企业业务流程重构

11.企业业务流程重构引例基于职能专业化组织结构与业务流程特征

BPR的基本内涵

企业业务流程重组案例分析结束

【视频】企业内部制度管理重组——抽屉式管理1BPR战略管理文化管理项目及网络计划产品R&D生产系统选址和布置JIT、LN、OPT等先进生产方式质量管理设备管理库存管理市场分析需求预测订单生产计划MRP生产作业计划生产控制2（1）传统制衣流程和市场响应（2）流程再造过程统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压裁剪丝染色服式策划织布缝制销售预先进行短期内对应流行，敏捷的供应市场服式策划织布裁剪颜色缝制销售染色流程重组【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组染色3基于职能专业化组织结构与业务流程特征

亚当.斯密的《国富论》—劳动分工金字塔型组织分工导致的权力平衡和制约作用虽然降低了失误率，但却降低了工作效率多职能部门、多层次、严格的等级制度适用于稳定的环境、大规模的生产代价是整个工作时间的延长信息技术在该组织中应用的结果市场经济下该组织结构面临挑战劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车4使用了计算机管理的部门总经理销售部经理制造部经理财务部经理总经理销售部经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实5BPR的基本内涵

BPR：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）地改善BPR的要点和最终目的基于BPR的企业组织结构流程管理模式BPR的重大意义1990年美国麻省理工学院M.哈默教授提出BPR：计算机和信息技术企业业务流程和管理模式6BPR的要点和最终目的要点

最终目的

着眼于“增值”，减少一切不必要的”浪费”；用最好的工作质量、最低的管理成本、最高的工作效率提供客户满意的服务。通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和设计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得企业能够站稳市场，保持企业的竞争优势流程设计必须有效、完整和清晰必须支持公司的方针政策必须关注流程的连续性和关联性必须遵循环境要求必须以顾客满意为中心7采购部供应商财会部接收部采购单采购单到货单货物发票付款数据库采购部供应商财会部接收部付款货物采购单福特汽车公司北美财务部付款流程重组和再造8基于BPR的企业组织结构经营流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”。（1）企业应是流程型组织（2）流程经理（3）职能部门（4）人力资源部门的重要性（5）现代信息技术的支持作用

产销流程

考核流程9信息技术职能1职能2职能m……流程1流程2流程n企业战略决策层人力资源……10流程管管理模模式流程管管理模模式的的本质质流程化化管理理模式式的特特点企业管管理模模式转转变意意义和和效益益流程：：一系列列相互互关联联的行行为，，可以以共同同将企企业输输入转转化为为输出出，并并共同同为顾顾客创创造价价值流流程处处理过过程中中，过过于按按照职职能部部门分分散进进行是是企业业绩效效产生生问题题的根根源，，把流流程当当作整整体对对待，，并进进行全全程管管理，，方能能大幅幅度提提高业业绩流程再再造的的核心心：以流程程为改改善企企业经经营业业绩的的对象象，以以流程程导向向式的的扁平平化组组织取取代金金字塔塔型的的阶层层组织织【视频频】携程旅旅行网网的蓝蓝海战战略11流程化化管理理模式式的特特点围绕流流程重重组组组织模模式，，追求求组织织的简简单化化和高高效化化；倒推实实现流流程结结果的的业务务流程程，管管理重重点从从纯粹粹的成成本和和效益益转化化为突突出顾顾客服服务、、突出出企业业的产产出效效果、、突出出企业业的运运营效效率，，以外外部顾顾客的的观点点来设设计任任务；；流程管管理注注重过过程效效率，，以时时间为为尺度度进行行；将所有有业务务和管管理活活动都都视为为一个个流程程，注注重其其连续续性，，以全全流程程观点点取代代个别别部门门或个个别活活动的的观点点，强强调全全流程程的绩绩效表表现取取代个个别部部门或或个别别活动动的绩绩效，，打破破职能能部门门本位位主义义，将将流程程中涉涉及到到的下下一个个部门门视为为顾客客；强调重重新思思考流流程的的目的的，使使各流流程的的方向向和经经营策策略方方向更更密切切配合合；强调运运用信信息工工具的的重要要性。12企业业业务流流程重重组企业业业务流流程绘绘制BPR的几几个问问题BPR三个个方面面和六个要要素BPR的基本本原则则BPR的步步骤BPR的方法法从整体体上把把握工工作流流程重重新设设计确定首首要的的企业业流程程重构构的项项目分析和和评价价现行行作业业流程程选择合合适的的信息息技术术手段段设计和和建立立作业业流程程的原原型系系统取得合合作伙伙伴的的支持持和配配合【视频频】优化医医疗流流程方方便患患者就就医1314/37基本过程可选过程决策数据预定义过程文档终止开始材料采采购检检验案案例企业业业务流流程绘绘制供货方财务质检部门检验准备收货收货？进货送货单自检报告抽样检验质检结果合格？拒收拒收结算准备1415/37BPR三个个方面面和六个要要素幅度渐进式全盘改革式广度部门之内跨公司跨部门深度技术导向社会与文化导向特别提提醒：：对于不不同类类型和和规模模的企企业流流程再再造及及实施施的幅幅度、、广度度和深深度是是实施施成败败的关关键，，你知知道吗吗？工作任务的流动责任的流动目标和绩效指标的流动时间的流动相关资源的流动信息的流动15BPR的基基本原原则（1））““流程”原则：即集成成从订订单到到交货货或者者提供供服务务的一一连串串作业业活动动（2））“重组”原则：：打破旧旧有管管理规规范，，以企业业目标标为导导向调调整组组织结结构，，重组新新的管管理程程序（3））技术术与流流程紧紧密相相关，，如IT技技术（4））实现现从职职能管管理到到面向向业务务流程程管理理的转转变（5））注重重整体体流程程最优优的系系统思思想（6））建立立扁平平化组组织，，取得高高层的的参与与和支支持（7））充分分发挥挥每个个人在在整个个业务务流程程中的的作用用,让执行者有有决策的权权利（8）面向向员工、客客户和供应应商整合企企业业务流流程，建立通畅的的交流渠道道（9）利用用ＩＴ手段段协调分散散与集中的的矛盾16BPR的方方法（1）转变观念念，改造企企业文化新流程的规规划设计与与实践创新新的关键因因素是人BPR的设设计与执行行应基于良良好的企业文化及及价值观之上（2）借助外部部力量（3）借助信息息技术（4）选取取关键的流流程作为改改造的突破破口改造企业文文化的方法法：高层领导人人以身作则则，明确地地认同新的的价值观创设新的仪仪式、象征征、典故取取代原有的的建立新评估估及赏罚制制度以正式的、、成文的条条文，取代代非正式的的、不成文文的规范以员工参与与的方式取取得员工的的共识17BPR的方方法ABoABoABoABo顺序流程反反馈馈流程并行流程混混合流流程18【小例子】汽车维修修保养流程程再造顶起车辆润滑工作调换轮胎更换机油放下车辆清洁打蜡顶起车辆放下车辆润滑工作调换轮胎更换机油清洁打蜡改进BPR的方方法19实施和绩效评估战略决策再造计划流程诊断重新设计重新构建BPR的步步骤1.记录原原有流程2.分析原原有流程1.发展及及建构新信信息系统以以有效完成成新流程的的目标2.重建人人事与组织织1.设计新新流程2.设计新新的人事结结构和和组织结构构3.设计新新的信息系系统4.推出新新流程20212223【视频】银行排队““缺失””了什么？？24公司概况和和实施BPR的由来来作业成本法法CX公司物物流业务重重组【案例】CX公司基基于作业成成本法的物物流业务流流程重构25CX公司是是中国生产产规模最大大、技术装装备最先进进、品种规规格最齐全全的综合性性特大型铝铝加工企业业。近几年年积极响应应国家政策策进行体制制改革，生产经营上上取得了突突破性的发发展，但其管理目目前大部分分仍采用手手工方式。。面对复杂杂多变、需需求个性化化、竞争激激烈的市场场环境，公司于1996年开始启动动MIS项项目。由于于MIS的的开发只是是对企业原原有业务的的计算机化化，不但没有简简化业务流流程，提高企业信信息传递和和经营运作作的效率，反而使以前前的业务更更加复杂化化，给企业带来来了巨大的的经济损失失。惨痛的教训训，使公司领导导和员工提提升了对企企业信息化化的认识，意识到不改改变公司传传统的管理理方式、不不改变公司司目前的业业务流程，就无法真正正实现公司司的信息化化，就无法提升升公司的核核心竞争力力。公司概况和和实施BPR的由来来26成本计算对象作业资源资源A资源B资源C作业中心产品作业动因资源动因成本要素作业成本池作业成本法法（ActivityBasedCosting，ABC）27作业动因资源动因资源资源成本分析作业中心作业成本分析产品定义作业作业分析作业绩效作业成本法核算物流成本28作业成本法法以作业为为中心，通过对作业业成本的确确认和计量量，对所有作业业活动进行行动态追踪踪，为尽可能消消除“非增值作业业”，改进“可增值作业业”，及时提供有有用信息，促使损失、、浪费减少少到最低限限度，提高决策、、计划、控控制的科学学性和有效效性，促进企业管管理水平的的不断提高高。29Y流程分析是否为增值作业？非增值作业分析是否为必要活动？寻找高的成本活动分析动因改进删除YNNABC法分分析步骤30CX公司物物流业务重重组总结前期工工作后CX公司于2001年起全面启启动企业信信息化工程程，为保证信息息化工程的的顺利实施施和达到预预期效果，公司对现