企业项目管理过程和技巧

项目管理任伟－自我简介北京翰联世纪企业管理技术有限公司，项目管理顾问工学硕士，中国首批PMP®认证获得者；曾任职大唐集团项目管理部项目经理；新产品开发项目管理；集成产品开发项目咨询；系统集成测试管理；..PM特约记者项目管理经典译丛编委会主任（清华大学出版社）：《项目管理手册》（第二版），特纳著《怀德曼项目管理词汇手册》，怀德曼编著《项目计划、进度与控制》（第三版），刘易斯著《客户驱动的项目管理》（第二版）积极的项目管理推进者，愿为推动国内项目管理的发展而努力。系统了解项目管理理论熟悉项目管理概念初步掌握项目管理过程和技巧通过项目实际案例领会项目管理的思想用项目管理的方法来指导项目实践交流项目管理经验课程目标学习方式个人提问经验交流教训分组（选出项目经理，保证成员的差异性）讨论模拟案例学习讲课提纲第一天上午：项目管理背景与发展项目与项目管理的基本概念项目干系人管理项目的组织结构项目管理过程与项目生命期第一天下午：项目范围管理项目时间管理第二天上午：项目成本管理项目沟通管理项目人员管理团队建设、高效个人第二天下午：项目风险管理项目质量管理项目综合管理项目经理项目管理工具总结，书籍、资源推荐.....变化是永恒的！20世纪60年代：大规模生产，重在产量；20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性；20世纪80年代：产品多样性；20世纪90年代：客户化定制服务或者产品；当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。职能型组织公司职能部门职能部门职能部门稳定的过程稳定的过程稳定的过程稳定的产品稳定的中间产物稳定的输入源：RodneyTurner教授.....项目型组织公司职能部门职能部门职能部门新颖的过程新颖的过程新颖的过程定制的产品定制的中间产物定制的输入源：RodneyTurner教授项目管理基本过程（示例）PRINCE2项项目目管理理过程程控制阶阶段开始项项目启动项项目管理产产品交交付项目计计划编编制公司级级或项项目群群管理理指导单单个个项目目项目委托项目摘摘要授权PID建议报告阶段收收尾报报告项目收收尾报报告经验教教训工作包包授权权质量检检查点点工作包包收尾尾完成项项目管理阶阶段过过渡为什么么需要要项目目管理理（1）市场竞竞争的的要求求：更快，，更好好，更更低廉廉（（Better，Faster，Cheaper）变化的的内外外部环环境人类知知识的的指数数性增增长，，全球球专业业化分分工越越来越越细，，项目目所提提供的的产品品或服服务也也越来来越复复杂合同项项目管管理和和外包包（Outsourcing）多兵种种协同同作战战，对对项目目管理理提出出挑战战面临来来自世世界范范围内内的竞竞争商业战战略的的实现现越来来越多多的依依靠一一个个个项目目的成成败EPM（企业业级项项目管管理））概念念的流流行为什么么需要要项目目管理理（2）越来越越少的的项目目只需需要单单一资资源就就可以以成功功；越来越越少的的项目目只需需要个个人，，而不不是一一个团团队就就可以以成功功。项目有有其独独特性性，但但是内内外部部环境境要求求我们们“做做一次次，一一次就就要成成功！！”需要项项目管管理有有效的的组织织和协协调需要项项目管管理充充分利利用现现有资资源和和历史史经验验与教教训新时期期要求求高素素质的的人才才！项目管管理在在国外外的发发展长期以以来，，发达达国家家在推推动项项目管管理发发展中中大受受裨益益美国政政府性性科研研项目目、军军事项项目得得益于于系统统工程程NASA（航空空航天天项目目）SEI（国家家软件件采购购项目目质量量标准准制定定）欧洲则则发源源于建建筑、、工程程项目目管理理殊途同同归，，美洲洲和欧欧洲的的项目目管理理在理理念上上是相相通的的标准化化：项项目管管理的的最佳佳实践践总结结，为为组织织、团团队、、个人人提供供实践践指导导；PMI、IPMA、APM都有自自己的的“PMBOK”和认证证；职业化化：项项目管管理逐逐渐成成为一一个职职业，，产业业界需需要具具有项项目管管理基基本素素质的的人员员担当当项目目管理理工作作。项目管管理已已经成成为WTO时时代的的共同同语言言软件、、IT行业：：Microsoft；IBM；惠普；；Dell。电信行行业：：AT&T；朗讯科科技；；诺基亚亚。制造业业：摩托罗罗拉；；柯达；；福特汽汽车。。建筑、、工程程行业业：Bochtol；Chevron；美国军军方工工程公公司。。源：美美国著著名大大学Berkeley项目管管理研研究中中心美国项项目管管理学学会(PMI)建立于于1969Philadelphia,PennsylvaniaUSA100000会员（（125个国家家）PMP(项目管管理专专业人人士)：50000人（120个国家家）项目管管理领领域的的领导导者发行了了PMBOK项目管管理知知识与与技能能已经经成为为个人人发展展的必必备素素质。。项目管管理在在国内内的发发展其重要要性逐逐渐被被国人人所认认识（（从组组织到到个人人）：：迫于于市场场竞争争的压压力（（更快快、更更好、、更低低廉））项目管管理知知识和和最佳佳实践践有待待普及及项目管管理符符合朴朴素的的通用用管理理理念念；无论是是传统统行业业，还还是新新兴行行业；；项目管管理的的知识识、技技能成成为职职业培培训的的重要要组成成部分分。PMP认证在在2000年突然然升温温，培培训市市场迅迅速膨膨胀IPMP认证从从2001开始劳动部部推行行“项项目管管理师师”资资质认认证国内各各行业业人士士渴望望接受受项目目管理理的培培训、、并用用之于于实践践中项目管管理，，从哪哪里入入手？？持久和和成功功的变变革项目管管理概概述项目和和项目目管理理的基基本概概念项目干干系人人项目的组织织构架项目的生命命期项目管理过过程项目的定义义什么是项目目？通过一段时时间的努力力，创造或或提供一种种独特的产产品、服务务或结果。。Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.解决一个问问题；把握一个机机遇；实现一个结结果；。。。。源：PMBOK2000项目的特点点一次性，有有始有终；；可交付成果果（Deliverable）具有独特特性；实现某个具具体的目标标；项目受到一一些约束；；项目是由人人执行；分阶段、滚滚动式的管管理方法；；经常跨越组组织边界；；通过计划和和控制来防防止失败。。项目的三个个约束条件件质量成本时间牵一发而动动全身范围风险例：新产品品开发速度度与经济收收益进入项目时时代建立一个新新企业开发一个新新产品实施一项新新工程规划一项新新活动举办一次招招商引资大大会一次与投资资商的合作作谈判可行性调研研与分析油田开发举办奥运会会开一次专题题会议惠普与康柏柏机构重组组生产线产品品制造新工艺的实实施建立人员激激励机制PM培训家庭购房子女培养考考你：

这些活动哪些是项目？

哪些不是项目？？项目有始有终开始和结束束独特的产品或服务务由人来实施施，受制于于有限的资资源需要计划、、实施和控控制运作重复的正在进行的的重新设定目目标，继继续项目与运作作（Operation）的关系项目－－引引入变革与与创新项目的价值值：为了持续的的发展，必必须要在合合适的时机机引入变革革。引入变革就就会带来风风险，管理理项目就是是在管理风风险！组织的运作作与项目－－－动态的的平衡。组织中的项项目与运作作运作项目源：《项目管理手手册》R.T.公司发展与与项目和运运作在了解项目目的组织结结构之后，，有必要从从公司组织织的层面鸟鸟瞰全局。。源：《项目管理手手册》R.T.组织目标－－项目－个个人战略计划编编制–关注项目各各个阶段ProjectWorkFamilyObjectivesPurposeBenefit环境环境收益项目产品目标项目工作收尾执行设计可行性研究小组/个人目标项目/工作区域目目标公司/项目群目标标源：RodneyTurner教授项目模型明确定义的的项目目标标明确定义的方法是否是否项目分类：：“目标－－方法”矩矩阵失败的机会会更大第2类项目目产品开发第4类项目目研究和组织织变革第1类项目目工程第3类项目目系统开发成功的机会更大练习：定义义一个项目目（S.M.A.R.T.原原则）明确性（Specific）：最终目目标是否明明确了范围围、成本、、进度、质质量？可度量性（（Measurable）：你能在在多大程度度上测量最最终目标的的完成情况况？可完成性（（Achievable）：在规规定时间内内，最终目目标是否合合理，能够够实现？相关性（Relevant）：最终终目标是否否很重要、、有价值,是否值得进进行下去？？可跟踪性（（Trackable）：你你能够对对整个项目目进程进行行跟踪检查查吗？补充：基于于的假设和和不确定因因素。并回答三个个问题：在项目完成成时，项目目团队将要要交付什么么东西？当项目团队队交付成果果时，如何何评价项目目是否成功功？谁对以上两两个问题有有发言权？？什么是项目目管理项目管理就就发生在我我们身边：：解决一个问问题；组织一个活活动；创造一个新新的的事物物；当我们感到到需要整合合资源才能能够实现目目标的时候候。。。项目管理的的定义什么是项目目管理通过使用知知识、技能能、工具和和方法来组组织、计划划、实施并并监控项目目活动，使使之满足项项目需要。。源：PMBOK2000项目管理的的特点过程、管理理系统、方方法的集合合；有效的计划划和控制；；是对项目、、项目群、、项目组合合的管理；；项目管理既既是管理科科学，也是是管理艺术术。PMBOK—PMBodyofKnowledge

项目目管理知识识体系应用领域知知识与实实践一般管理知识与实践践被普遍接受受的

项目目管理知知识与实践践PMBOK项目管理所所需的技能能硬技巧（方方法、过程程、技能））计划、跟踪踪、控制报告软技巧（人人员管理））领导团队建设、、冲突解决决激励、训练练协商、沟通通、倾听项目管理的的功能＋工工具与技术术项目干系人人（Stakeholder）参与项目或或受项目影影响的个人人或组织主要的项目目干系人项目经理客户项目执行组组织项目团队及及相关人项目赞助者者、发起人人项目竞争对对手公众、社团团、政府等等等。。。。项目经理需需要：了解和识别别各干系人人对项目的的需求、期期望、能发发挥作用。。项目干系人人管理。项目干系人人之间的关关系（举例例）业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师师供货商承包商承包合同监理合同供货合同咨询合同设计合同投资协议贷款协议项目成功的的关键因素素要求你考虑虑：谁是项目干干系人？项目干系人人的期望是是什么？在开始时不不可能达成成完全的一一致意见但至少要明明确他们是是谁？他们想得到到什么？最终你的目目标是使每每一个人得得到合理的的满意并不必要是是“高兴”，“合理的满意意”即可。项目干系人人的真实需需要？高级经理？？项目经理？？项目团队成成员？销售人员？？客户？无视潜在需需求往往会会导致项目目失败。例：客户：我们们需要一个个激励方案案来促进销销售。真实需求：：提高销售售。干系人登记记表（示例例）项目名称：评审者：序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度(高,中,低)对项目的影响程度(高,中,低)管理与其关系的建议1

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结合小组的的项目，分分析项目干干系人，编编写干系人人登记表。。练习项目生命期期示例定义阶段的的意义有利于进行行计划和对对项目进行行控制定义了对项项目的检查查点和项目目不同时段段的主要焦焦点阶段点评审审：确保前一阶阶段的正确确性和完整整性；为开展下一一阶段的工工作做好准准备，准备备资源；阶段点需求分析阶段点阶段点模块测试系统测试阶段点阶段点运行维护详细设计初步设计产品线管理理开发组系统测试部部客户服务部部编码项目管理生生命期与项项目生命期期项目管理生生命期：以以管理过程程为主线；；项目生命期期：以项目目产品为主主线。新产品的初初步筛选阶阶段商品化阶段段商品化完成成后的回顾顾开发阶段初步研究阶阶段试生产阶段段验收项目的管理理过程模型型之间的比比较过程的方法法：分步骤实施施阶段交接不不是“扔过过墙”：协协同工作下一个阶段段的人：也也是你的客客户扔过墙－－彼此的的合作？设计生产墙并行工程在在项目中的的应用产品准备DFM设计电路板板设计评审制定规格概念导入元器件优化化DFT电路设计DFT设计电路板板原型机文档档化发布开发工厂并行工程项目目模型（新产产品开发）并行开发是时时代的趋势，，但也同时对对项目管理提提出了高的要要求有效的组织有效的沟通市场t设计客户销售和服务生产计划并行开发周期期节省的时间源:IBMRochesterSilverlakeProject有形的、可验验证的工作产产品。例如:可行性研究、、详细设计、、或工作原型型。摘自PMBOK可交付成果(Deliverable)时间人员风险&机会开始结束项目干系人对对项目的影响响随着时间的的推移变得越越来越微弱。。成功的概率随随着时间的推推移越来越大大每个阶段的的结束以预先先定义的可交交付成果为标标志风险最大影响响时段项目生命期的的特性(I)成本项目生命期的的特性(II)项目初期投入入直接影响整整个项目的成成败需求、计划管管理的重要性性。项目生命期往往往是产品生生命期的一部部分项目生命期主主要定义了：：项目每个阶段段应作的工作作每个阶段所包包括的人员产品开发仅仅仅是产品生命命期的一部分分研发成果到产产品的转化应应该成为项目目生命期的一一部分研发过程中应应考虑产品使使用及维护分组描述你的的项目的生命命期划分。明确转阶段可可交付成果。。探讨转阶段可可能存在的问问题。练习:项目生命期组织结构类型型－职能型组组织优点：清楚的的上下级关系系，按专长组组织的团队易易于提高专业业技术。弊端：项目间间的跨部门沟沟通困难，妨妨碍客户参与与项目。项目目经理对项目目没有足够的的控制授权，，分层的决策策影响对问题题的反应速度度。组织结构类型型－矩阵型集成产品开发发采用矩阵式式结构纵向指挥和协协调横向沟通与协协同总体组硬件软件项目AIPT11项目BIPT12项目CIPT13IPT111IPT112…项目NIPT1m按WBS分解IPT成员IPT项目管理团队队IPT121IPT122IPT131IPT132IPT1m1IPT1m2…生产IPTIPTIPTIPTIPTIPTIPT0层IPT1层IPT2层IPTn层IPT市场协作单位支撑测试IPT：IntegratedProductTeam，集成产产品团队强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点项目组织结构构对项目的影影响保留职能部门门的必要性提供职业发展展结构；公司的知识经经验积累；公司新的管理理流程和系统统；人力资源的共共享式利用；；项目之间的缓缓冲。选择合适的组组织结构结合项目的业业务特点项目大小规模模；产品（服务））特点；客户特点及客客户管理；对资源的需求求情况。需要考虑的接接口：专业团队之间间；项目团队与客客户之间；项目与项目之之间。必要时需要考考虑结构类型型的组合。项目管理办公公室的层级设设计根据业务、项项目、组织特特点确定项目目办公室的设设立。适于单个大项目，提供项目支持资源优化整合提供项目支持统筹公司发展战略项目管理办公公室的主要作作用为项目经理提提供技术支持持，包括：计划、监测、、控制、文档档制定、变更更控制、成本本控制、风险险管理总结经验教训训，知识管理理建立卓越中心心（CenterofExcellence）制定并推广项项目管理流程程/标准和方法（（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）最佳实践经验验的总结。辅导项目经理理为项目团队提提供培训方案案直接参与项目目管理、项目目群管理、多多项目管理、、资源优化项目管理软件件导致某种结果果的一系列行行动。--摘自PMBOK项目管理过过程关注对对项目活动的的描述和组织织.产品导向过程程关注对项项目产品的定定义和生成.过程项目范围计划划过程过程举例.1产品描述.2项目章程.3约束条件.4假定输入.1产品分析.2成本效益分析析.3替代方案识别别.4专家评审工具与技术.1范围综述.2支持性细节.3范围管理计划划输出项目管理基本本过程（示例例）过程之间的相相互关系启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实施阶段项目管理过程程运作、维护和配置项目定义和筛选交接文档化交接文档化通盘考虑，““瞻前顾后””协调资源人人力资源源管理采购管理沟通管理基准计划范范围管理理时间管理成本管理质量管理目标一致综综合合管理防患于未然风风险管理PMI的PMBOK中的九大知识识领域单元总结项目管理背景景与发展项目与项目管管理的基本概概念项目管理基本本要素项目干系人管管理项目的组织结结构项目管理过程程与项目生命命期项目管理9大知识领域主要练习：项项目定义与项项目干系人管管理9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2023/1/72023/1/72023/1/71/7/202311:27:38AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2023/1/72023/1/72023/1/7Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Saturday,January7,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/71/7/202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20232023/1/72023/1/72023/1/715、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232023/1/72023/1/72023/1/71/7/202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/72023/1/707January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/79、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。2023/1/72023/1/72023/1/71/7/202311:27:38AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Jan-2307-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Saturday,January7,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。2023/1/72023/1/72023/1/7202