工厂成本控制与价值

工厂成本控制与价值分析

工厂成本控制的组织管理体系成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任-----TCM成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统-公司-部门-班组其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.工厂成本控制的组织管理体系公司(工厂)一级设有成本控制中心,负责全公司(工厂)成本控制的统一管理工作.成本控制中心由财务、生产、技术部门、人力资源部门专人组成，由管理层直接领导。财务部门成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。工厂成本控制的组织管理体系生产部门是与成本关系最密切的部门，从产品设计到生产制造完毕全过程的主要管理兼执行部门（质量、设备/维修等部门其实都属于生产部门）。生产部门是制造费用的归口管理部门，对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过生产组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。技术部门通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出来的！工厂成本控制的组织管理体系采购与物流部门采购管理模式采购公开化，引入竞争机制采购标准化（材料，部件）物流与供应链优化，开发“第三利润源泉”人力资源部门人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。财务成本分析基础按功能划分：制造成本销售费用管理费用按性质划分：材料----料人工-----工机器-----费按归属划分：直接成本间接成本按习性划分：变动成本固定成本按功能分类生产成本--生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用非生产成本--非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能力及状况按归属的难易程度划分直接成本（又称可追溯成本）：--可以直接计入某特定产品的成本。间接成本（又称不可追溯成本）：--不能直接计入某特定产品的成本。该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项目，其最大用处在于更容易计算和判断某产品的获利能力按成本习性划分变动成本--总额随业务量总数成本比例增减变动的成本固定成本--一定时期内和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的成本混合成本--在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动不成比例变动的成本（变动成本和固定成本的划分一般比较困难）该划分更易进行本量利分析，便于决策变动成本成本总额随业务量总数成正比例增减变动的成本例：某商店以每件5元购进衬衣，并以每件10元销售。假定第一次购进衬衣1000件；第二次购进2000件，第三次购进3000件。变动成本与业务量之间有什么样的数量关系。两点结论：--业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加。--每一件衬衣的单价固定不变（单位变动成本是固定不变的）批次业务总量（件）购货总成本（元）购货单位成本（元/件）12310002000300050001000015000555固定成本在一定时期期和一定业业务量范围围内，成本本总额不受受业务量增增减变动的的影响。假定商店每每月需支付付房屋租金金600元元，其它条条件不变。。固定成本本（租金））与业务量量之间有什什么样的数数量关系？？两点结论：：--业务量量增加，租租金不变--当业务务量不断增增加，固定定成本总额额保持不变变时，每件件衬衣的租租金成本从从0.60元下降到到0.2元元(单位固固定成本随随业务量增增加而减少少)批次业务总量（件）购货总成本（元）租金(元)衬衣租金成本（元/件）123100020003000500010000150006006006000.60.30.2总成本总成本=固固定成本总总额+变动动成本总额额=固定成本本总额+单单位变动成成本*业务务量相关范围相关范围-固定成本本和变动成成本可能适适用的业务务量范围,或称有效效适用范围围.固定成本的的发生额““不受业务务量增减变变动的影响响”是有条条件的。-时间间隔隔固定成本和和变动成本本的定义是是针对一个个特定的期期间而言的的。如果相相对几年或或几十年，，所有的成成本都变化化；如果相相对于较短短时期如一一天，一小小时，则则所有成本本都是固定定成本。一般这个时时间间隔取取一周、一一月、三月月、或一年年-生产能力力固定成本可可以看成企企业生产能能力的成本本，在一定定的业务量量（生产能能力）范围围内固定成本是不变变的；但超超过这个范范围则需要要增加“固固定成本””，如扩建建厂房、增增添设备等等。变动成本也也存在一定定的“相关关范围”，，在这个范范围内变动动成本总额额与业务量量总数之间间保持严格格的关系，，但在相关关范围外则则形成非线线性关系。。计算目标利利润的公式式销售额-费用用总额=利润润销售额=变动动费用+固定定费用+利润润单位产品售价价*销售量=单位变动成成本*销售量量+固定成本本+利润实现目标利润润的销售量=（固定成本本+目标利润润）/（单位位售价-单位位变动成本））=（固定成本本+目标利润润）/单位边边际贡献=盈亏平衡销销售量+纯产产生利润的销销售量实现目标利润润的销售额=单位售价*实现目标利利润的销售量量=（固定成本本+目标利润润）/边际贡贡献率成本核算生产经营特点点决定了采用用成本核算方方法成本核算方法法主要有-品种法和分分类法-分批法-分步法-定额法和标标准成本法-作业成本法法品种法以产品品种为为成本计算对对象适用于大量、、大批、或单单步骤生产企企业特点：-往往按最终终产品的品种种归集-按月进行核核算，与产品品生产周期不不一定一致-月末生产费费用在完工产产品和在产品品间分摊品种法成本核核算程序-按产品品种种设立计算单单并分别成本本项目栏目-编制各种费费用要素汇总总表-月末汇总各各成本计算单单上所汇集的的全部费用，，月末扣除在在产品，即得产产成品总成本本，除以产量量，即得单位位成本定额法核算产产品成本程序序根据企业生产产特点和管理理要求，确定定成本核算对对象及成本核核算的基本方方法依据定额成本本标准，逐项项分解，核算算各成本项目目的定额费用用，编制产品品定额成本表表发生生产费用用时，划分为为定额成本和和定额成本差差异两部分，，分别编制凭凭证和汇总，，对其中的重重点差异实行行例外管理按照确定的成成本核算基本本方法，汇集集、结转各项项费用的定额额成本差异，，并按一定标标准在产成品品与在产品之之间分摊将产品定额成成本加/减所所分摊的定额额成本差异、、定额变动差差异及材料成成本差异，则则可得到产品品实际成本预算管理定义：企业在在经过对市场场的分析后，，再制定目标标以及达到目目标的计划书书，预算的作作用是把目标标及计划书变变成财务会计计数据（公司司的信息系统统）。以便于于将来的控制制。预算管理销售预测销售额预算销售及管理预算资本支出预算现金预算预算资产负债表生产预算直接劳动力预算预算损益表期末存货预算直接材料预算制造费用预算完工厂成本控制制和价值分析析(二)----现场场实施与操作作成本控制点直接变动费用直接固定费用间接费用材料人工机器管理费用BOM定额单耗单价效率产品/工艺采购部物流管理价值分析IE工艺流程图单价效率产品/工艺人力资源部生产管理水平价值分析IE工艺流程图价格效率产品/工艺固定资产采购生产管理水平价值分析IE效率预算控制(强压)有效衡量成本本控制水平内部关键绩效指标质量效率作业效率成本效率经营人员效率设备效率信息处理现场管理增值率运作成本周转成本市场开发管理模式料工费第一次(基本)浪费(过剩的生产能力)①多余的人力②过剩的设备③过剩的库存按着市场节拍生产(丰田系统的中心课题)等待时间在显在变化减少过量制造的浪费通过作业再分配减少人员减少第三、四次浪费降低劳务费降低制造间接费降低制品成本第二次浪费(罪恶的浪费)过量制造的浪费第三次浪费过量库存浪费增大利息第四次浪费①多余的库存②多余搬运费③多余搬运设备④多用计算机⑤多余的库存管理\质量维持者增大了设备折旧和间接劳务费增大制品成本多余劳务费折旧费利息八大浪费库存的浪费待工待料的浪浪费搬运的浪费加工本身的浪浪费制造不良品的的浪费动作的浪费制造过多的浪浪费沟通的浪费库存的浪费库存是万恶之之源.库存会造成下下列的浪费:产生不必要的的搬运、堆积积、放置、防防护处理、找找寻等浪费。。使先进先出的的作业困难损失利息及管管理费用物品的价值会会减低，变成成呆滞品。占用厂房空间间、造成多余余的工场、仓仓库建设投资资的浪费。设备能力及人人员需求的误误判目标：零库存存待工待料的浪浪费可能原因:作作业不平衡,安排作业不不当,停工待待料,品质不不良等.操作者看着机机器,以防出出现不正常的的现象--能不能让让机器出现故故障时自动停停下并报警?搬运的浪费搬运本身来说说是不增值的的,所以搬运运本身是浪费费.可能的原因:布局不好.加工本身的浪浪费这道工序否必必要?有一些加工程程序是可以省省略\替代\重组或合并并的.制造不良品的的浪费产品制造过程程中，任何的的不良品产生生，皆造成材材料、机器、、人工等的浪浪费。动作的浪费你化了3小时时在工厂内找找工具，结果果没找到---浪费。有没有必要有有反转的动作作、步行的动动作、弯腰的的动作、对准准的动作、直直角转弯的动动作等。制造过多的浪浪费提前消耗的物物料堆放的空间管理人员占用的资金/利息文字工作,计计算机工作……..制造过多的浪浪费过量生产导致致的库存使车车间人员产生生混淆:到底底哪一个需要要先做?所以需要较多多控制生产的的人员机器和人员都都显得很忙可能会购买不不该买的设备备沟通的浪费是不是经常开开会？开会的的效果如何？？对策有没有落落实？人员效率研究究一、与身体有有关的原则双手应同时开开始和结束工工作。除规定的休息息时间外，双双手不应同时时空闲。双臂的动作应应对称，方向向应相反，并并应同时进行行。应尽可能利用用物体的重量量，如需用肌肌力时，则应应将其减至最最轻。作连续的曲线线运动比作方方向突变的直直线运动为好好。自由摆动动作作比受约束或或受控制的动动作更轻快。。对于重复操作作的平稳性和和节奏性很重重要，节奏性性能使动作流流畅和协调。。人员效率研究究二、与作业场场所布置有关关的原则工具物料应置置于固定场所所。工具物料及装装置应布置在在工作者的前前面近处。零件物料的供供应应尽可能能利用其重量量，坠至工作作者手边。应尽可能利用用“坠送”（（指加工完成成的零件）方方法。工具物料依照照最佳的操作作顺序排列。。应有适当的照照明设备，使使视觉舒适。。工作台及椅子子的高度，应应使工作者坐坐立适宜。工作椅式样式式及高度，应应使工作者保保持良好姿势势。人员效率研究究三、与工具设设备有关的原原则尽量解除手的的工作，而以以夹具或足踏踏工具代替之之。可能时，应将将两种可以联联用的工具合合并。工具物料应尽尽可能预放在在固定工作位位置。利用手指工作作时，应按各各个手指的本本能，合理分分配负荷。手柄的设计，，应尽可能使使其与手接触触面积最大。。机器上的杠杆杆、十字杠及及手轮的位置置，应能使工工作者极少变变动其姿势，，且能利用机机械的最大能能力。设备效率OEE（%））=设备开动动率*操作效效率*质量效效率时间利用率设备开动率操作效率质量效率受制于法律、、政策、公司司制度等用合理的预防防保养计划提提高时间利用用率设备利用率越越高，操作人人员就有越多多的时间开动动机器设备利用率低低的主要原因因是设备损坏坏、修理、调调整、待修、、等待备件等等操作效率高低低决定生产操操作的能力，，操作效率越越高，单位时时间内的产量量越高造成操作效率率低的原因有有小停机、缺缺少操作人员员、降低速度度、机器空位位等质量效率就是是投入产出率率综合设备效率率（OEE））工作时间开机时间作业时间净作业时间有效作业时间间计划停机时间间停机损失效率损失质量损失OEE损失综合设备效率率（OEE））设备开动率=作业时间/开机时间开机时间=总总的工作时间间-计划停机机时间计划停机时间间=休息+5S+集会+预防维护+培训等作业时间=开开机时间-所所有非计划内内的停机时间间综合设备效率率（OEE））操作效率=（（单个产品的的标准生产时时间*总的生生产数量）/作业时间质量效率=（（总生产数量量-总次品数数量）/总生生产数量总次品数量=报废品+返返工品+拒收收+退货快速换装区分外部和内内部工作尽量将内部工工作转移为外外部工作优化内部工作作优化外部工作作价值工程价值—对象所所具有的功能能与获得该功功能的全部费费用之比价值=功能/成本价值工程-价值工程是是通过各相关关领域的协作作，对所研究究对象的功能能与费用进行行系统分析，，不断创新，，旨在提高所所研究对象价价值的思想方方法和管理技技术价值工工程的的对象象-凡为为获取取功能能而发发生费费用的的事物物，均均可作作为价价值工工程的的对象象，如如产品品、工工艺、、工程程、服服务或或它们们的组组成部部分等等价值工工程选选择工工作对对象原原则选择价价值工工程对对象的的两条条一般般原则则：1优优先考考虑企企业生生产经经营亟亟待改改进的的主要要产品品，或或制约约企业业生产产经营营活动动的过过程（（瓶颈颈）、、或对对企业业竞争争力有有重大大影响响的项项目2对对企业业经济济效益益影响响大的的产品品，或或对企企业盈盈利能能力影影响大大的项项目选择对对象的的具体体原则则设计-选择择结构构复杂杂、体体积和和重量量大、、性能能差、、技术术落后后、原原材料料和能能源消消耗高高、或或原材材料是是稀有有、贵贵重或或较难难得到到的产产品生产/制造造-选择择产量量大、、工序序繁琐琐、工工艺复复杂、、工装装落后后、返返修率率高、、废品品率高高、质质量难难于保保证的的产品品销售-选择择顾客客意见见大、、退货货索赔赔多、、竞争争力差差、销销售量量下降降或市市场占占有率率低的的产品品成本-选择择成本本高、、利润润低、、在成成本结结构中中比重重大的的产品品选择对对象的的方法法1、经经验分分析