企业资金预算管理操作手册

机密手册文件二000年六月业务计划和资金预算操作手册康佳集团初稿提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划2业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善3优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则它是...它不是...什么是业务计划和资金预算的具体内容什么是业务计划和资金预算的制订流程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标4其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提行动方案的特征/重要性许多公司不制定详细行动方案的原因系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战性的业务目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导市场变化快，难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序5业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案以及切实的预算自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案质询其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标6举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算集团上海分公司（电器）事业部区域营销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的质询结果修订分公司业务计划历史、现状、市场环境预测、差距分析制定业务目标、行动计划及预算分解至各区域营销中心分解至各分公司区域营销中心质询质询根据事业部的质询结果修订本区域业务计划（电器）事业部集团质询根据集团的质询结果修订事业部业务计划根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业部目标可直接分解至分公司差距目标、行动差距差距7在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题三个层次：分公司 事业部集团相关机构或责任岗位：总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-集团战略规划中心各级机构或岗位的基本问题：填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果8集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理……事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人……明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键小组成员构成仅为举例，不代表实际组成9提纲业务计划和和预算流程程原理具体的业务务计划和预预算流程计划制定前前周期性工工作各事业部制制订业务计计划与资金金预算事业部收集集分析数据据自上而下：：事业部分分解集团下下达经营指指标自下而上：：事业部各各单位/分分公司确立立业务目标标行动方案案和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务目标及制制定行动方方案资金预预算总部批准事事业部业务务目标、行行动方案与与资金预算算评估考核及及修改计划划10典型的业务务计划和资资金预算流流程应包括括五个步骤骤内容总部下达初初步的期望望经营目标标事业部制定定业务计划划和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务计划和预预算总部批准事事业部业务务计划和预预算季度/年度度经营业绩绩考核及年年度计划修修订总裁/财务务总监/战战略规划中中心总经理理制定初步步的事业部部经营目标标，包括相相应的预算算目标事业部总经经理组织专专门的计划划小组，负负责本事业业部的业务务计划工作作，小组成成员是跨部部门的计划小组重重新审定事事业部近期期战略事业部设立立/分解本本事业部的的业务和预预算目标事业部小组组按业务目目标制定初初步行动方方案销售预测生产预测资金预测关键业绩指指标事业部制定定相应的人人力资源发发展计划事业部的财财务经理审审阅业务计计划，以保保证符合集集团目标并并格式一致致总部提供必必要协助参参与计划事业部总经经理就主要要的业务计计划和预算算问题作出出详细说明明总部和事业业部共同评评估初步的的业务计划划在考虑经营营历史的情情况下，计计划是否有有足够的挑挑战性要达到这样样目标的措措施是否足足够措施/项目目的优先排排序对于不能达达到总部要要求的目标标，事业部部进行详细细讨论，和和总部一起起检验评估估假设的准准确性事业部反复复修改计划划直至达成成一致评估各主要要岗位关键键业绩指标标是否完整整/合理业务计划评评估及相应应修改每季度实际际业务计划划完成情况况分析明显差差异的原因因并制定相相应的改进进措施事业部总括括评估结果果总部/战略略规划部最最终确认业业务计划财务中心确确认资金预预算确认各关键键岗位的关关键业绩指指标十月十月–十一一月十一月十二月最终结果集团战略计计划事业部经营营目标业务计划资金预算业务计划评评估及相应应修改月/季关键键业绩指标标报告年度调整计计划最终的业务务计划和预预算11业务计划和和预算流程程中的具体体工作及相相关职责质询会/考考核会公司最高领领导层根据公司战战略规划制制定公司财财务业绩期期望目标总部下达初初步的期望望经营目标标事业部制定定业务计划划和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务计划和预预算总部批准事事业部业务务计划和预预算季度/年度度经营业绩绩考核及年年度计划修修订分解、初定定各事业部部的期望财财务业绩指指标，下达达年度计划划编制指导导思想和要要求提供各事业业部必要的的技术协助助及指导汇总各事业业部计划；；发现潜在在问题及缺缺口，提出出初步调整整建议参与质询会会，向公司司领导提供供分析及技技术支持总部财务中中心、战略略规划中心心对各事业部部业务计划划营/预算算逐一质询询如有必要进进一步质询询/协商；；批准计划划/预算汇总修正过过的各事业业部计划预预算，确保保公司目标标的尽量实实现最后确定成成文，形成成考核依据据每季度进行行各事业部部考核；在在实际业绩绩和计划差差异过大时时进行干预预事业部负责责人/计划划小组陈述本事业业部业务计计划/预算算汇报本事业业部业绩按需要参与与考核会事业部财务务部门在事业部负负责人的领领导下按本本部门战略略规划的第第一年目标标和总部期期望目标，，起草业务务/预算计计划，汇总总下属各单单位计划按需要参与与质询会修正本事业业部计划/预算为考核会准准备材料按按需要参加加考核会修改/审批批业务计划划和预算考核会了解解预算执行行情况和计计划业绩差差距每月就各事事业部计划划完成情况况进行跟踪踪；向公司司领导汇报报明显的业业绩差异组织计划小小组设立本本事业部业业务/预算算计划目标标；直接领领导事业部部的业务/预算计划划批准本事业业部计划；；呈报公司司总部事业部各部部门/分公公司在各部门/分公司负负责人的直直接领导下下，制订本本单位业务务/预算计计划，汇总总下属各单单位计划参与质询会会，陈述本本单位业务务计划/预预算修正部门/分公司计计划/预算算汇报本部门门/分公司司业绩董事会批准战略规规划，设定定初步财务务业绩期望望十月十月-十一一月十一月十二月得到预算结结果，以供供了解12业务计划/预算流程程整体进度度活动负责人/负负责机构修定公司整整体战略和和事业部战战略设定事事业部目标标组织/培训训事业部工工作小组收集数据/历史业绩绩回顾分析析初步分解事事业部目标标至各下属属单位制订详细的的细分目标标和行动方方案事业部内部部质询并初初步批准业业务计划和和预算公司总部职职能部门与与事业部质质询，审议议业务计划划的相应修修改业务计划修修正最高领导质质询最终批准目目标、行动动方案和预预算并成文文总裁/战略略规划/财财务总监事业部总经经理事业部总经经理/战略略规划事业部市场场部事业部工作作小组事业部总经经理事业部各单单位负责人人事业部工作作小组事业部总经经理事业部财务务部战略规划/财务中心心事业部总经经理事业部各单单位负责人人事业部工作作小组总裁/战略略规划部/财务总监监事业部总经经理总裁八月九月十月十一月十二月12341234123412341234(周周)13提纲业务计划和和预算流程程原理具体的业务务计划和预预算流程计划制定前前周期性工工作各事业部制制订业务计计划与资金金预算事业部收集集分析数据据自上而下：：事业部分分解集团下下达经营指指标自下而上：：事业部各各单位/分分公司确立立业务目标标行动方案案和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务目标及制制定行动方方案资金预预算总部批准事事业部业务务目标、行行动方案与与资金预算算评估考核及及修改计划划14在正式着手手制订年度度业务计划划与资金预预算之前，，周期性研研讨并修订订战略规划划是必须的的工作目的设置指导性性目标/战战略是集团团根据长期期战略规划划和年度经经营状况、、考虑战略略新问题而而重新修订订公司发展展战略的过过程，在此此基础上设设置经营目目标针对市场、、行业、宏宏观经济的的变化，进进行周期性性的研讨，，以确定的的对策，指指导下一阶阶段的工作作，是制订订业务计划划之前最主主要的工作作之一周期性的研研讨工作有有助于业务务计划各相相关小组成成员的培养养、交流15总部制定/确认公司司战略事业部及独独立企业制制定实施策策略质询/批准准/公布规规划以及下下一年初定定业务目标标事业部/总总部经营/战略议题题分析及解解决根据战略规规划制订流流程，年度度的战略的的研讨与修修订主要经经过以下几几个步骤内容最终结果参与人时间4/7月中中旬8月中旬8月下旬9月中下旬旬就出现的经经营或战略略问题进行行研讨并提提出对策总部战略规规划工作小小组/事业业部跨部门门工作小组组事业部经营营分析报告告集团战略分分析报告根据各次经经营/战略略问题分析析会结果，，修订集团团公司战略略规划总部战略规规划工作小小组集团公司战战略规划(×××年年版)根据集团公公司修订后后的战略规规划，制订订各自的实实施策略以以支持集团团战略各事业部/独立企业业的实施策策略事业部跨部部门工作小小组质询各事业业部的实施施策略与集集团战略的的一致性，，并公布下下一步初定定业务目标标下年度初定定业务目标标总部战略规规划工作小小组/事业业部跨部门门工作小组组16首先，各事事业部以及及独立企业业每季度举举行经营议议题分析会会并提出对对策事业部经营营分析报告告（PD2－1）市场环境、、重要战略略要素变动动竞争对手的的重大策略略变化主要经营指指标（要素素）状况（（如销量、、市场份额额、价格等等）新产品/市市场拓展问问题事业部内部部生产、财财务、人事事等重大问问题……责任人：事事业部总经经理完成时间：4/7月15日提交对象：：总裁抄送对象：：财务总监监、战略规规划中心总总经理事业部经营营问题研讨讨会时间：4/7月18-20日召集人：事事业部总经经理参加人：事事业部跨部部门工作小小组成员员会议决议：：确定经营新新问题解决方案深入调查方方案（并落落实解决问题时时间、程序序）决议提交：：总裁决议抄送：：财务总监监、战略规规划总经理理17同时，集团团每季度也也举行战略略议题分析析会并提出出对策康佳集团战战略议题报报告（P1－1））宏观的相关关政策、法法律变动新的行业或或产品的市市场机会主要竞争对对手、供应应商、销售售商的战略略变化主要财务指指标（要素素）状况（（如销量、、利润、流流动资金等等）……附件：各事事业部经营营分析报告告责任人：战战略规划总总经理×××完成时间：4/7月25日提交对象：：总裁抄送对象：：各事业部部总经理、、财务总监监、各副总总裁集团战略问问题研讨会会时间：4/7月26日召集人：集集团总裁参加人：集集团公司跨跨部门工作作小组成成员会议决议：确定战略新新问题解决方案深入调查方方案（并落落实解决问题时时间、程序序）决议提交：：总裁决议抄送：：各事业部部总经理、、财务总监监、各副总总裁、战略略规划总经经理18根据各次经经营/战略略分析会的的结果，集集团举行战战略研讨会会并修订/确定公司司战略康佳集团战战略修订意意见（P1－1））战略方向调调整投资重点调调整新产品/市市场进入或或退出建议议战略目标/财务指标标调整……责任人：战战略规划总总经理，财财务总监完成时间：8月10日提交对象：：总裁集团战略研研讨会时间：8月25日召集人：集集团总裁参加人：集集团公司战战略规划小小组成员会议决议：：年度战略目目标（P1－4））战略方向调调整意见投资重点……决议提交：：董事会19根据集团战战略研讨会会决定，战战略规划中中心修订集集团公司五五年规划及及制定下年年度经营目目标初稿集团公司原原定目标(五年)销售额/量量电器事业部部移动通信事事业部市场占有率率电器移动电话利润电器事业部部移动通信事事业部现金流量电器事业部部移动通信事事业部投资回报率率事业部经营营目标（P2－2、、P2－3）财务指标销售额利润额现金流量市场/发展展指标市场占有率率产品线组合合人力资源培培养销售网络建建设目标修定目标（（五年）下年度计划目标责任人：财财务总监，，战略规划划总经理完成时间：9月15日提交对象：：集团总裁裁、事业部部总经理附：特别关关注和解决决的议题（（P1－5））20* 括号中中时间表示示非核心业业务的讨论论流程** 由于于与会者会会前已经阅阅读了有关关资料，介介绍应简明明扼要公司总部召召开战略质质询会，评评估集团及及事业部的的年度经营营目标参加者：总裁，集团团战略规划划工作小组组成员时间：9月20日讨论会材料料：集团战略调调整决定、、集团及事事业部经营营目标初稿稿（PD1－3，PY1－3）关注问题(P1－5)会议结果：：集团公司战战略规划文文本（P1－0））下年度初定定业务目标标（P1－4））议程时间*简介行业评估及及竞争形势势回顾**讨论可供选选择的方案案并作出选选择讨论经营目目标讨论战略规规划中心经经理提出的的问题讨论对目标标计划作修修改和进一一步分析的的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)21根据质询结结果，集团团批准并公公布战略规规划修订版版，以及下下年度初定定业务目标标财务指标销售额利润额现金流量投资回报率率指标××××年年度初定目目标责任人：总总裁完成时间：8月26日提交对象：：董事局××××年年度初定目目标（P1－4））康佳集团五五年规划××××年修修订版（P1－3））战略目标财务目标资源需求责任人：战战略规划总总经理×××完成时间：8月26日提交对象：：集团总裁裁、董事会会集团电电器器事业业部通通讯事事业部部市场/发展指指标–市场占有率率–产品线组合合22提纲业务计划和预预算流程原理理具体的业务计计划和预算流流程计划制定前周周期性工作各事业部制订订业务计划与与资金预算事业部收集分分析数据自上而下：事事业部分解集集团下达经营营指标自下而上：事事业部各单位位/分公司确确立业务目标标行动方案和和预算汇总/质询/修正事业部部业务目标及及制定行动方方案资金预算算总部批准事业业部业务目标标、行动方案案与资金预算算评估考核及修修改计划23各事业部自上上而下分解目目标与自下而而上确立目标标、质询过程程原理图收集历史,现现状数据市场竞争外部………营销生产内部………分析报告历史分析SWOT分析业务影响因素素与差距分析析数据分析自上而下分解解目标利润销售收入营销费用…历史状况市场场状况差距原原因集团下达总指标初步分解目标自下而上确立目标事业部销售收入历史业绩市场状况发展潜力制造销售目标水平差距质询数据收集及分分析（注重预测市市场容量和渠渠道占有率））同步步进进行行业务目标与行行动方案24各事业部分解解集团下达的的目标，制订订初步的业务务计划和资金金预算（自上上而下）主要活动数据收集/分分析制定目标和初初步计划制定具体的行行动方案事业部内部质质询并确定最最终计划和预预算分析行业市场场发展趋势和和主要变革评估竞争对手手主要行动和和策略回顾事业部的的经营业绩评估原有事业业部策略的适适应性，确定定新的事业部部经营和业务务评估事业部经经营业绩潜在在差距诊断/分析潜潜在差距原因因依据新的经营营策略确定改改进计划根据具体业务务活动计划安安排各类资源源编制事业部详详细的资金预预算优先排序关键键的改进计划划方案细化为具体的的行动计划，，落实具体责责任确定各活动计计划所需时间间，并协调进进度安排主要输入行业市场预测测竞争对手策略略事业部经营业业绩事业部经营策策略业绩差距诊断断行动计划业务改进计划划/方案主要成果业绩回顾分析析主要改进计划划/方案初步的业务计计划资源需求资金预算行动计划/甘甘特图25事业部的总经经理应亲自负负责业务计划划和资金预算算流程（自下下而上）事业部总经理理数据收集制定目标和初初步计划制定具体的行行动方案事业部内部质质询并确定最最终计划和预预算任命跨部门工工作小组负责责计划制定工工作亲自负责领导导计划制定工工作审定并批准战战略规划工作作领导并审定事事业部具体改改进计划安排业务资源源，分配人力力、物力和财财力审定具体行动动方案事业部工作小小组分析市场/竞竞争对手趋势势和动向评估业绩完成成/差距原因因分析判断事业部现现有战略方向向，重新审定定战略定位(包括目标市市场、产品线线、价值定位位等)形成修改后的的战略方案评估事业部组组织经营与目目标的差距分析判断潜在在差距的原因因分析各产品功功能，提出改改进方案和初初步的业务计计划根据资源安排排，协助事业业部财务部制制定详细资金金预算优先排序关键键改进方案细化业务计划划至具体的活活动方案并落落实各负责人人制定详细的业业务计划进度度建议资源安排排事业部财务部部提供事业部的的历史业绩状状况分析协助工作小组组量化评估改改进方案/计计划的财务效效果制订详细的资资金预算各职能部门/公司负责人人提供本部门/公司业绩情情况和经营分分析调查竞争对手手相应竞争行行为协助工作小组组制定相应改改进计划协助工作小组组评估改进计计划的可行性性制订单位预算算协助工作小组组分解业务目目标并可执行行的具体行动动方案26各独立企业的的业务计划与与预算流程说明：各独立立企业的业务务目标在集团团五年战略规规划与年度经经营目标中单单列，其业务务计划与预算算流程类同于于各事业部，，但远为简单单。集团下达独立立企业年度经经营目标及主主要关注问题题质询、修正独立企业业务务计划与预算算独立企业跨部部门工作小组组在总经理直直接领导下确确立经营目标标与行动方案案。(集团战战略规划中心心支持)执行、考核、、控制各职能部门上报经营数据，财务部支持27提纲业务计划和预预算流程原理理具体的业务计计划和预算流流程计划制定前周周期性工作各事业部制订订业务计划与与资金预算事业部收集分分析数据自上而下：事事业部分解集集团下达经营营指标自下而上：事事业部各单位位/分公司确确立业务目标标行动方案和和预算汇总/质询/修正事业部部业务目标及及制定行动方方案资金预算算总部批准事业业部业务目标标、行动方案案与资金预算算评估考核及修修改计划28数据收集是制制定业务计划划和预算流程程的基础，通通过数据可以以分析市场状状况和事业部部经营状况，，评估业绩、、找出差距，，为经营管理理指明路径和和方向分析报告负责各部门/独立立企业业绩分分析报告（sd1-1-1~…）事业部历史业业绩分析报告告（sd1-1））资金预算情况况分析报告(sd1-2)市场竞争状况况分析报告(sd1-3)销售经营业绩绩差距分析报报告(sd1-4)事业部业绩完完成/差距分分析报告(sd1-5)各职能部门事业部财务部部事业部财务部部事业部市场部部事业部销售管管理部事业部总经办办九月十月34123429各部门进行详详尽的外部市市场分析和内内部能力评估估，作为具体体业务计划制制定的基础外部市场环境境数据内容负责部门市场状况产品线地区农村/城市市场份额竞争对手产品线地区竞争对手主要要战略渠道变化状况况政府政策法规规变化市场部市场部市场部/销售售公司市场部/销售售公司市场部内部经营运作作数据内容负责部门营销费用分科目地区生产成本可变成本固定成本管理费用新产品开发进进度产品质量合格格率客户满意度销售公司/财财务部财务部财务部研发中心品质部/销售售公司销售公司/市市场部汇总：工作小小组汇总：工作小小组+30各相应负责部部门对内部运运作业绩进行行分析评估在内部运作上上和原先计划划有什么出入入，为什么？？对制订将来的的业务计划有有什么影响？？销售费用华东上海江苏华南深圳广东华北总计99‘增长长营销费用填表人：销售售公司填表人：制造造部销售收入工资99‘增长长差旅费99‘增长长生产成本原材料成本+可变的制造成成本可变成本+固定成本总成本99‘变化化产品1产品299‘变化化产品399‘变化化31产品线3其中市场部负负责收集最新新的外部市场场环境发展状状况信息并分分析其原因产品线1市场场情况华东上海江苏华南深圳广东华北总计91929399产品线2市场在1999年的变化化和年初计划划有什么不同同，为什么？？康佳在市场份份额上表现和和计划有什么么出入，为什什么？对康佳制订将将来的业务计计划有什么影影响？按目标市场分分类市场信息息(如地区，，农村/城市市，产品线)按目标市场分分类分析各竞竞争对手表现现(如地区，，农村/城市市，产品线)填表人：市场场部填表人：市场场部产品竞争状况况市场份额竞争对手主要要战略和业绩绩变化TCL创维100%=xx产品线目标市市场A.康佳B.TCLCDE...32事业部工作小小组汇总分析析影响当年业业绩的主要因因素，吸取相相应的经验以以指导制订下下一年的业务务计划99年原定计计划ABC公司举例+++---99年实际完完成目标超过目标x%汇总损失过高估计市场场增长产品推出延迟迟价格下降10%销售队伍效率率低估渠道拓宽过度度低估33提纲业务计划和预预算流程原理理具体的业务计计划和预算流流程计划制定前周周期性工作各事业部制订订业务计划与与资金预算事业部收集分分析数据自上而下：事事业部分解集集团下达经营营指标自下而上：事事业部各单位位/分公司确确立业务目标标行动方案和和预算汇总/质询/修正事业部部业务目标及及制定行动方方案资金预算算总部批准事业业部业务目标标、行动方案案与资金预算算评估考核及修修改计划34下一年的业务务计划制定流流程在事业部部内部也是一一个自上而下下和自下而上上相结合的过过程自上而下确定定初步目标初步分解公司司总部下达的的事业部目标标，明确与目目标相应的负负责部门/人人选根据对事事业部整体的的外部市场环环境和内部组组织能力的评评估，初步确确定分解的业业绩目标事业部总经理理对跨部门的的业绩目标/战略予以初初步评估/协协调(如新的的产品线推出出研发和销售售目标)事业部总经理理对各部门目目标与计划进进行详细评估估，设立有挑挑战性的目标标自下而上制定定详细的目标标和初步的行行动方案各负责部门将将目标分解至至最低的可执执行层次，根根据对相应层层次外部环境境和内部能力力的评估，制制定具体的目目标和行动方方案各负责部门对对部门内部各各目标进行初初步平衡和协协调(如销售售收入和营销销费用)事业部内跨部部门的工作小小组就跨部门门的目标/进进行进行协调调汇总各负责部门对对不能完成的的下达目标进进行详尽分析析/分解，提提出以事实为为基础的最基基本的假设，，验证事业部部下达目标的的可行性初步的事业部部目标和行动动方案35三、10月月初至上旬完完成各事业部部、独立企业业分解集团目目标，制定初初步计划说明：这是一一个将集团下下达的事业部部目标向下分分解的过程，，将下达目标标落实到具体体的负责部门门，事业部总总经理对各部部门目标的计计划进行评估估，以设立有有挑战性的目目标10月第1周周10月8日10月10日10月月10日业绩-差距分分析分解下达目标标确定子目标水水平审定目标分解解内容负负责部门门结果提交事业部跨部门门小组事业部总经理理与各负责部部门跨部门工作小小组事业部总经理理评估事业部经经营业绩与集集团下达目标标之间差距，，依据新的经经营策略确定定改进计划将总部目标分分解到各部门门制定初步分解解的子目标将初步的经营营目标计划交交事业部总经经理审定业绩-差距分分析报告目标部门分解解子目标水平分公司业务目目标分解事业部总经理理，各部门经经理事业部总经理理，各部门经经理事业部总经理理，各部门经经理集团总裁，战战略规划总经经理36自上而下的确确定目标--根据重新评评估的事业部部战略，事业业部对总部下下达的目标进进行初步分解解，落实到具具体的负责部部门事业部总经理理和各负责部部门根据外部部市场环境和和内部组织能能力的评估确确定初步的目目标水平* 短期内可可能仍需由销销售公司负责责** 不包括括在本文件内内主要负责部门门利润现金流量销售收收入营销费费用制造成成本管理费费用财务费费用**现金流入现金流出现有产产品线线新的产产品线线销售费费用广告/促销销费用用采购**生产成成本利润应付帐帐款增增加应收帐帐款增增加存货增增加投资计计划产成品品半成品品/原原料财务部部财务部部市场部部*销售公公司市场部部*采购中中心制造部部采购中中心销售总总监/销售售公司司制造部部/采采购中中心事业部部/投投资发发展中中心----+37事业部部制定定初步步分解解的子子目标标，以以指导导各部部门自自下而而上确确定业业务目目标和和行动动方案案总部下下达的的事业业部目目标财务目目标销售额额利润额额现金流流量投资回回报率率市场/发展展指标标产品线线组合合初步分分解的的事业业部目目标Pd1-2/py(1-2)财务目目标销售收收入产品线线1产品线线2新的产产品线线3销售费费用广告/促销销费用用生产制制造生产量量产品线线1产品线线2采购成成本制造成成本管理费费用财务费费用利润总总额应收帐帐款增增加(减少少)应付帐帐款增增加(减少少)存货增增加(减少少)成品半成品品非财务务指标标新产品品开发发负责部部门责任人人：事事业部部总经经理提交对对象：：集团团总裁裁、战战略规规划总总经理理38提纲业务计计划和和预算算流程程原理理具体的的业务务计划划和预预算流流程计划制制定前前周期期性工工作各事业业部制制订业业务计计划与与资金金预算算事业部部收集集分析析数据据自上而而下：：事业业部分分解集集团下下达经经营指指标自下而而上：：事业业部各各单位位/分分公司司确立立业务务目标标行动动方案案和预预算汇总/质询询/修修正事事业部部业务务目标标及制制定行行动方方案资资金预预算总部批批准事事业部部业务务目标标、行行动方方案与与资金金预算算评估考考核及及修改改计划划39销售额额/销销售量目目标预测市场发发展状状况历史业业绩差距比比较事业部部业务务目标标广告/促销销费用目目标制造成成本目标回款目目标销售费费用目标标事业部部自上上而下下分解解业务务目标标原理理图事业部部自下下而上上确立立业务务目标标和行行动计计划（（例：：分为为六个个部分分，可可同时时展开开）新产品品开发发目标计计划40第一部部分销销售售量/额目目标确确定及及制定定行动动步骤骤（10月月初至至10月30日日）10月月8日日前10月月10日前前10月15日日前10月20日日前10月月25日前前10月30日日数据收收集/分分析评估/预测测关键因因素收集/分析析关键驱动动因素素审定目目标分分解任务市场部部经理理市场部部经理理产品经经理分公司司经理理市场助助理协协助市场部部收集集影响市市场增增长的关关键因因素并分分析市场部部对关关键因素素进行行评估和和预测测产品经经理根根据关关键因因素评评估/预测测确定定整体体市场场潜力力（需需求量量/额额）产品经经理收收集/汇总总市场场销售售关键键驱动动因素素市场部部经理理产品经经理市场部部经理理事业部部总经经理市场部部销售部部评估/预测测整体市场场潜力力确定分分公司司市场占有有率目目标确定销销售额/量量目标标确定各各分公公司市场场占有有率目标标形成各各分公公司销售售量/额目标市场部部经理理，各各分公公司经经理支支持销售经经理市场部部经理理市场部部经理理负责上交41销售额额/销销售量量目标标确定定原理理图（以分分公司司为例例）评估整整体市市场增增长潜潜力(第1~3步)确定市场增长关键因素(如彩电)·彩电市场存量·更换周期·居民收入(各关键因素历史数据)收集数据整体市市场增增长预预测·替换市市场·新增需需求……康佳分分公司司市场场份额额的预预测(第4~5步)关键驱驱动因因素（（如彩彩电））·渠道数数目·市场份份额…………（关键键驱动动因素素历史史数据据）收集数数据市场占占有率率目标标水平平·已有渠渠道·市场渗渗透·渠道扩扩张销售目目标额额/销销售量量确定定(第6步)分公司销售目标销售目目标=整体体市场场规模模康佳分分公司司市场场占有有率…………42*短短期内内仍为为销售售公司司自下而而上计计划制制定第第一部部分,市场场部与与销售售公司司对销销售额额/销销售量量目标标进行行系统统地分分解，，决定定相应应的行行动方方案销售收收入营销费费用销售费费用广告/促销销费用用制造成成本管理费费用财务费费用利润---销售收入现有产品线线1现有产品线线2新的产品线线销量价格分公司分公司分公司市场能力市场份额渠道数目平均单个渠渠道份额旧机替换市市场新购机市场场已覆盖渠道道占市场总总渠道份额额康佳占已覆覆盖渠道中中份额渠道数目平均单个渠渠道份额准备覆盖渠渠道占市场场总渠道份份额康佳占准备备覆盖渠道道中份额已覆盖的渠渠道市场份份额准备覆盖的的渠道的市市场份额43彩电渗透率率/第二台台彩电渗透透率家庭数/新新婚家庭数数居民收入水水平市场部收集集市场增长长关键因素素的变化状状况，以评评估市场增增长潜力确定市场增增长的关键键因素(如如彩电)历史市场存存量更换周期经济水平家庭数/新新婚家庭数数首台彩电渗渗透率/第第二台彩电电渗透率市场平均价价格收集关键因因素变化状状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北彩电市场存存量199119921993.....1999负责人：市市场部产品品经理更换周期变变化市场平均价价格电器事业部部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-644居民收入水水平市场部收集集市场增长长关键因素素的变化状状况，以评评估市场增增长潜力确定市场增增长的关键键因素(如如手机)历史市场存存量更换周期经济水平市场平均价价格……收集关键因因素变化状状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北手机市场存存量199119921993.....1999负责人：市市场调研主主管更换周期变变化市场平均价价格移动通信事事业部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-645* 可以是省省或更小的区区域产品经理系统统地综合各关关键因素的增增长预测，形形成对整体市市场增长的预预测替换市场整体及分公司司市场潜力的的评估（PD2－2））2000年销销售额2500万台台2001年预预期2850万台台增长14％责任人：彩电电产品经理时间：10月月20日提交对象：战战略总经理、、战略营销经经理、销售管管理经理举例XX分公司彩电市市场新增需求关键因素预测测历史市场存量量更换周期市场平均价格格变化新婚家庭现家庭新购新婚家庭数新婚家庭购买买率经济收入水平平购置第二台购置第一台现有家庭数市场平均价格变化一台彩电渗透率二台彩电渗透率经济收入水平增长现有家庭数一台彩电渗透率经济收入水平增长市场平均价格变化4百万，其中中89年x台90年x台99年x台平均7年呈泊松分布下降10%20万80%5百万-10%80%5%5百万80%+10%-10%+10%（PY2－2））46具体关键驱动动因素的数据据收集和计划划制定由分公公司总经理负负责，分公司司市场部经理理协助各分公司制定定相应的行动动方案并量化化行动方案的的关键驱动因因素的影响作作用康佳占经销商商份额产品线1产品线2产品线3产品线n现有经销商数数目96979899负责人：市场场部产品经理理提交：销售管管理经理、战战略营销经理理、战略规划划总经理经销商占市场场份额渠道数目准备增加的经经销商数目200010月10日日前完成47产品线3产品线1市场场情况现有经销商康康佳市场份额额产品线2现有经销商康康佳份额增长长预测新增经销商康康佳市场份额额预测总计小计各分公司市场场占有率目标标确定10月15日日前完成负责人：市场场部产品经理理提交：销售管管理经理、战战略营销经理理、战略规划划总经理现有经销商数数量康佳产品经销销商占市场份份额康佳占康佳经经销商份额康佳市场份额额康佳产品经销销商数48市场部综合各各产品线的市市场增长潜力力和各分公司司份额目标，，形成初步销销售预测(10月20日前完成成)市场潜力华东上海江苏华南广东华北99年2000年目目标填表人：市场场部市场份额华东上海江苏华南广东华北99年2000年目目标填表人：分公公司汇总：市场部部销量华东上海江苏华南广东华北99年2000年目目标填表人：市场场部x=产品线n49根据预测结果果，事业部举举行研讨会讨讨论分公司预预测数据并确确定分公司销销售目标事业部分公司司销售预测研研讨会时间：11月1日召集人：事业业部总经理参加人：事业部工作小小组成员、、区域营销中中心总经理、、各分公司销销售经理会议决议：渠道目标销售目标……决议提交：集集团总裁、战战略规划总经经理分公司销售量量目标（PD1－3））产品线1产品线2：产品线3……责任人：销售售总监、市场场总监完成时间：11月2日提交对象：集集团总裁，事事业部总经理理战略营销总经经理-已有经销商商-新增经销商商50第二部分：制制定销售费用用目标计划（10月初-10月30日）第1步：各分分公司提供各各项销售费用用数据及下一一年度预计，，包括差旅费、、租金、招待待费（10月月10日前提提供）第2步：销售售公司汇总各各分公司费用用数据，制定定费用目标。。方法：横向比比较根据平均均水平和各分分公司的特殊殊情况确定费费用目标10月25日前完完成51自下而上地制制定计划第二二部分：各分分公司根据实实际的费用活活动，制定相相应的销售费费用目标和计计划招待费销售收入营销费用销售费用广告/促销费费用存贷跌价损失失制造成本管理费用财务费用利润华南广东深圳华东上海江苏浙江华北合计差旅费填表人：各分分公司汇总：销售公公司租金----99年2000预计计增长%增长原因并非根据销售售额单一成比比例地分配销销售费用，而而是根据主要要的费用活动动分配销售费费用52销售公司汇总总各分公司费费用目标，通通过横向比较较，制定更合合理的费用水水平目标分公司一分公司二分公司n销售费用目标标水平表（PD2－4））责任人：销售售管理部经理理提交人：销售售总监、总经经理完成时间：10月30日日之前差费比例招待费比例租金比例平均水平平均水平平均水平53第三部分：广广告/促销计计划和费用预预算市场部负负责（10月初-10月30日）第1步：根据据市场调查和和经营业绩（（如销售额））数据，分析析不同的广告告促销方式对对目标客户群群的影响。可可计算单位广广告/促销对对销售数量增增加值来考察察营销组合的的效果。第2步：根据据广告/促销销历史投放量量和营销组合合效果，下一一年度的销售售重点目标市市场，决定下下一年度广告告/促销计划划和费用目标标水平（产品品/地区）54* 详见“广广告/促销计计划”文件自下而上制定定计划第三部部分；市场部部根据销售业业务计划制定定相应的广告告/促销计划划和费用预算算（详见广告告促销计划与与费用流程））广告与促销间间的比例安排排销售收入营销费用销售费用广告/促销费费用存贷跌价损失失制造成本管理费用财务费用利润----关系影响因素素媒介1媒介2促销方式1促销方式2目标客户群1客户2客户3提高广告/促促销对销售增增长的效率，，改进具体操操作方法：确认目标客户户群以及关键键购买因素确定最有效效地影响各各购买因素素的方法和和广告促销销组合55第四部分：：制造计划划目标确定定由制造部部负责（10月初初-10月月30日））第1步：详详细分解制制造成本至至各项影响响生产成本本的因素，，按单位产产品的制造造成本计算算（财务部部负责）第2步：给给出各产品品单位制造造成本的近近两年数据据，并对下下一年度作作出预计（（财务部、、制造部负负责）第3步：制制造部确定定制造成本本目标水平平考虑因素：：-过去两年年的成本状状况-降低成本本的潜力基本思路：：平均单位制制造成本=总成本/合格的产产量56产品2自下而上计计划制定的的第四部分分：制造部部对制造成成本进行详详细分解，，制定相应应的行动计计划计划生产量量合格率材料成本材料1用量量材料1单位位成本材料1比例例销售收入营销费用销售费用广告/促销销费用制造成本管理费用财务费用利润----98992000预预计产品1人均产量设备运转时时间计划时间非计划时间间产品合格率率98992000预预计生产率/设设备利用率率负责人：制制造部计划划业务经理理负责人：制制造部计划划业务经理理+平均单位制制造成本总成本合格的产量量总产量设备成本与？相关成本产品相关成本不合格产量量单位产品成本产量单位采购成成本所用材料量量原材料成本本废料成本单位时间设设备正常运运转产量运转时间劳动效率设备报废总时间计划停机非计划停机机换产品线时时间单次换产品品线时间更换次数计划停机计划维修原因1原因2故障次数平均故障时时间-xx+-++影响生产成成本的具体体原因57自下而上计计划制定的的第五部分分：开发中中心根据新新产品开发发规划，制制定相应的的研发计划划（略：见见新产品开开发流程））新产品名称称项目经理341234新产品1新产品2••••••58第六部分：：销售公司司确定回款款计划（10月初初-10月月30日））第1步：各各分公司根根据客户或或客户群考考察：-历历史回款数数据；-销销售增长预预计，由此此确定应收收帐款预计计（分公司司经理填表表）第2步：销销售公司确确定各分公公司下一年年度的资金金回笼目标标计划第3步：销销售公司对对客户信用用进行分类类，同时根根据历年销销量及回款款情况，确确定应收帐帐款额度指指标59* 包括铺铺底机和应应收货款销售公司通通过客户规规划，制定定与销售预预测相应的的回款计划划客户应收帐帐款*表利润应付帐款增增加应收帐款增增加存贷增加现金流量+--资金回笼预预算分公司一时间进度123...1112销售收入应收帐款余余额资金回笼分公司一客户客户1客户299年销售售总体平均年？余额<6月1-2年>2年应收帐款2000年年增长%2000年年增长%应收帐款预预计销售预计应收帐款预预计以客户户为基础逐逐个细分销销售增长和和应收帐款款增长分公司二分公司二填表人：分分公司经理理汇总：销售售公司60同时，分公公司对客户户信用进行行分类，以以预测减少少坏帐风险险分公司一客户归类96979899辅助以客户户档案，系系统地确定定客户信用用，最大限限度控制风风险分公司二填表人：分分公司审核：财务务部客户客户1客户2应收帐款额额度历年销量96979899回报已用额度61各分公司按按照确立的的目标修订订行动方案案（10月月30日前前完成）分公司目标标•销售目标标•销售成本本•广告•制造••••••现有2000年计划行动方案主主要内容1.2.3.需要资源时间进度负责人：分分公司总经经理提交：事业业部总经理理、跨部门门工作小组组62提纲业务计划和和预算流程程原理具体的业务务计划和预预算流程计划制定前前周期性工工作各事业部制制订业务计计划与资金金预算事业部收集集分析数据据自上而下：：事业部分分解集团下下达经营指指标自下而上：：事业部各各单位/分分公司确立立业务目标标行动方案案和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务目标及制制定行动方方案资金预预算总部批准事事业部业务务目标、行行动方案与与资金预算算评估考核及及修改计划划63事业部计划划汇总/质质询/修正正流程11月第1周11月第2周11月第3周11月第4周11月30日日之前组织各部门门负责人讨讨论协调部部门计划，，达成一致致意见并作作必要调整整1.召集质质询会，工工作小组陈陈述各部门门业务目标标计划，对对不能达到到的目标提提出具体数数据与理由由，评估目目标合理性性2.各部门门根据业务务水平计划划，修订具具体的行动动方案。要求：-目目标量化，，与公司整整体目标关关联。-行行动方案要要确保目标标实现明确确资源投入入与进度要要求。事业部总经经理-各部门业业务目标水水平计划-具体体行动方案案事业部总经经理对工作小组组与各部门门负责人提提出的业务务目标水平平计划与具具体行动质质询，修改改并分解岗岗位业绩指指标事业部总经经理.财务务部，人力力资源部，，各部门负负责人参与与事业部工作作小组协调后的部部门业务计计划事业部总经经理-各部门业业务目标.行行动方案案修改意见见-关键业业绩指标事业部总经经理汇总各部门门目标计划划与行动方方案，提出出事业部整整体业务计计划与预算算修正稿事业部总经经理跨部门门工作小组组-事业部业业务计划与与预算（讨讨论稿)集团总裁，，集团战略略规划中心心对事业部整整体业务计计划与预算算进行质询询，并提出出修改意见见，反复直直至最终认认可集团总裁事业部业务务计划与预预算（报批批稿）集团总裁，，董事局内容负责结果上交协调各部门门计划各部门业务务计划质询询/修改事业部质询询/修改汇总事业部部整体计划划公司高层质质询、评估估、批准计计划64第一步：事事业部工作作小组对跨跨部门的目目标与计划划进行总体体协调工作小组对对跨部门的的目标计划划予以协调调，如：新产品开发发生产进度度和销售计计划协调生产计划与与销售计划划协调新产品开发发计划新产品1新产品2新产品n1234...12月生产计划产品1产品2新产品3新产品n1234...12月20k20k10k销售计划产品1产品2新产品3新产品n1234...12月20k30k10k事业部整体计计划123...12月负责人产品1生产销售产品2研发生产销售新产品n制造部市场部/销售售公司研发制造部市场部/销售售公司0k25k20k0k25k20k生产协调研发进度协调调填表人：市场场部产品经理理提交人：事业业部总经理、、战略规划总总经理完成时间：11月1日65第二步：各负负责部门与事事业部经理讨讨论初步业务务计划，对不不能达到的总总体目标提出出基于事实的的挑战参与人员：事业部总经理理相关部门人员员工作小组对于初步的业业务计划进行行讨论，挑战战具体的计划划假设，形成成有挑战性的的目标对于不能达到到的目标，小小组/负责部部门提出详细细的分析，与与总经理验证证最基本的假假设评估目标合理理性对于目标的讨讨论基于对目标详详尽分解的行行动计划评估着重于基基本假设的验验证，作为最最终确定目标标的基础各部门/小组组对于目标的的挑战必须基基于相应分解解细致的行动动计划，而非非就总的目标标进行谈判66各部门根据确确定的改进计计划，修订行行动方案分公司目标计计划修订意见见•销售目标•销售成本•广告•制造••••••现有2000年计计划行动方案主要要内容1.2.3.需要资源时间进度修订行动方案案67各部门根据确确定的改进计计划，修订行行动方案举例例背景介绍行动方案举例提供有关行动动方案的背景景介绍举例：制定详细的行行动方案应:量化的目标和和效益分析必必须紧密地和和公司整体目目标关联确保行动方案案能实际地达达到目标要求求明确资源投入入和进度要求求目标制定该行动方方案的量化目目标，进行效效益分析举例：根据初初步平谷结果果，可增加销销售额XX万。行动方案的主主要内容描述以达到目目标所需的详详细的行动步步骤举例：行动方案的主主要内容明确行动方案案领导人和相相关部门举例：需要的资源明确需要的人人力和物力投投入举例：尽管东北地区区经济不景气气，居民购买买力不强，但但是由于失业业人员在第三三产业就业，，出现大量的的娱乐场所。。仅牡丹江地地区，包括卡卡拉OK在内的娱乐场场所近300家。娱乐场场所为市区市市场的新增长长点。中小的场所业业务员推广拜拜访大型场所由业业务经理亲自自拜访业务部经理亲亲自领导一个专门业务务员时间进度确定进度评估估里程碑，明明确进度要求求举例：在今年8月前前完成市场容容量评比8月底开始执执行68事业部小组对对改进计划措措施进行初步步评估，选择择优先的重点点项目以相应应分配资源实施效益益项目的评评估排序序作为：：分配资源源的重要要依据指导业绩绩单元选选择必要要计划重点投入入项目项目效益益好，但但实施难难事业部重重点安排排计划，，充分协协调并严严格控制制项目进进度投入主要要资源(如企业业ERP系统实施施)实施难易易明星项目目项目见效效快，效效益好事业部层层面进行行统一计计划安排排，侧重重建立关关键措施施和指标标无需过多多资源投投入，但但保证项项目实施施(如畅畅销新产产品的销销售增长长)垃圾项目目项目效益益小，见见效慢暂不考虑虑进行，，观察外外界条件件变化影影响下放项目目项目效益益一般但但见效快快主要由下下级部门门负责领领导项目目的操作作事业部各各项目指指标完成成状况大小难易项目资源源分配调调整计划划下放项目措施明星项目措施措施重点项目•••••••••69第三步：：对于初初步的业业务计划划目标和和行动方方案，事事业部总总经理和和财务部部门进行行具体的的质询，，指导工工作小组组和各负负责部门门修改相相应的行行动计划划质询具体体的目标标设置和和相应的的行动计计划通过挑战战各部门门对于目目标分解解树上基基本假设设的设定定，设定定具有挑挑战性的的目标事业部总经理通过管理理分析，，检验各各个行动动计划的的合理性性汇总并审审核业