决策理论的过程与方法

第六章决策理论决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。第一节决策类型与特点定义经营决策是企业为了实现一定的目标，对企业的计划、组织、领导、控制及日常操作等方面作出正确选择的过程——周三多等1999决策：指组织或个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个以上的备选方案中，依据一定的准则选择出一个方案，以解决问题或利用机会的过程。——杨洪兰1996决策：是“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题/和利用机会

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息。只能收集到有限信息制订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的

决策原则决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益适量的信息是决策的依据决策的特点

a.目标性b.可行性c.选择性d.满意性e.过程性f.动态性目标性：组织决策都必须首先确定组织的活动目标；可行性：决策方案的逆行和选择，要考虑行动的必要性和实施条件的限制；选择性：决策的实质是选择；满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则；过程性：组织决策是一个过程而非瞬间行动动态性：决策是一个不断循环的过程。

决策的类型分类角度决策的类型影响的时间长期决策与短期决策决策的对象、重要性战略决策、战术决策与业务决策决策主体人数个人决策与群体决策决策的起点初始决策与追踪决策决策所涉及的问题程序性决策与非程序性决策从决策主体组织决策与个人决策。环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策与不确定型决策长期决策与短期决策1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策战略决策、战战术决策与业业务决策战略决策：影响组织活活动的方向和和内容，具有有方向性、长长期性、全局局性、根本性性。如组织目标、方方针的确定，，组织机构的的调整，企业业产品的更新新换代、技术术改造等。战术决策：战略决策执执行过程中在在组织内贯彻彻的具体决策策，也称管理理决策，如生生产计划、销销售计划的制制订、设备的的更新等。业务决策：日常工作中中为提高生产产效率、工作作效率而作出出的决策，也也称执行性决决策。如工作作任务的日常常分配，岗位位责任制的制制定等。个人决策与群群体决策群体决策的优优点更完整的信息息更多的方案提高合理性加强联系调动积极性结果的可接受受性群体决策的缺缺点消耗时间、效效率低少数人统治屈从压力（从从众）责任不清初始决策和追追踪决策1.初始决策策：零起点决策a.决策是面向尚尚未发生的事事件b.决策追求“一一次成功率””2.追踪决策策：对以前决策的的修订或发展展程序性决策与与非程序性决决策程序性决策：按预先规定定的程序、处处理方法和标标准来解决管管理中经常重重复出现的问问题。又称重重复性决策、、定型化决策策或常规决策策。非程序性决策策：解决不经常常重复出现的的、非例行的的新问题所进进行的决策。。又称一次性性决策、非定定型化决策或或非常规决策策。程序性决策与与非程序性决决策组织决策与个个人决策组织决策：组组织整体或组组织的某个部部分对未来一一定时期的活活动做出的选选择或调整；；个人决策：指指个人在参与与组织活动中中的个中决策策。确定型决策、、风险型决策策、非确定型型决策确定型决策：指在稳定条条件下进行的的决策。决策策者确切知道道自然状态的的发生，每一一备选方案都都只有一种确确定无疑的结结果。风险型非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。备择方方案评估方案并抉择目标实际差距第二节决策策过程识别机会或诊诊断问题从数据、数据据处理、信息息中去伪存真真、去冗补缺缺、去粗存精精，从而能正正确识别机会会或诊断问题题忌：信息不足足、质量低下下信息扭曲态度、情感、、经验和动机机等的局限识别目标目标体现的是是组织所想要要的结果企业常见的目目标：利润与社会责责任T、Q、C、、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员员工福利提高高、员工成长长发展产品研发、市市场拓展、资金筹集、投投资企业走向世界界的战略目标标长期、中期、、年度、季度度、月、（旬旬）周、日、班、个人人拟定备选方案案管理者提出达达到目标和解解决问题的各种方案管理者的个人人知识、经验验、经历、能能力内部员工的沟沟通、社会有有关部门的沟沟通征询专家、学学者的意见——形成可量量化或用其它它方法可评价价的方案体系评估备选方案案评估备选方案案综合评估：优优选出最佳方方案单项或有限项项评估（敏感感项）作出决定根据已有方案案与有关信息息，仔细分析析、判断，选选出待实施的的方案选择实施战略略（1）选择相相应的具体措措施（2）确保有有关指令为有有关人员所接接受（3）将目标标分解到每个个单位和个人人（4）注重信信息反馈，掌掌握进展情况况，实施有效效控制监督和评估内外环境变化化多阶段时间节节点的目标控控制T、Q、C、、S发生偏离的协协调寻求新机遇、、新目标、新新方案对决策实施结结果进行评估估对员工的绩效效进行评估二、决策的影影响因素二、决策的影影响因素决策环境决策者对待风风险的态度过去决策组织文化时间1.环境因素环境的特点影影响着组织的的活动选择对环境的习惯惯反应模式影影响着组织的的活动选择2组织自身的因因素组织文化组织的信息化化程度组织对环境的的应变模式时间管理Ⅰ第一象限紧急

重要要II第二象限不紧急

重要要III第三象限IV第四象限不紧急

不重重要紧急急

不重要重要不重要紧急不紧急优先顺序原则则四个象限理论论II不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动

I危机急迫的问题III繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动IV防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲不重要重要不紧急紧急I：重要而且紧紧急的事最高优先级，，立即处理II：重要但不紧急急的事第二优先级，，设定截止时时间，人为变变得紧急III：紧急但但不重要要的事尽量合理理安排（（授权、、沟通、、延缓）），不要要打断重重要的事事情IV：不重要要也不紧紧急的事事还要浪费费时间吗吗？决策主体体的因素素1.个人对待待风险的的态度2.个人能力力3.个人价值值观4.决策群体体的关系系融洽程程度5.过去决策策决策的制制约因素素第三节决决策的的方法与与技术群体决策策方法确定活动动方向和和内容的的决策方方法有关行动动方案选选择的分分析评价价一、群体体决策方方法头脑风暴暴法（BrainStorming）名义小组组技术（NominalGroupTechnique）德尔菲法法（又称称有控制制的专家家反馈法法）电子会议议法集体决策策方法1.头脑脑风暴法法（5~6人，1~2小时））头脑风暴暴法的创创始人奥奥斯本（（A.F.Osborn）提出四项原则则：（1）对对别人的的建议不不作任何何评价，，将相互互讨论限限制在最低低限度内内（2）建建议越多多越好，，不考虑虑建议的的质量，，想到什什么就应该该说出来来（3）鼓鼓励每个个人积极极思考、、广开思思路，想想法越新新颖、奇异异越好（4）可可以补充充和完善善已有的的建议使使它更有有说服力力头脑风暴暴法的目目的在于于创造一一种畅所所欲言、、自由思思考的芬芬围，诱诱发创造造性思维维的共振振和连锁锁反应，，产生更更多的创创造性思思维。集体决策策方法2.名义义小组技技术集体决策策中，如如对问题题的性质质不完全全了解且且意见严严重分歧歧，则可可采用名名义小组组技术（1）小小组成员员互不通通气，也也不在一一起讨论论、协商商（2））先召召集一一些有有知识识、有有经验验、有有能力力的人人，把把要解解决的的问题题和关关键内内容告告诉他他们。。思考考后制制定备备选方方案。。陈述述他们们各自自的方方案（3））对方方案进进行投投票优优选（4））决策策是否否实施施集体决决策方方法3.德德尔菲菲法（（专家家决策策法））由美国国兰德德公司司提出出要点：：（1））匿名名、反反复、、函讯讯（2））选择择好专专家（3）决定专专家的人数（（调查次数一一般为三次，，则人数为45~60人）（4）拟订好好意见征询表表（5）做好意意见甄别和判判断工作集体决策方法法4电子会议法法将名义小组与与尖端的计算算机技术相结结合的电子会会议将问题在屏幕幕上显示给决决策参与者决策参与者将将答案打在计计算机屏幕上上个人评论和票票数统计投影影在屏幕上这种方法的优优点是快速、、有效确定活动方向向和内容的决决策方法经营业务组合合分析法（波波士顿矩阵法法）主要用于公司司层战略分析析政策指导矩阵阵法主要用于公司司层战略分析析SWOT分析法主要用于事业业层战略分析析有关经营方向向的决策方法法1.经营单位位组合分析法法（四象限法法）a.基本思路：企业应该根据据每个经营单单位（BusinessUnit）的市场情况确确定其活动方方向及其组合合。b.两种标准：市场增长率和和相对市场占占有率①市场增长率是指整个同类类产品在某一一市场片的需需求增长情况况；决定着投投资机会的大大小。②相对市场占有有率指本产品（经经营单位）的的市场份额与与市场最大竞竞争对手的市市场份额的比比值；决定了了企业获取现现金的能力和和速度。二、经营业务务组合分析法法（波士顿矩矩阵法）c.四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位1.经营单位位组合分析法法（四象限法法）d.分析步骤①划分经营单单位；②计算业务（（市场）增长长率和相对竞竞争地位（市场占占有率）；；③计算各经营营单位的相对对规模；④绘制组合图图；⑤确定各经营营单位的活动动方向及组合合。1.经营单位位组合分析法法（四象限法法）产品项目ABCD利润（万元）市场占有率2009%2507%1005%18015%四种产品的预预计利润与市市场占有率

项目产品利润指数利润指数加权*0.6市场占有率指数市场占有率加权*0.4总分ABCD801004072486024436047331002419134072793783四种产品的矩矩阵汇总表2.政策指导导矩阵（九象象限法）a.基本思路用特制的矩阵阵来指导决策策，特别是确确定经营方向向。b.两种标准①市场前景：总体市场场大小、市市场增长率率、行业规规范度、产产品赢利能能力、技术术要求、政政策法规、、环境影响响、通货膨膨胀、居民民收入等因因素②相对竞争争地位：市场占占有率、、份额成成长、产产品质量量、品牌牌、分销销网络、、生产能能力、单单位成本本、供应应商关系系、研发发能力等等因素c.九种划分分建立模型型计算其其市场前前景和相相对竞争争地位的的分值，，然后根根据市场场规模和和市场份份额，以以其所处处的象限限进行决决策。弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利市场分析析方法，，strength，weakness，opportunityThreat。。强项、优优势：弱弱项、劣劣势；机机会、机机遇；威威胁、对对手。sw，分析内部部条件，，企业自自身的实实力及其其与竞争争对手比比较。从价值链链各处环环节，产产品新颖颖，销售售渠道畅畅通价价格竞争争性分析析；OT，分析外部部条件，，强调外外部竞争争环境变变化及对对企业影影响，政治、经经济、社社会文化化和技术术，产业业新进入入威胁，，替代品品威胁、、行业竞竞争程度度等等。。*SWOT分析法三、有关关行动方方案选择择的决策策方法确定型决决策方案选择择法盈亏平衡衡分析法法（量本本利分析析法）、、线性规规划法、、投入产出出法、价价值分析析法等风险型决决策方案选择择法决策树法法、决策表法法非确定型型决策方案选择择法小中取大大法、大大中取大大法、最小最大大后悔值值法、折衷法等等按决策的的可靠程程序分类类确定型决决策风险型决决策不确定型型决策是指各种可可行方案的的条件都是已已知的，并能较准确的预预测它们各自的的结果，易于分析析、比较和和抉择的决决策是指各种可可行方案的的条件大部分分是已知的的，但每个方方案的执行行都可能出出现几种结果，各种结果果的出现有一定定的概率，决策的结果只有按概率来确定定，决策存在在着风险。。是指每个方方案的执行行都可能出现不同的的结果，但是各种种结果出现的的概率是未未知的，完全凭决策者的经经验、感觉觉和估计作出的决策策。（一）确定定型决策1线性性规划线性规划是是一种解决决约束最优优化问题的的方法在一些线性性等式或不不等式的约约束条件下下，求解线线性目标函函数的最优优解。用于解决两两类问题：：①资源一定定的条件下下，力求完完成更多的的任务，取取得好的经经济效益。。②任务一定定的条件下下，力求资资源节省。。线性规划问问题的特征征：目标，即所所达到的最最优结果约束条件，，即对所能能产生结果果的限制解决线性规规划问题的的三个步骤骤：建立模型问题求解敏感性分析析线性规划问问题及其数数学模型例１生产两两种产品，，如何安排排生产？产品１产品２资源约束设备原材料Ａ原材料Ｂ１４０２０４8台时16kg12kg获利２３线性规划问问题及其数数学模型（（２）解：设x１，x２分别表示两两种产品的的产量设备的台时时约束：x１＋2x２８原材料Ａ的的约束：４４x１１６原材料Ｂ的的约束：４４x２１２非负约束：：x１，x２０目标函数：：maxｚ=2x１＋3x２线性规划问问题及其数数学模型（（３）线性规划问题题的建模过程程有如下四个个步骤：确定决策变量量确定目标函数数确定一系列约约束条件确定非负约束束线性规划的假假设：成比例性假设设：所用资源源与产量是成成比例的即目标函数与与约束函数都都是线性的线性规划的图图解法线性规划问题题都可使用计计算机进行计计算，但我们们应该了解一一般的方法，，这可通过图图解法．对例１进行图图解首先，构造可可行域所有满足约束束条件的点构构成OQ1Q2Q3Q4围成的区域,称为可行域域.线性规划的图图解法目标函数ｚ=2x１＋3x２是以z为参数,-2/3为斜率率的一族平行行线:x２=-(2/3)x１＋ｚ/3(图图中虚线)右上方的线的的z值更大.当目标函数与与可行域交于于Q2点时,函数值值最大.即最最优解为Q2=(4,2),最优值Z=14线性规划的图图解法(2)０１２３４x１＋2x２＝８４x１＝１６４x２＝１２Q１Q2Q4Q3线性规划的解解最优解的特性性线性规划问题题的最优解一一定在可行域域的顶点上因此，我们只只须检验可行行域的顶点，，谁最优。但，对于大型型模型，可能能有成百上千千个顶点。这这时，可用单单纯形法求解解2盈亏平衡（（量本利）分分析法概念：是通过考察产产量、成本和和利润的关系系以及盈亏变变化的规律为为决策提供依依据的方法。。固定成本（F）变动成本（Cv）产品单价（P）产品销售量（（Q）企业利润（）盈亏平衡产产量（Q0）Q0×P＝F＋Q0×Cv边际贡献（P－Cv）＝Q×P–F-Q×CvTRTCFQ*QQ1安全边际π盈亏平衡分析析法产销量Q费用与收入0固定成本F生产成本F+Cv销售收入P×Q亏损Q1Q2X产销量盈利总费用固定费用线总成本线收入线盈利收入或成本Y盈亏点A盈亏平衡分析析图（二）不确定定性决策决策者对环境境情况了解较较少，根据自自己的主观态态度进行决策策决策者的主观观态度有：悲观主义准则则乐观主义准则则等可能性准则则最小机会准则则Max=240Max=16a.乐观原则（大大中中取大法）：：新建生产线b.悲观原则（小小中取大法））：协作生产c.折衷原则取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值选择新建生产产线d.遗憾原原则（最小小最大大后悔悔值法法）①计算算每种种状态态的遗遗憾值值②确定定各方方案的的最大大遗憾憾值③选出出最大大值中中的最最小值值选择改改进生生产线线不确定定性决决策：：决策策矩阵阵设产品品价格格5元元,单单位成成本1元不确定定性决决策：：悲观观主义义准则则不确定定性决决策：：乐观观主义义准则则不确定定性决决策：：等可可能性性准则则（三））风险险决策策知道各各个方方案可可能面面临的的自然然状态态以及及每种种状态态的概概率的的决策策问题题。常常用的的风险险型决决策方方法是是决策树树法。风险决决策是是决策策者对对客观观情况况不确确定，，但知知道各各事件件发生生的概概率决策者者一般般用最最大期期望收收益作作为决决策准准则（（EMV）决策点决策分枝状态点状态分枝50-10-10.5开工不开工32天气好0.2天气好0.2天气不好0.8天气不好0.81风险决决策决策树树方法法决策树树法举举例某公司司有两两种可可行的的扩大大生产产规模模的方方案：：一个个方案案是新新建一一个大大厂，，预计计需投投资30万元，，销路路好时时可获获利100万元，，销路路不好好时亏亏损20万元；；另一一方案案是新新建一一个小小厂，，需投投资20万元，，销路路好时时可获获利60万元，，销路路不好好时仍仍可获获利30万元。。假设设市场场预测测结果果显示示，此此种产产品销销路好好的概概率为为0.7，销路路不好好的概概率为为0.3。请用用决策策树法法选择择最佳佳方案案。决策树树举例例销路好P1＝0.7决策点方案枝状态枝12销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路差P2＝0.3损益值100万元-20万元60万元30万元-30万元-20万元6451方案1的预期净收益：64-30＝34（万元）方案2的预期净收益：51-20＝31（万元）例：某某企业业为了了向市市场推推出一一种新新产品品，需需新建建一个车车间。。现设设计三三个方方案：：方案一一，新建建一个个大车车间，，需投投资300万元元；方案二二，新建建一个个小车车间，，需投投资160万元元；以上两两个方方案的的车间间使用用期均均为10年年。方案三三，先建建一个个小车车间，，如果果销路路好，，则三三年后再扩扩建，，其扩扩建投投资需需140万万元，，扩建建后可可使用七年年。根据市市场调调查的的资料料预测测，前前三年年销路路好的的概率为为0.7，，如果果前三三年销销路好好，则则后七七年销销路好的概概率为为0.9，，如果果前三三年销销路差差，后后七年年肯定差。。三个方方案的的益损损值单单位：：万元元123456789101112建大车车间建小车车间先建小小车间后扩扩建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20-20101040-20101040扩建不扩建建0.1例2：：某厂厂技术术上已已落后后，需需马上上更新新设备备。厂厂内有有人认认为：：目前前销路路增长长，应应在更更新设设备的的同时时扩大大生产产规模模；也也有人人认为为：市市场形形势尚尚难判判断，，不如如先更更新设设备，，三年年后再再根据据市场场行情情决定定是否否扩大大生产产规模模。所所以该该厂决决策面面临两两个方方案。。决策策分析析以下下列资资料为为依据据：（1））现在在在更更新设设备的的同时时扩大大生产产规模模，一一次投投资60万万元。。若销销售情情况好好，前前三年年每年年可获获利12万万元，，后七七年每每年可可获利利15万元元；若若销售售情况况不好好，则则每年年只能能获利利3万万元。。（2））现在在只更更新设设备则则需投投资35万万元。。若销销售情情况好好，每每年可可获利利6万万元；；若销销售情情况不不好，，则每每年可可获利利4.5万万元。。若三年后后追加投投资40万元扩扩大生产产规模。。此时若若销售情情况好，，今后七七年每年年可获利利15万万元；若若销售情情况不好好，则今今后七年年每年只只能获利利3万元元。自然状态态与概率率见下表表：前三年后七年销售情况概率销售情况概率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.901452311109876