前推后拉,滚动排查

前推后拉，滚动排查如何使我们的计划能够逐渐接近真相，能够真正地指导生产呢？要真正地把计划做准，需要我们把未知的情况逐渐弄清楚，把未知的变数逐渐控制住，这是一个对未知逐渐进行觉知的过程，我们把它分为五个阶段：首先是订单评审。这是我们很多企业不去做的。评审评什么？最重要的是评交期，就是分析什么时候能够把它做出来。这里就要考虑物料的情况、各个车间的情况、技术资料方面的情况、设备的情况、人员的情况。订单评审这个环节实际上是把我们未知的东西进行一次大的盘点，把我们不知道的东西第一次就尽量弄准；是企业的管理人员第一次根据某个订单的实际情况，把未知的东西觉知一次，叫做第一次觉知。这种觉知靠什么完成？是不是靠我们戴着眼镜的非常有水平的、能掐会算的计划部经理？不是。我们得凑到一起来碰个头，三个臭皮匠顶个诸葛亮，这个觉知是集体得来的，是集体觉知。其次是订单交期分解。有了订单评审以后，一个订单在各个车间包括采购部门各自的时间点就可以出来了（我把它叫时间节点）。这也就是交期分解，就是把一个订单的时间大致地分配一下，比如五金车间、采购、组装车间、外发电镀要多长时间，大致地分配一下。这是第二次觉知。企业做计划时一定要做交期分解，没有交期分解，只有一个总的交货时间，这个计划是不合格的。没有交期分解，我们的觉知就没有到达各个车间。第三是月计划和月排查。把订单交期分解做出来了，月计划自然就出来了。比如订单交期分解表里有多少订单下个月落在五金车间，它就成为五金车间下个月的月计划内容。但是这里有一个非常重要的动作叫月排查。什么叫月排查？就是看下个月要做的东西，下单了没有，物料回来了没有，或者前面的工序开工了没有……月排查才是关键。月排查就是根据下个月的生产计划去查前工序、采购以及自己车间整体的情况。这是第三次觉知。第四是周计划和周排查。除了月排查，每周我们还要做下一周的周排查。每周五查下周我们要的东西，在前工序做得怎么样了。如果前工序根本就还没有开工，或者还有一大半没做好，而我们下个星期就要组装了，我们就必须开绿色通道，让它加快进度。所以周排查的目的是在更近的时间之内把情况掌握到手里，这是第四次觉知。我们对着周计划排查一次，又可以避免很多意外、异常。最后是日计划和日排查。我们的日排查一般是三天滚动着走的。做日排查的时候，那就不是看前车间开工做了没有，而是看前车间已经交了多少东西过来，看组装车间第一道工序前面的东西摆了多少，我们要看实物了。如果发现欠料，就必须将它作为采购或前车间的头等任务压下去，让他们必须按时完成。这就是日排查。日排查也叫做实物备料。这是第五次觉知。多次排查、多次觉知以后，就已经把明天要做的东西完完全全掌控在手里了。一次一次发现意外，一次一次杜绝意外，一次一次调整，最后把日计划下下去，基本上能做到万无一失了。这种计划模式，我把它称为：“滚动排查、前推后拉”模式。为什么叫滚动排查呢？就是因为订单评审的时候我们就开始排查；交期分解又要排查一次；然后月计划再排查一次；周计划再排查一次；日计划又再排查一次。总共是五重排查，而且滚动进行。前推后拉是什么意思呢？前推的意思是我们重点控制第一道工序，比如开料。我们必须对每天的开料数量、规格、顺序进行计划控制，因为控制好了第一道工序，它就能正常往后流，就会对后面的生产形成一个推动，这就是前推。前推的意思还包括各个车间必须按照交期分解表上的时间来走，靠交期分解表来推动各个环节的工作。关键是后拉。什么叫后拉？我们的计划一出来就要排查，查哪里呢？排查的重点是它前面的车间、工序以及采购。以组装为例，组装的计划出来以后做排查的时候，不管月排查还是周排查，都是查组装前的那些车间做了没有，做了多少。如果前面没有做，或者耽误了时间，就立马要调整前工序的计划，让前工序将需要的东西作为重点来做。后工序指挥前工序，后工序调整前工序，这就叫后拉，就叫拉动。拉动式生产是精益式生产的一种主要形式。我们是通过（月、周、日）排查来完成拉动，而日本的精益生产不是通过排查，是通过零库存来完成拉动。它们每个工序旁边都有一个装零件的筐，筐上面有一个标签标有这个筐里的零件名称、规格、数量。一做完这个筐就被交到前工序，前工序一看到这个标签就知道后工序需要什么东西，就照着它生产。它的工作指令完全是由后工序发出来的，所以是一个纯粹的拉动式生产。拉动式有什么好处？前面所做的一定是后面所需要的，一个都不多，所以它很精益，所以它叫精益生产。它通过组装对前工序的拉动，最后能够拉到供应商那里去，让供应商送过来的物料直接上线，连仓库都不进。因此它的成本很低，出货很迅速。滚动排查实际上是我们不断对未知进行觉知，对异常进行排除的过程。通过滚动排查，我们能够使我们下达的日计划达到真正可以执行的程度，因为我们已经为它的执行排除了各种异常，扫平了各种障碍。我们下面再通过一个例子来看，为了让一个车间的日计划真正确保冷冻实施，我们在日计划下达前做了多少次“安全检查”：这个企业的生产过程分为三段，第一段是水晶和五金，第二段是外发，第三段是装配。它的生产周期不算长，十多天，所以我们没有做月计划、月排查，只做了周计划、周排查。我希望大家关注的重点是某一天某一个单被下达到装配车间前，一共排查了几次。先介绍一下排查的过程。我们就从某个月的1日开始，假如1日是周五（因为周五做下周一到周日的周计划），4日是下周一，请朋友们盯住4日这一天，因为4日是说明这种排查次数的一个样板。1日做完4日到10日的周计划以后，就立马要做周排查，查4日一10日要装配的东西做得怎么样了，前面的外发、五金怎么样了。周排查的目的是前工序如果没有做，或者外发没有回来，就给前工序督促，加大跟进力度。然后让采购表或者前工序五金立军令状，拍胸脯，写保证，表态什么时候做出来，给他们压力。我们再看日计划和日排查。我们这里的日计划和日排查是滚动进行的，称为日滚动计划。我们做的是三天滚动，比如我们1日（周五）这一天要把未来三天2、3、4日纳进来做日滚动计划。就是在1日要把2日的东西完全确定下来。我们讲是从1日开始的，实际上前面已经发生了很多周计划、周排查、日计划、日排查，所以到了1日的时候已经把2日滚动排查了很多次，所以到了1日的时候，完全可以把2日的任务确定下来了。几次滚动了，几次排查了，就可以把2日的生产任务100%地确定下来，我们把它叫做冷冻。1日要冷冻2日这一天的东西。那么，1日对3日这一天的任务能不能定死呢？不能完全定死，因为隔的时间长了，中间的变数多，没有办法100%地定死。所以，1日定3日的任务的时候往往定80%，假设有20%是会变化的。那么对4日呢？只能定60%，因为中间还隔了好几天，中间的变数更多。我们没有必要要求前工序把1、2、3、4日组装要的半成品都做出来，实际上也做不出来，所以给它任务时就要留一些变动的空间。其实我们在1日把2、3、4日要组装的东西又查了一次，所以1日做日滚动计划的时候，4日这一天又被查了一次。周计划、周排查查了一次，日滚动计划时又查了一次。假如现在已经是2日，那么3日的东西就应该是100%地确定了，该做的就要做好了，该买的就应该买回来了，因为第二天就要组装了。所以3日又被100%确定了，实际上是从80%过渡到了100%。日子往后走，它的确定性也在增加。那么4日呢？因为2日离4日又近了，变数应该在减少，因为前工序做好的东西越来越多，所以它的确定比例从60%提升到80%。4日这一天在2日的时候又查了一次。那么到了3日呢？4日要装的东西前工序100%都要做出来了，因为第二天就要生产了。所以4日的组装任务就从80%确定到100%。这样4日又被查了一次。所以4日要做的东西