公司治理结构与战略转型

企业战略转型与系统变革和君创业研究咨询公司总裁中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋

中国企业面临的战略性转型挑战

——内外部两方面1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。中国企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功企业成功（2）企业家个人的成功企业成功（3）单一机会（资源）的成功企业成功（4）不按规则的成功企业的成功

产品成功企业成功正确的产业决策与企业定位持续的产品与服务开发系统核心专长与技能的形成持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）企业家个人的成功企业成功企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观为基础的领导开放权利结构，完善智慧结构职业经理阶层的形成理性权威的确立单一机会（资源）的成功企业成功

资源的整合策略联盟与合作、产业整合与价值链共享学会经营资源经营人才、经营客户、经营资本学会利用资本的杠杆进行产业整合不按规则的成功企业的成功

付出规则成本——守法就是投资系统创新企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己建立货币资本与人力资本之间的规则中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。案例：中国企业家的忧患意识——任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”（《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰2、外部环境的挑战——中国企业面临三大战略性挑战：A、（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入；（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体竞争能力？）企业战略转型与系统变革模型核心是企业与企业家的转型企业家文化与人力资源系统企业战略财务与资本系统产品与市场系统治理结构与组织系统以价值观为基础的领导以事实为基础的管理一治理结构与组织运行系统

（一）公司治理理论新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（ClassicalStewardshipTheory）假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标信息完全假设信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（Principal-AgencyTheory）突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限理性及信息的不对称公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡经理人革命，防止内部人控制组织行为和和组织理论论下的公司司治理理论论：现代管家理理论（ModrnStewardshipTheory）经营者有对对自身的尊尊严、信仰仰的追求，，具有自律律的意识（（Selfregulation））,经营者者与其他相相关利益主主体的利益益是一致的的。现代公司治治理理论：：相关利益者者理论（StakeholdersTheory）强调相关利利益者在公公司治理中中的作用，，如员工持持股计划、、雇员进入入董事会和和监事会，，董事会结结构的重构构公司治理的的三种典型型模式模式项目家族监控型的治理模式（韩国）内部监控型的治理模式（日本）外部监控型的治理模式（美国）经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中，主要控制在家族手中相对集中，法人相互持股相对分散，单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源，负债率较高证券市场是主要的资金来源，负债率较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策文化特征不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中监控方式市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系治理结构董事会的作用支配作用相对较小小对利益相关者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬与提名）市场治理机制敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控主要问题咨询成果产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合法化（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼信息披露制度，信息传递机制与流程中国企业治治理结构主主要问题与与咨询需求求组织运行面面临的问题题主要问题咨询成果组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）业务流程再造与组织设计核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造并购重组与产业整合与组织变革并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思学习型组织建设，组织变革与创新1、基于战战略的企业业产品研发发体系（关键是企业业核心技术术的形成与与新产品研研发与推向向市场的速速度）企业产品与与研发战略略的组织保保证（产品品与技术委委员会）研发费用的的投入及研研发部门的的地位与价价值排序；；研产销的一一体化运作作产品经理制制客户经理制制企业的知识识管理系统统研发团队的的组建与管管理（二）产品品与市场运运行系统2、产品组组合与业务务组合与新新战略衔接接产品生产线线的整合产品制造模模式（OEM，柔性性制造）供应商的整整合物流系统的的整合现场管理案例：海尔尔、联想、、TCL和君创业生生产力中心心的积累3、市场的的依据———客户资源源管理系统统客户对象的的变化———新客户的的开拓，原有客户关关系的维持持、深化及及需求的拓拓展；市场调研与与客户分析析（盖洛普普市场调研研与和君创创业的扫街街技术）客户资源管管理系统与与流程建设设4、营销体体系的三个个基本转化化深化关系（由与顾客客的简单交交易关系转转向维持深深化、发展展关系。））做市场（由粗放式式扩张市场场到精心培培育与发展展市场。））职业化（营销队伍伍由业余选选手到职业业选手，由由单枪匹马马的猎手到到团队。））深化关系的的两个基本本点：为顾客创造造价值与顾客有效效沟通与接接触在分销的终终端创造接接触机会，，密切接触触顾客。在深化与客客户的关系系中，不断断强化营销销人员的市市场感觉与与认识能力力。整合沟通、、传播的内内容和形式式，力求在在与顾客有有限的接触触时间内，，取得最好好的沟通效效果。（顾顾问式与知知识型营销销）做业务（短短期行为））与做市场场（未来的的长期行为为）将市场的开开拓作为渐渐进的逻辑辑过程，注注重市场的的综合竞争争优势市场运作由由广种薄收收的粗放运运作，转向向以提高““单产”为为目标的精精耕细作由猎手转向向种田的行行家里手整修渠道，，疏通管道道，提高流流速与流量量，预防洪洪水冲堤。。（渠道结结盟与市场场秩序的维维护与管理理）5、营销模模式与营销销组织体制制转变营销模式——终端端网络建设设（高空、、地面、复复合）组织体制——独立立、内部模模拟、平台台共享营销系统的的利益机制制营销队伍建建设营销的核心心策略与工工具（深度度分销）整体营销（（企业内部部价值链与与外部价值值链的整合合）自建营销网网络的整合合和突围制造商自建建营销网络络的优势贴近终端，，能够控制制终端、影影响终端市场反应速速度快造就培养企企业经营人人才保证货款回回收，加强强资金管理理缩短新产品品面世时间间制造商自建建营销网络络的弊端营销网络缺缺乏系统效效率，管理理成本居高高不下诱发内部腐腐败网络退出成成本高缺乏有效机机制维持市市场激情，，市场凝聚聚力和战斗斗力下降成功案例TCL营销网网络运行方式式研究——长虹营销销模式的终结结，TCL以以速度抗击规规模策略粤美的营销体体系创新研究究——整体营销销与营销网络络的第三条道道路乐百氏营销公公司竞争战略略与营销组织织研究——乐百氏深深度分销操作作纲要深圳天音合广广营销战略与与策略研究——ARS战战略实施方案案与操作指南南成功案例山东六和集团团服务营销体体系研究——企业+农户的双双赢一体化营营销网络建设设（万户养殖致致富示范工程程）四通信息技术术有限公司营营销策略研究究——比客户更更了解客户的的营销模式正虹、白沙、、欧普的深度度分销创新6、原有营销销人员的核心心专长与技能能和新战略的的核心专长与与技能要求的的差距（顾问问式营销、知知识营销）联想原有的““贸工技模式式”不熟悉网网络数字产品品，如何实现现转型？营销队伍的知知识结构调整整与能力提升升工程师+销售售员7、企业的服服务营销系统统的建立及价价值增殖服务务的提供。案例：武汉邮邮科院营销体体系设计（三）文化与与基于战略的的人力资源系系统——经营人才才，学会与人人才共舞1、重新思考考企业的使命命与追求，重重建企业的核核心价值体系系。使命、愿景与与核心价值观观使命——企业存在在的理由和价价值，即回答答企业是什么么。愿景——企业渴求求的未来状态态，即回答企企业将成为什什么样的企业业。核心价值观——确定处理理与股东、客客户、社会、、员工关系的的基本准则与与是非标准。。在使命、愿景景基础上明确确战略定位、、核心业务与与核心竞争力力。以事实为基础础的管理、以以价值观为基基础的领导案例：《华为基本法法》、《华侨城宪章章》、《迈普之道》》、《新奥企业纲纲领》、《白沙文化法法典》中国企业人力力资源管理的的典型问题冗员与人才短短缺（竞争淘淘汰，人才退退出机制,工工作轮换）新老创业者的的矛盾／空空降部队与地地面部队的矛矛盾（重建企企业的价值评评级、价值分分配体系）超前理念与人人力资源推进进系统滞后的的矛盾理性与人性的的矛盾／创业业型企业家与与职业经理人人的矛盾（货货币资本与人人力资本的矛矛盾）绩效考核体系系的困惑富有竞争力的的薪酬体系(水平与结构构的困惑)职业通道狭窄窄(人才价值值本位与官本本位的矛盾)知识型员工的的管理经营者的激励励与约束（不不能、不为、、不法、不续续）职业忠诚与企企业忠诚人力资源开发发的困惑(学学习专业户\沟通专业户户\培训专业业户\会议专专业户)2/8矛盾,党企矛盾经理人员的激激励与MBO杠杆收购四大机制竞争淘汰机制制、激励机制制、牵引机制制、约束机制制六大系统基于战略的人人力资源规划划系统、基于于素质模型的的潜能评价系系统、基于任任职资格的职职业化行为评评价系统、基基于KPI指指标的考核系系统、基于业业绩与能力的的薪酬分配系系统、基于职职业生涯的培培训开发系统统四大支柱机制、制度、、流程、技术术一个核心价值评价与价价值分配（考考核与薪酬））最高境界文化管理基于战略的企企业人力资源源运行系统基于战略的企企业人力资源源开发与管理理

系统模型型价值评价与价价值分配（考核与薪酬酬）使命追求经营战略个人需求与自自我实现企业对员工的的要求人力资源开发发与管理体系系文化与价值观观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程要点1：人力资源开发发与管理系统统四大支柱制度：科学化、系统统化的制度设设计，建立理理性权威机制：引入机制，使使人力资源始始终处于激活活状态，核心心是竞争淘汰汰机制、激励励机制、评价价约束机制流程：视员工为客户户，以客户为为导向建立人人力资源的业业务流程体系系，打通人力力资源业务流流程与企业其其他核心流程程的关系技术：研究、引进、、创新人力资资源的管理技技术，运用人人力资源技术术，提高人力力资源开发与与管理的效率率要点2：人力资源管理理的四大机制制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理理的四大机制制一、竞争与淘淘汰机制企业不仅要有有正向的牵引引机制和激励励机制，不断断推动员工提提升自己的能能力和业绩，，而且还必须须有反向的竞竞争淘汰机制制，将不适合合组织成长和和发展需要的的员工释放于于组织之外，，同时将外部部市场的压力力传递到组织织之中，从而而实现对企业业人力资源的的激活，防止止人力资本的的沉淀或者缩缩水。企业的的竞争与淘汰汰机制在制度度上主要体现现为竞聘上岗岗与末位淘汰汰制度。（1）竞聘上岗（2）末位淘汰：：人力资源管理理的四大机制制二、激励机制制：根据现代组织织行为学理论论，激励的本本质是员工去去做某件事的的意愿，这种种意愿是以满满足员工的个个人需要为条条件。因此激激励的核心在在于对员工的的内在需求把把握与满足。。而需求意味味着使特定的的结构具有吸吸引力的一种种生理或者心心理上的缺乏乏。激励机制主要要依靠以下人人力资源管理理模块来实现现：薪酬体系设计计、职业生生涯管理与升升迁异动制度度、分权与授授权机制。人力资源管理理的四大机制制三、牵引机制制:是指通过明确确组织对员工工的期望和要要求，使员工工能够正确地地选择自身的的行为，最终终组织能够将将员工的努力力和贡献纳入入到帮助企业业完成其目标标，提升其核核心能力的轨轨道中来。牵牵引机制的关关键在于向员员工清晰的表表达组织和工工作对员工的的行为和绩效效期望。因此此，牵引机制制主要依靠以以下人力资源源管理模块来来实现：职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与与价值观体系系、培训开发体系系。人力资源管理理的四大机制制四、约束机制制所谓约束机制制，其本质是是对员工的行行为进行限定定，使其符合合企业的发展展要求的一种种行为控制，，它使得员工工的行为始终终在预定的轨轨道上运行。。约束机制的的核心是企业业以KPI指标为核心的的绩效考核体体系和以任职职资格体系为为核心的职业业化行为评价价体系。（1）以KPI指标体系系为核心的绩绩效管理体系系（2）以任职职资格体系为为核心的职业业化行为评价价体系要点3：人力资源开发发与管理系统统的核心——价价值评评价、、价值值分配配（考考核与与薪酬酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人人力资资源价价值链链图要点4：人力资资源管管理的的最高高境界界是文文化管管理他律管管理到到自律律管理理（自自我开开发与与管理理）双重契契约：：通过过劳动动合同同建立立企业业与员员工的的劳动动契约约关系系，通通过企企业文文化和和价值值观的的输导导建立立企业业与与员工工的心心理契契约.文化化使使企企业业与与员员工工达达成成共共识识，，从从而而协协调调企企业业对对员员工工的的需需求求与与员员工工个个人人需需求求之之间间的的矛矛盾盾，，使使个个人人与与企企业业同同步步成成长长。。经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略略的组织织人力资资源运行行系统模模块企业人力力资源管管理开发发六大运运行系统统模式关关系图培训方法法提供个性性素质标标准能力依据据能力测评评方法调资涨薪薪依据培训依据据（业绩绩与能力力）能力测评评内容提供分配配方式提供业务务素质标标准提供工作作标准业务依据据培训制度培训开发发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统统薪酬等级确定定依据招聘（内外））进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划划系统（四）财务与与资本运作系系统——学会与资资本共舞1、以控制观观念为主的财财务风格与以以追求企业的的市场价值之之间的矛盾。。2、由财务运运作到金融运运作，运用激激活资本、市市场注意力的的要素，企业业家学会与资资本共舞。3、运用资本本的杠杆进行行产业整合，，实现企业的的外部成长（（战略转型与与企业购并重重组）。（五）战略转转型中领导者者领导方式的的转型1、企业的发发展阶段与企企业家的持续续超越个人化（组织创始阶阶段）职能化（组织形成阶阶段）功能分层（组织规范阶阶段）产业决策（组织扩张阶阶段）组织创新（组织再造阶阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机组织变革的阶阶段及各阶段段特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶阶段及各阶段段特征龙蟒集团的关关键组织矛盾盾第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机第一大矛盾：：虽然股份公公司有较完备备的职能体系系，但从整个个基团来看，，没有强有力力的功能部门门和组织权威威，集团可以以说是在企业业家的个人领领导下，企业业家个人负担担过重，以至至呕心沥血的的地步。第二大矛盾盾：“一支支笔、一句句话”的高高度集权式式管理与集集团多元产产业发展的的内在要求求——管理理分权化之之间的矛盾盾日益图现现；在高度度集权的情情况下，优优秀人才难难以成长，，“企业家家群体”无无法形成；；最终的结结果是老板板依然疲惫惫不堪，有有抱负的人人才则易木木而栖。第三大矛盾盾：战略决决策与集团团公司的运运营均没有有进入正轨轨。集团未未能形成持持续的战略略发展能力力。集团公公司对分子子公司也未未建立有效效的监管体体系。第四四大大矛矛盾盾：：龙龙蟒蟒集集团团是是一一个个充充满满活活力力的的组组织织，，上上下下一一心心，，干干劲劲充充足足，，官官僚僚习习性性还还未未被被发发现现。。龙蟒蟒集集团团目前前三三大大矛矛盾盾与与危危机机并并存存2、、开开放放权权力力结结构构、、建建立立理理性性权权威威3、、职职业业经经理理人人的的培培养养与与职职业业经经理理人人队队伍伍建建设设（职职业业经经理理人人素素质质模模型型的的建建立立））4、、领领导导方方式式与与领领导导角角色色的的转转型型领导导方方式式的的类类型型（（独独裁裁型型、、民民主主型型、、放放任任型型））领领导导者者角角色色的的转转化化（（领导导者者、、管管理理者者、、监监督督者者））（（企企业业家家素素质质模模型型的的建建立立））5、、领领导导力力培培育育与与领领导导团团队队建建设设诺基基亚亚的的领领导导理理念念由下下而而上上开开发发领领导导力力的的全全面面领领导导力力建建设设理理念念摩托罗拉的高高层经营团队队领导力眼力（Envision）、魅力（（Energize）、、魄力（Edge）、能力力（Execute）、、约束力（Ethics）战略转型与管管理提升中的的三三个避免免，两种融合合避免管理阶层层的平庸化避免管理职务务的过度膨胀胀避免管理阶层层对权力的掠掠夺与追求地面部队与空空降部队的融融合新老创业者之之间的融合9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。13:42:2513:42:2513:421/6/20231:42:25PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2313:42:2513:42Jan-2306-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。13:42:2513:42:2513:42Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2313:42:2513:42:25January6,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。06一一月月20231:42:25下下午13:42:251月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:42下下午午1月月-2313:42January6,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/613:42:2513:42:2506January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。1:42:25下下午1:42下下午午13:42:251月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。13:42:2513:42:2513:421/6/20231:42:25PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。1月-2313:42:2513:42Jan-2306-Jan-2312、