效益挂挂钩，随随动性调整，调调整范围围不超过过事业部部经济效益增长长比例的的30%。等级制薪薪酬月度度业绩奖奖金管理理等级工资资制员工工月度考考核成绩绩与业业绩奖金金的关系系为：(1)月度考考核不称称职的员员工，免免月度业业绩奖；；(2)连续续两次考考核不称称职者，，警告；；(3)全年年累积三三次考核核不称职职者，辞辞退；(4)月度考考核基本本称职的的员工，，月度奖奖为29%的月月基基本本工资；；(5)月度度考核称称职的员员工，月月度奖为为43%的月基基本工工资；；(6)月度度考核良良好的员员工,月月度奖奖为57%的月月基本工工资；；(7)月度度考核优优秀的员员工,月月度奖奖为71%的月月基本工工资。。等级制起起薪水平平和成长长空间：：根据工作作分析测测算的系系数和各各岗位历史工资资水平确确定每一一岗位的的最低起起薪水平；根根据岗位位性质和和人才供供求关系系确定该岗位位的薪资资水平成成长空间间（从一一职等一职级级到八职职等二十十五职级级）。计件制部部分：个人工资资由基本本工资和和绩效工工资构成成，（基本工工资30%，业业绩奖奖金70%）按按月发放。其其计算算方法为为：工资＝＝月生生产液态态奶吨数数×薪薪资点点值值××单位吨吨工资含含量×等等级调调整整系数单位点数数工资含含量的计计算方法法如下：：吨人工成成本单位吨工工资含量量＝--------------------∑（某岗岗位人数数×该该岗位位薪资点点值）吨人工成成本由财财务部门门根据计计件制薪薪酬适用员工工的人工工成本核核算得出出，人工工成本指财务部部门根据据本制度度实施前前一经营营年度核算的人人工成本本。等级调整整系数为为根据一一线计件件制生产产

员工工的等级级划分，，来确定定的工资资调整系数。将将每个一一线计件件制生产产岗位都都

分为为四个等等级，等等级调整整系数分分配如下下：一级工：1.0三级工：1.4二级工：1.2四级工:1.6计件制薪薪酬月度度业绩奖奖金管理理在非生产产原因导导致事业业部分厂厂产量低低于一定标准准或在设设备大修修期间部部分员工工被要求求正常上班班、员工工执行公公益活动动等情况况下，为为确保员工工基本生生活保障障，按事事业部核核定的工工资标准进进行发放放,最低低不得低低于10元/班班/天，，相关费用用直接计计入各分分厂的人人工费用用。其他他特殊情况况由各部部门报人人力资源源处批准准后执行行。新录用员员工管理理：应届毕业业生：社会上招招聘的、、有经验验的职能能部门门、技术术部门、、生产部部门、销销售系系统实实行等级级薪酬人人员或集集团公司司内部部、事业业部内部部各部门门变换岗岗位的的人员临时工工资管管理：季节（临时））工工资为日日工资，各用用工部门根据当年年劳动力市场场价格制定临临时工日工资最低低标准，报人人力资源处审审批当年新聘用季季节（临时））工按最低标标准发放；上一年年度曾经和事事业部签定临临时劳动合同的季季节（临时））工，其日工工资可以在最低标标准的基础上上上浮一定比比例，但是最多不得得超过当年核核定最低标准准的10%，具体体比例由各部部门负责人同同人力资源处协商确定定。薪酬体系的调调整过程是引引入新观念的的过程，是建立立内部公平，，规范薪酬管管理的过程，更是使使人力资源管管理规范化、、科学化的过程。其根本目的在在于吸引、保保留、激励员员工促进组织目目标实现。薪酬管理是企企业中动态连连续的过程，薪酬体体系的建立意意味着完善薪酬管理的工工作刚刚开始始…..恪守公平性和和激励性的原原则,提提倡并贯彻绩绩效为导向的的企业文化;

充分发发挥薪酬管理理在人力资源源管理中的核心功能能；

我们们每一级管理理者都责无旁旁贷!绩效考核与绩绩效管理创建一种以各各岗位都有衡衡量标准为基础、以业业绩能力为导导向的绩效管理文化。绩效的含义绩效(performance)是是一个组织的的成员完成工作的结果。。绩效被组织织和员工共同同关注，但关注的角度度不同。组织：绩效就就是工作任务务在数量、质质量及效率等方面完完成的情况。。员工：绩效是是上级和同事事对自己工作作状况的评价。绩效的多因性性绩效=（激励励、能力、环境））绩效的多维性性绩效是员工工工作结果的总总称，包括工作任务务执行和完成成情况的多个方面面。绩效的动态性性绩效只是一段段时间内工作情情况的反映。绩效的特点工作规划：理理清各职位该该做什么事－每件事都有有人在做（DoRightThings)－每个人都有事事做（DoThingsRight)绩效管理：确确认做到什么么程度是“好好”－创建衡量指指标（KPI）－完善考核标准（（Match)发展管理注重将来依赖自我管理持续不断的过程更高的承诺和士气个人和组织目标一致控制评估注重过去依赖监督年度事件员工和公司的简单交易个人和组织目标不一致绩效评估绩效管理绩效评估与绩绩效管理的对对比绩效管理的历历史性变化传统科科学评估估关注过去，不不是未来针对人，评价价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下））沟通我是上级下达明年工作作目标看过去，重视视未来针对事，评价价行为气氛诚恳、互互信评估系统的连连续性注重资料积累累、充分数据据凭事实双向沟通员工有权了解解结果我是顾问、具具体建议、提提出问题、征征求解释聆听、了解员员工想法共同制定明年年目标绩效管理绩效管理指管管理者和员工工双方就目标标及如何达到目标而达达成共识，并并促进员工达达到目标的管理思想和和方法。绩效管理不是是简单的任务务管理，它特特别强调沟通、辅导及及员工能力的的提高；绩效效管理不仅强调结果导导向，而且重重视达到目标标的努力，是一个促进员员工实现工作作目标、和谐谐发展的过程。绩效管理理念念综述绩效管理的目的-提提高公司绩效效绩效管理的基基本原则保证员工工作作努力方向与与企业发展目目标相一致使员工认识到到自己的不足足，明确今后后的努力方向向有利于针对员员工的不足开开展针对性培培训为员工加薪、、晋升和奖励励提供依据发现组织中存存在的问题为实现战略服服务上级经理是绩绩效管理的首首要负责人日常管理重于于定期考核从上之下与从从下至上结合合设置公正公平平、可衡量的的指标突出重点，便便于操作考核结果与奖奖励紧密结合合绩效管理的步步骤绩效管理的载载体制定绩效计划划日常管理（修修正、反馈与与指导）绩效考核与评评估绩效兑现（全全面薪酬、职职业发展、培培训等）工作计划员工发展计划划定量指标考核核表定性指标考核核表素质能力考核核表绩效管理绩效管理是一一种系统方法法要求经理们对对组织目标达达成共识帮助经理们在在组织中沟通通目标进行业务规划划,使公司经经营管理目标标层层得到落落实将员工的行为为与公司目标标相联系绩效管理的意意义使各层级员工工明确公司对对其绩效期望望，从而有效效引导员工行行为跟踪绩效达标标情况，提高高员工绩效提高员工士气气和动力，去去增强竞争优优势通过对经营管管理人员考核核提升人力资资本绩效管理监控功能

个人绩效监控组织绩效监控人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训绩效管理功能能绩效考核的关关键问题：5W如何考虑绩效效管理whywhathowwhowhen无论一个绩效效评价系统多么完美，也也只有最终被她所影响的的人接受才能发挥作用。。企业绩效管理系统的改改变原有管理系统统新的管理系统统主观的-考核-晋升-训练客观的-工作辅导导-绩效考核核-学习发展展变革过程中HR职能的转变原有管理系统统新的管理系统统HR提供行政支持部门主管配合部门主管主导HR提供工具方法及支持有关绩效管理理的重要观念念观念一：每一位经理首首先是人力资资源经理观念二：人力资源的核核心是针对目目标的绩效考考核观念三：考核目的是保保持员工和企企业间利益平平衡绩效管理的关关注点1、确保每位位部属有年度度的工作计划划，而这一计计划是吸收该该部属参与共共同决定的。。2、上下级之之间在绩效管管理系统中是是一种伙伴关关系；1）公司的绩绩效管理者与与部属共同负负责完成2）鼓励每一一位部属承担担起对本人绩绩效管理的责责任，包括对对本人在培训训和发展的责责任。3、在全年的的绩效管理工工作中，管理理者应对部属属进行负责的的、有计划的的辅导与教练练工作。4、每年须进进行一次正式式的绩效评估估工作。并与与直属管理者者进行一次正正式的绩效评评估面谈。激励、导向对其技能和行为给予反馈馈使正确的人做做正确的工作留住核心人才才改进部门团队队的表现对管理方式的的反馈绩效管理与员员工、主管和和企业内蒙古伊利集集团液态奶事事业部绩效管理与绩绩效考核制度度考察员工的工工作绩效；了解、评估员员工工作态度度与能力；对员工的工作作做出客观、、公正、准确确的评价；作为员工奖惩惩、调迁、薪薪酬调整、晋晋升、退职管理的依依据；作为员工培训训与发展的参参考；有效促进员工工不断提高和和改进工作绩绩效；促进上下级的的沟通。目的的不单是为了检检查过去，重重点是发展将将来上下级绩效伙伙伴、部属高高度责任心的的参与评估行为不是是评估人奖酬与发展二二大系统同时时并举评估是一个不不断进行的过过程人力资源部门门:建立健全公司司全员绩效管管理制度，指指导各职能部部门建立全员员绩效考核体体系并提供相相关技术支持持,对各部部门全员绩效效考核体系的的建立和运行行情况进行监监督、检查。。各职能部门:各职能部门具具体建立本部部门的全员绩绩效考核体系系，根据分工工负责、逐级级管理的原则则,以部门为为单位，按层层级管理权限限逐级考核并并建立和保存存考核档案。。职责权限划分分本制度规定的的绩效管理与与绩效考核对象为事业部部经试用期考考核合格的所有员工（试试用期人员除除外）。适用范围各岗位的直接接上级，本制制度不采取全方位考核的的方式，但上上级管理者拥有对员工考考核结果调整整的权力。考核责任主体体制定绩效目标标建立工作期望望建立目标任务务指导书绩效形成过程程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进进计划绩效管理与绩绩效考核的程程序各级管理理者根据据事业部部战略目目标和部门目标标，按照照自上而而下逐层层分解的原则，，合理制制定员工工的工作作目标并将设定定的各岗岗位工作作目标填填写到相应的年年度（或或考核周周期）考考核表中。制定绩效效目标二一部门一部门二部门三流程组织的绩绩效考核核市场产品服务公司战略略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估平衡积分法关键绩效指标法绩效目标标与公司司战略目目标行为评价目标设计计原则基于结果果的目标标设计原原则：1、自上上而下、、达成一一致2、工作作目标与与发展目目标3、及时时反馈4、SMART原则基于行为为的目标标设计原原则：1、行为为与目标标相关2、基于于胜任特特征的行行为要求求S(Specific)代代表具体体，指绩绩效考核核要切中中特定的的工作指指标，不不能笼统统；M(Measurable)代表表可度量量，指绩绩效指标标是数量量化或者者行为化化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；；A(Attainable)代表表可实现现，指绩绩效指标标在付出出努力的的情况下下可以实实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；；R(Realistic)代表现现实性，，指绩效效指标是是实实在在在的，，可以证证明和观观察；T代表有有时限(Timebound)，，注重完完成绩效效指标的的特定期期限第一层关关键绩效指标标集团客户户部公司贡献献（准利利润）公司收入入增长公司营销部门门运营部门门其他部门门１其他部门门２客户部贡贡献客户收入入增长公司的贡贡献（准准利润））公司的投投资资本本回报率率第二层关关键绩效指标标第三层关关键绩效指标标商业客户户部……员工员工第四层关关键业绩指标标行业客户户贡献行业客户户收入增增长价值树--关键键绩效指指标自上上而下地地分解例目标设计计过程明确岗位位职责1设定考核核标准沟通工作作重点与员工达达成一致致234制定绩效效目标建立工作作期望建立目标标任务指指导书绩效形成成过程指指导绩效考核核绩效面谈谈制定绩效效改进计计划建立工作作期望建立工作作期望为了确保保员工在在业绩形形成过程程中实现现有效的的自我控控制，各各级主管管在填具具考核表表后，必必须与所所辖员工工就考核核表中的的内容和和标准进进行充分分沟通，，沟通内内容包括括：1）期期望员工工达到的的业绩标标准；2）衡衡量业绩绩的方法法和手段段；3）实实现业绩绩的主要要控制点点。如双方对对考核内内容和标标准有重重大分歧歧时，由由上一级级主管与与该员工工的直接接上级及及员工进进行沟通通后核准准被考核核者的绩绩效考核核标准和和工作目目标，三三方签字字确认。。考核周周期确确定一、指指标考考核周周期：：1、指指标性性目标标、重重点工工作目目标：：考核核周期期为月月度；；2、追追加目目标和和任务务：考考核周周期为为月度度或按按工作作任务务完成成周期期；3、工工作行行为与与态度度考核核、管管理行行为考考核：：考核核周期期为半半年度度。二、对对人员员的考考核周周期：：1、年年薪制制人员员每月月只考考不评评，半半年进进行一一次考考核。。2、事事业部部除年年薪制制人员员外其其余全全部人人员每每月进进行考考核。。制定绩绩效目目标建立工工作期期望建立目目标任任务指指导书书绩效形形成过过程指指导绩效考考核绩效面面谈制定绩绩效改改进计计划建立目目标任任务指指导书书实施目目标任任务指指导各级管管理者者必须须在下下属绩绩效形形成过过程中中予以以有效效的指指导和和帮助助，并并把下下属在在业绩绩形成成过程程中存存在的的比较突突出的的问题题、改改进要要点、、良好好的表表现以以及管管理者者的指指导，如实实随时时记录在在“行行为指指导记记录””（见附附表六六）中中，以以便为为实施施绩效效管理理积累累客观观依据据。制定绩绩效目目标建立工工作期期望建立目目标任任务指指导书书绩效形形成过过程指指导绩效考考核绩效面面谈制定绩绩效改改进计计划绩效形形成过过程指指导绩效指指导是是绩效效管理理系统统中必必不可可少的的组成成部分分，是是指主主管利利用工工作作作为学学习的的机会会，通通过直直接的的讨论论与指指导，，以有有计划划的方方式，，培养养部属属工作作能力力的过过程。。在年度度工作作计划划制定定完毕毕后，，主管应应根据据每一一位部部属的的情况况进行行辅导导，检检查目目标执执行情情况，，向部部属提提供必必要的的辅导导及反反馈，，以保保证工工作绩绩效的的持续续改善善。绩效过过程指指导是是一个个不断断纠偏偏的过过程制定绩绩效目目标建立工工作期期望建立目目标任任务指指导书书绩效形形成过过程指指导绩效考考核绩效面面谈制定绩绩效改改进计计划绩效考考核绩效考考核方方法选选择关键业业绩指指标（（KPI））目标管管理（（MBO））平衡计计分卡卡（BSC）评价中中心配对比比较法法、排排序法法末位淘淘汰法法360度评评估法法......素质能能力指指标考考评表表定性指指标考考评表表定量指指标考考评表表指标客客观性性指标可可量化化性主观客观较难量化化容易量化化绩效目标标定量指标标考核表表（垂直直考核——由直接接上级完完成）注：本考考核表在在考核期期限前根根据部门门绩效指指标及工工作计划划制订，，在考核核期前由由直接上上级与被被考核人人共同制制订，以以直接上上级意见见为主，，再上级级也可以以提供意意见。本本考核表表在考核核人、被被考核人人处各留留一份，，考核完完成后，，抄送综综合科编号指标权重(％)数据来源源12345范围设定定实际完成成数额评估得分分12345被考核人人签名__________日日期__________考核前沟沟通日期期_____月_____日其他说明明得分被考核人人姓名________被考考核人职职务__________评估期____月———____月月考核人姓姓名______考核核人职务务______定性指标标考核表表（垂直直考核———由直直接上级级完成））注：本考考核表在在考核期期限前根根据部门门绩效指指标及工工作计划划制订，，在考核核期前由由直接上上级与被被考核人人共同制制订，以以直接上上级意见见为主（（再上级级也可以以提供意意见）。。本考核核表在考考核人、、被考核核人处各各留一份份，考核核完成后后，抄送送综合科科编号考核内容容及要求权重(％)12345自我评分分权重得分分12345被考核人人签名__________日日期__________考核前沟沟通日期期_____月_____日其他说明明时间限制自我评述述上级评述述12345上级评分分参考数据据及意见见被考核人人姓名________被考考核人职职务__________评估期____月———____月月考核人姓名______考核人职务务______得分素质能力考核核表注1：本考核核表由综合科科组织被考核核人上级、下下级、平级、、内部客户、、内部供应商商完成，由综综合科汇总。。注2：1：没有表现此项项行为能力(有时与描述述行为相悖)；2：偶尔表现该项项行为能力(了解该项能能力，知道如如何运用但未未能经常表现现)；3：经常表现此项项行为能力(通常情况下下)；4：持续表现此项项能力(通常情况下下)；5：始终能突出表表现此项行为为能力，成为为大家的楷模模(即使在很复复杂特殊的情情况下也能表表现)；无法评估：：无这方面的的正面或负面面观察。编号素质内容12345评分单项素质得分分被考核人姓名名________被考考核人职务__________评估期____年1－－12月考核人姓名______考核人职务务______12345综合得分行为指标无法评估678请给被评估人人提供一个具具体的改进素素质能力的建建议：维度一：知识识能力基础专业知识基础础、学习能力力、概括性思思维；维度二：管理理技能计划、指挥挥、质量管管理、谈判判、应变；；维度三：工作作组织团队建设、发发展关系影影响他人、、沟通、激励励、辅导、授授权、客户服服务；维度四：个人人品质主动性、诚信信、成就动机机、创新意识识。行为评价指标标结构价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机行为：外外在的行行动和表现知识与技能：：对特定定领域了解和和对实践掌握握价值观与态度度：对特定定事物的偏好好和判断自我形象：对对自己看法，，即内在的自自我认同个性与品质：：持续续而稳定的行行为与心理特特征内驱力：内内心自然然持续而强烈烈的想想法或偏好好，它将驱动动、引导和决决定人的的外在行动知识技能潜能行为冰山图制定绩效目标标建立工作期望望建立目标任务务指导书绩效形成过程程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进进计划绩效面谈绩效面谈一、面谈周期：1、总监、副副总监人员、、分厂和分子子公司厂长由由相应分管副副总或总经理理进行一年一一次正式的绩绩效面谈；2、总监助理理、大区经理理由总监安排排至少半年进进行一次绩效效面谈；3、主管、主主办、班长或或工段长级别别人员必须由由其直接上级级安排每月进进行一次绩效效面谈。4、实行等级级薪酬制的财财务、职员、、物流、市场场、技术系列列所有人员、、工勤系列中中的话务员、、技工系列中中的化验组长长和质检组长长由其直接上上级在每月对对业绩表现良良好以上和基基本称职以下下人员进行一一次绩效面谈谈，业绩评定定称职的人员员每季度进行行一次绩效面面谈。绩效面谈5、实行等级薪薪酬制的工勤勤系列人员（（不包括话务务员）由其直直接上级根据据工作情况安安排绩效面谈谈，但不应少少于每年一次次。6、实行等级级薪酬制的技技工系列（不不包括化验组组长和质检组组长）、以及及实行计件工工资制的人员员（班长级以以下人员），，由其直接上上级根据工作作情况安排绩绩效面谈，但但不应少于每每季度一次。。7、销售大区区在同一城市市工作的人员员，按照层级级管理原则每每月考核后进进行绩效面谈谈，特殊情况况不应超过每每季度一次。。8、销售大区区不在同一城城市工作的人人员，按照层层级管理原则则至少每季度度进行一次绩绩效面谈。绩效面谈二、面面谈谈内容1、肯定业绩绩，指出不足足，为员工职职业能力和工工作业绩的不不断提高指明明方向；2、讨论员工工产生不足的的原因，区分分下属和管理理者应承担的的责任，以便便形成双方共共同认可的绩绩效改善点，，并将其列入入下年度（或或考核周期））的绩效改进进目标；3、在员工与与主管互动的的过程中，确确定下年度（（或考核周期期）的各项工工作目标和目目标任务指导导书；面谈程序为双方营造一一个和谐的面面谈气氛说明讨论的目目的、步骤和和时间报告每项工作作目标考核结结果分析成功与失失败原因报告员工的行行为评价结果果，特别是能能力上的强项项和待改进的的方面讨论员工的培培训发展计划划，共同为下下一阶段的工工作设定目标标就员工提出的的需要和资源源进行讨论达成一致，考考核表上签字字BEST原则则员工绩效考核核面谈表员工姓名部部门职职位直接上级姓名名考考绩日期员工自我评估估(请对照工工作说明书查查找个人工作作中的行为态态度和完成工工作目标情况况)1、工作检讨讨2、尚存不足足3、改进计划划（确定在下下一次考绩前前切实可以达达到的目标））改进目标行行动计划划(1)(1)(2)(2)员工签名年年月月日日营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的就绩效协议内内容逐项与员工沟沟通，争取达成一致意见见针对绩效中的的不足方面制定进一一步改进和提高的计划根据员工绩效效现状，确定员工的职职业/能力发展计划以积极的方式式结束面谈，，为以后的面面谈留下机会会对面谈内容进进行简单的总总结，并整理理好面谈记录录面谈的三个关关键计件制员工的的考核内容生产指指标考考核：：产量量、质质量、、成本本或消消耗；；工作行行为与与态度度考核核；不良事事故考考核；；生产厂厂内部部规定定的其其他需需要考考核事事项。。结果确确认考核的的结果果，经经双方方签字字确认认并由由上一一级主主管核核准。。任何员员工对对自己己的考考核结结果不不满，，均可可以在在一周周内向向上一一级主主管投投诉。。接到到投诉诉的主主管，，在一一周内内组织织有关关人员员对投投诉者者进行行再次次评估估。考核结结果应应用考核结结果与与员工工利益益的相相关性性表现现在以以下几几个方方面：：1、月月度业业绩奖奖金的的分配配；2、年年度效效益奖奖金的的分配配；3、年年薪上上限的的确认认；4、晋晋级资资格的的确认认；5、晋晋等资资格的的确认认；6、晋晋职资资格的的确认认；7、培培训资资格的的确认认；8、其其他资资格的的确认认。结果运运用月度考考核不不称职职的员员工，，免月月度业业绩奖奖；连续两两次考考核不不称职职者，，警告告；全年累累积三三次考考核不不称职职者，，辞退退；当一个个可比比的人人群有有足够够多的的人时时（（大于于25人）），其其成员员的素素质能能力水水平平呈正正态分分布，，这是是进行行强制制性排排名名的理理论基基础员工绩绩效表表现的的正态态分布布员工数数量多多少员工素素质能能力高高低强迫分分配比比例员工月月、年年绩效效考核核结果果以部部门为为单位实实行5个等等级的的强迫迫分配配。不良事事故考考核办办法不良事事故考考核根根据相相关不不良事事故造造成不不良后后果的的程度度，划划分为为A（（重大大）、、B（一一般））、C（轻轻微））三个个等级级。工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查绩效评估工资曲线调整绩效薪酬结构绩效薪薪酬体体系总结培训、、晋升升各级主主管根根据考考核结结果有有针对对性地地安排排员工工的相相关培培训；；职务晋晋升时时考核核成绩绩作为为一项项重要要参考考依据据。杰出员员工规划多多重快快速发发展步步骤，，确保保有足足够薪薪酬工作业业绩低中高高低中能力潜潜力使用排排名，，以使使每个个分类类都达达到一一定的的百分分比杰出员员工2-5%优秀员员工10-20%称职员员工40-60%基本称称职10-20%不称职职员工工2-5%不称职职员工工淘汰出出局基本称称职员工给予建建议，，提供供有针针对性性的工工作指指导基本称称职员员工保留原原位优秀员员工提出特特殊发发展指指导，，进一一步提提升业业绩优秀员员工更多的的学习习机会会，进进入下下一个个发展展机会会称职员员工考虑发发展绩效评评估结结果的的应用用制定绩绩效目目标建立工工作期期望建立目目标任任务指指导书书绩效形形成过过程指指导绩效考考核绩效面面谈制定绩绩效改改进计计划绩效改改进计计划确定绩绩效改改进目目标，，包括括：*工作作绩效效改进进目标标*个人人能力力提升升目标标注意：：目标要要具体体，难难度要要适当当；容易改改的先先改，，容易易见效效的先先改。。拟订具具体的的行动动方案案，包包括：：*在职职培训训活动动；*实际际观摩摩与指指导活活动等等。明确资资源方方面的的保障障*确定定需要要哪些些外部部资源源和内内部资资源，，并予予以保保障，，这些资资源包包括：：组织与与上级级员工的的客户户培训教教师企业培培训制制度等等明确未未来评评估改改进计计划完完成情情况的的方法法员工工：客客户代代表绩效改改进项项目：：增强强“客客户导导向意意识””具体行行动措措施1：在在未来来6个个月中中，与与职责责范围围内的的每位位客户户通电电话，，并对对客户户反映映的情情况做做出记记录。。资源保保障：：客户户完成时时间：：6月月15日评估方方法：：上级级的观观察和和反馈馈，客客户的的反馈馈意见见例绩效评评估中中注意意避免免的问问题：：（1）缺乏明明确的工作绩绩效评价标准准（2）绩效评评价标准主观观性强（3）绩效评评价标准不现现实（4）绩效评评价标准可衡衡量性态差（5）评价者者的失误。包括评价这个个人的偏见、、晕轮效应、、居中趋势等等（6）反馈不不良（7）消极进进行沟通（8）绩效评评价数据的使使用有误晕轮效应(haloerror):当评价者仅把把一个因素看看做是最重要的因素素，并根据这这一因素对员工做出出一个好坏的的全面评价，则便发发生了晕轮错错误。居中趋势(centraltendency):当不正确地将将员工评价为为接近平均或或中等水平时时所发生的一种种常见错误。。造成原因：（人们往往往不愿已做出出‘极好’‘‘极差’之类类的极端评价价（评价者对对被评价者不不了解，以致致难以做出准准确的评价（评价者对对被评价工作作缺乏自信心心（评价要素素的说明不完完整或评价方方法不明确1 2 34 5宽松/严格倾倾向(leniency/strictnesstendency)给予不应受到到的高评价被被称为宽松。。这种行为产生的动机往往往是避免引引起评价争议议。当使用主观性强的绩绩效标准，并并要求评价者者与员工讨论评价结果时时，这种行为为最为盛行。。对一个员工的的工作绩效过过分的批评被被称为严格。。1 2 34 5近期行为偏见见：个人偏见：绩效管理的难难点在那里？？制度不健全执行不得力绩效没有与奖奖惩严格挂钩钩评估方法和程程序不合理没有反馈员工不认同观念落后平衡计分卡BalanceScoreCard平衡计分卡卡概念（BSC））：BSC（TheBalancedScorecard）之所所以叫“平平衡计分卡卡”，主要要是这种方方法通过财财务与非财财务考核手手段之间的的相互补充充，不仅是是绩效考核核的地位上上升到组织织的战略层层面，使之之成为组织织战略的实实施工具，，同时也是是在定量评评价和定性性评价之间间、客观评评价和主观观评价之间间、指标的的前馈指导导和后馈控控制之间、、组织的短短期增长与与长期增长长之间、组组织的各个个利益相关关者之间寻寻求“平衡衡”的基础础上完成的的绩效管理理与战略实实施过程。。平衡计分卡卡的核心思思想：平衡记分卡卡法的核心心思想是通通过财务、客户户、内部经经营过程、、学习与成成长四个方方面指标之间相互驱驱动的因果果关系实现现绩效考核核-绩效改改进以及战战略实施-战略修正正的目标。。即一方面面通过财务务指标保持持对组织短短期业绩的的关注；另另一方面通通过员工学学习、信息息技术的运运用与产品品、服务的的创新提高高客户的满满意度，共共同驱动组组织未来的的财务绩效效，展示组组织的战略略轨迹。学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡卡的组成部部分平衡计分卡卡的特点:平衡计分卡卡具备“平平衡”的特特点即：外部衡量和和内部衡量量之间的平平衡外部－客户户和股东内部－流程程和员工所要求的成成果和成果果的执行动动因之间的的平衡成果－利润润、市场占占有率动因－新产产品开发投投资、员工工培训等定量衡量和和定性衡量量之间的平平衡定量－利润润、员工流流失率定性－客户户满意度、、时效性短期目标和和长期目标标之间的平平衡短期－利润润长期－客户户满意度、、员工培训训成本和次次数基于BSC战略绩效效管理系统统设计流程程明确企业战战略以及关关注的重点点（财务、、客户、运运作、员工工）确定每一个个领域的目目标（KRA关键绩绩效区）为每个目标标设定考核核衡量标准准（KPI）为每个考评评标准设定定目标值为实现每个个目标方案案设定战略略性行动方方案为每个行动动方案界定定具体的任任务平衡计分卡卡不同于简简单的绩效效指标收集集…

它更更象是一个个相互联系系的指标““网络”，，网络指标标之间存在在“因果”关系，组织战略则则通过该网网络得到了了有效诠释释财务客户内部营运学习和发展展收益增长客户满意度度保留老客户户增加新客户户与客户加强强沟通，满满足他们特特定的需求求以具有竞争争能力的价价格及时为为客户提供供支持建立一种尽尽量挖掘员员工潜力的的企业文化化“因”与““果”因此获得更更长久的客客户关系，，最终实现现我们希望望的收入增增长。向目标客户户传递具有有本企业特特色的价值值，赢得客客户的高度度满意度，，合理设计岗岗位及营运运流程，以以使我们的的员工致力力于创造价价值的活动动如果我们建建立这样的的一种环境境….平衡计分卡卡体系能够够全面有效效推动企业业的战略执执行系统评估要素/方面财务我们怎样为为股东创造造价值?客户我们的客户户期望和重重视什么?内部营运为满足客户户，我们应应在哪些流流程上表现现不凡?学习和发展展为实现愿景景，我们必必须学习创创新和提高高什么?业务结果费用控制回报战略投资收益功能品牌价格/成本售后服务质量时间关系开发客户建立品牌销售配送产品售后服务生产开发新产品采购企业文化知识和经验验技术和数据据库技术能力开发部门平平衡计分卡卡（必须注注意纵向与与横向的协协调）：公司平衡计计分卡的关关键绩效指指标从公司平衡衡计分卡分分流出来部部门目标内部客户的的期望（其其他部门））为实现公司司平衡计分分卡，从其其他部门的的主要需求和和期望设定定目标部门目标为实现部门门平衡计分分卡设立部部门目标客户类财务类学习与发展类内部运营类开发个人平平衡计分卡卡（必须注注意纵向与与横向的协协调）：部门平衡计计分卡的关关键绩效指指标从部门平衡衡计分卡分分流出来个个人目标个人要采取取的过程步步骤个人要负责责一个或几几个流程的的步骤工作职责工作职责包包括在工作作说明书当当中客户类财务类学习与发展类内部运营类员工满意率率员工劳动争争议率企业劳动争争议胜诉率率员工流失率率客户内部业务人力资源管管理评估招聘和甄选选质量主要政策和和程序颁布布率人员比例人均销售收收入人均利润全员劳动生生产率工业经济效效益综合指指数单位工资创创造的工业业增加值财务创新与学习习培训和发展展评估培训费占工工资总额比比例年人均培训训小时经理以上人人员内部提提升比例人力资源管管理结果例例例绩效管管理语语录绩效管理策策略管理者是业业绩改善和和提高的推推动者；而而不仅仅是是员工业绩绩和能力的的评定者。。绩效考核是是企业人力力资源管理理各项工作作的管理基基础。没有工作标标准就没有有绩效考核核。评价方法的选选择应该是简简单、实用，，避免复杂化化。绩效考核的效效果不在于考考核的方法，，而在于实施施的过程。考核面谈的目目的在于员工工与管理者的的沟通。绩效改进计划划是绩效考核核的重要组成成部分。绩效考核的目目的是为了改改善