某公司关键业绩指标体系培训内容

项目背景介绍概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位关键点2、进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的，形成业绩合同关键点4、与挂钩的薪酬体系0关键点1、综合制定关键岗位

制定关键岗位可从四方面考虑财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益安全生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉1如何制订关键岗位第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大一般以投资资本回报率()为分析起点2第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门相关本地网（)责任部门价值树影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销服务中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网

总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+xxxx--++++÷----x示意网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x++3并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本职能部门净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入4第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意5公司高层领导财务指标的分类权重财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小6除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在5-10个之间每个权重一般不高于30%每个权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度7项目背景介绍概述及关键点介绍小结关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位关键点2、进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的，形成业绩合同关键点4、与挂钩的薪酬体系8关键业绩指指标1’’’关键业绩指指标2’’’.............关键业绩指指标1’关键业绩指指标2’.............关键点2、、各主要业业绩指标目目标设定后后的关键在在于将目标标层层分解解公司总经理理业务部门副副总业务分部负负责人业务小组负负责人示意性公司整体期期望关键业绩指指标关键业绩指指标1关键业绩指指标2.............9指标分解的的原则（1/9）对该人员工工作具有激激励作用该指标分解解后该部门门员工有能能力控制该指标具有有较强可测测性与该部门工工作密切相相关，不超超出人员能能力范围便于各部门门数据收集集以及相关关人员/部部门的指标标计算下级部门帮帮助领导分分担的指标标，所以必必须能够激激励业绩10分解的指标标权重要根根据工作性性质和内容容而调整（（2/9））财务类指标标其它客户经理呼叫中心主主任维护安装部部主任一般前端与与后端分别别是公司收收入与成本本的主要产产生处，财财务类指标标的考核权权重会大于于职能部门门或支撑部部门这些不不直接同财财务挂钩的的部门11和相关领导导、工作人人员的讨论论也是一个个重要步骤骤（3/9）讨论中发现现的问题某些指标未未层层分解解一个指标由由多个部门门、责任划划分不清下级部门背背多个关键键指标、领领导若全背背则导致了了指标过多多权重分配无无法体现企企业短期目目标或战略略倾向解决方案列出指标、、涉及流程程/工作，，寻找相关关职能部门门承担该指指标（.网网络资源源利用率））通过权重的的横向比较较，用大权权重明确主主要责任，，小权重明明确次要责责任（.应应收帐款款周转次数数）抓住最主要要的一个指指标由领导导责任，从从而明确部部门的工作作重点（.大客户户）调整相应权权重（.成成本贡献献率）相应被考核核人员与领领导对的接接受和理解解有利于的的实施与落落实12明确的计算算和数据来来源也是帮帮助完善体体系的必要要步骤（（4/9））指标定义义举例*定性的关关键业绩指指标考核方方法见定性性指标评估估表**根据本本地网的现现有准利润润中心的定定位，固定定资产不包包括新的战战略性投资资关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入(）指标定义实际收入－－实际网络络成本－运运营成本通信业务收收入－坏帐帐应收账款超超出三个月月以上公司贡献固定资产**+流动动资产+无无形资产实际网络成成本折旧+网络络维修费用用(营销中心心和网络中中心)服服务水平协协议()上上预定的网网络成本年年中任任何调整当年客户收收入－去去年年终客客户收入去年年终客客户收入月租费收入入+通话费费收入+服服务费收入入用户总数数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%13定性指标需需要用分级级评估表的的形式予以以明确（（5/9））模板举例14职能部门的的关键业绩绩指标的设设计以主要要工作的完完成情况为为基础（6/9）关键业绩指指标的设计计中主要考考虑职能部部门的主要要工作以及及完成工作作时间、质质量和成本本三方面的的影响因素素：时间：职能能部门完成成主要工作作是否及时时？质量：职能能部门各主主要工作的的质量如何何？成本：职能能部门完成成主要工作作时的费用用支出是否否合理？由于工作性性质职能部部门的关键键业绩指标标有较多定定性指标，，但也结合合一些定量量指标的考考量，尤其其是部门预预算/费用用的控制对职能部门门的考核输输入有部分分来自于各各业务部门门及其他职职能部门，，以保证其其服务能够够最大限度度地满足其其他部门的的需求，保保证公司整整体运作的的最佳效应应15每年关键业业绩指标和和其权重还还要根据公公司的战略略要求进行行相应调整整（7/9）关键业绩指指标(举例例)权重合同目标财务类指标标服务/营运运类指标管理类指标标公司经营收收入公司公司净利润润公司投资资资本回报率率15%15%10%10%某公司举例例市场占有率率用户人均收收入()用户保留率率新产品销售售增长广告促销成成本10%10%10%5%5%单位亿元亿元亿元%%元%%万元营销人才培培养部门费用控控制5%5%评分%此处,为满满足(首次次公开发行行)的需要要,增加了了许多投资资者关注的的关键业绩绩指标,以以配合公司司的战略16举例:企企业发展部部绩效考核核指标总结结（8/9）指标种类* 见评分分表，综合合得分最高高100分分，计算方方法：评分分表单项得得分（满分分5分）x20x单项项权重-扣扣分+加分分关键任务（（50%））职责完成（（30%)效益指标（（20%））质量控制（（扣分）指标集团公司组组建、机构构及流程调调整业务流程重重组的试点点及推广经营许可证证的申请及及体系建设设重组中的法法律支持提升国际竞竞争力战略略方案的制制定企业文化建建设的全面面启动建立总部绩绩效考核体体系战略规划的的制定监管政策的的管理体制改革项项目的管理理与推进法律事务及及体系建设设收入增长率率净资产收益益率重大法律或或监管事件件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*17企业发展部部绩效考核核评分表（（部分)(9/9）* 每项考考核满分为为5分，最最低为0分分** 凡属属自评项目目，由本部部门提出自自评报告，，附支持数数据，由人人事部汇总总、核对，，报分管副副总质询审审定自评1是否计分a.规划包括预算编制需要的内容b.规划包括公司领导要求的内容（如一些战略议题的分析）c.规划包括政府部门要求的内容规划完整性战略规划的制定（8%）领导（年度问卷）2目标为80%以上，若低于80%，从5分递减，每低5%减1分领导对规划满意度自评1是否计分a.具备有效的市场资料作为规划的基础（包括行业分析）b.有效的宏观经济分析c.有效的竞争对手分析d.有效的财务模型规划质量-数据支持及分析计财2（排除不可控因素，如资费调整等）从5分递减，当年主要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差2%减1分规划指导性-目标与预算差幅自评1从5分递减，当年发展规划中主要业绩目标（总收入）与上年发展规划中为今年所定的相应目标之间的差异每5%减1分规划准确性-规划的持续准确性自评1从5分递减，每超过流程要求时限一个工作日减0.5分规划及时性职责完成（30%）指标种类指标指标内容考核方法及及标准得分*权重评估人**211122118项目背景介介绍概述及关键键点介绍小结关键业绩指指标体系培培训内容关键点1、、综合制定定关键岗位位关键点2、、进一步层层层分解关键点3、、确定具体体岗位的，，形成业绩合合同关键点4、、与挂钩的的薪酬体系系19关键点3、、确定具体体岗位的，，形成业绩绩合同制制定在实际际操作中可可以分四步步走1.罗罗列列指指标标2.筛筛选选3.初初选选权权重重4.修修改改确确认认1.1价价值值树树指指标标分分解解1.2岗岗位位工工作作常常规规指指标标1.3短短期期重重点点指指标标1.4集集体体指指标标1.5防防范范性性（（扣扣分分））指指标标1.6流流程程指标标来来源源通过过价价值值树树分分解解所所得得的的指指标标有有助助于于个个人人理理解解自自己己的的对对公公司司收收入入影影响响与本本岗岗位位工工作作有有关关的的指指标标可可以以用用来来考考核核该该岗岗位位人人员员的的工工作作完完成成质质量量，，同同时时激激励励该该人人员员的的工工作作积积极极性性为配配合合集集团团的的短短期期任任务务完完成成设设定定的的指指标标各部部门门有有责责任任促促使使公公司司经经营营，，因因此此考考核核总总经经理理的的一一些些财财务务指指标标由由前前后后端端及及主主要要职职能能部部门门共共同同分分担担为杜杜绝绝安安全全事事故故、、重重大大障障碍碍重重大大问问题题（（违违规规操操作作））影影响响企企业业运运作作，，采采用用直直接接从从总总分分中中扣扣分分方方法法加加强强管管理理力力度度确保保流流程程的的正正常常运运行行说明明营销销收收入入营销销成成本本实际际预预算算维护护成成本本设备备完完好好率率坏线线率率预算算偏偏差差率率市场场占占有有率率（（语语音音））话务务量量增增长长用户户数数增增长长净营营运运资资产产贡贡献献率率收入入网络络安安全全工程程安安全全重大大问问题题（（违违规规操操作作，，资资金金安安全全））重大大故故障障（（端端局局以以上上瘫瘫痪痪））协调调开开通通及及时时率率市场场响响应应举例例应收收账账款款周周转转次次数数电话话卡卡销销售售额额黄页页收收入入障碍碍处处理理及及时时率率客户户满满意意度度出帐帐及及时时率率电路路调调度度及及时时率率业务务谈谈判判有有质质支支持持性性法律律纠纠纷纷处处理理能能力力会计计报报告告及及时时性性考核核工工作作完完成成情情况况使用用时时间间（（分分钟钟））呼叫叫接接通通率率收入入增增长长率率预算算网网络络成成本本关键键人人才才流流失失率率201、、指指标标罗罗列列实实例例头脑脑风风暴暴（（按按五五个个来来源源））参考考现现有有考考核核指指标标财务务类类：：指标标列列表表公司司资资本本回回报报率率净营营运运资资产产贡贡献献率率营销销成成本本投资资回回报报率率收入入增增长长率率应收收帐帐快快周周转转次次数数资产产负负债债率率预算算网网络络成成本本贡贡献献率率营销销收收入入服务务/经经营营类类：：大客客户户收收入入/总总收收入入中小小客客户户收收入入/总总收收入入个人人客客户户收收入入/总总收收入入大客客户户商业业客客户户个人人客客户户新产产品品销销售售增增长长预测测准准确确率率商业业客客户户转转为为大大客客户户数数客户户满满意意度度新渠渠道道收收入入份份额额业务务受受理理量量黄页页收收入入黄页页广广告告贡贡献献黄页页资资料料准准确确率率公话话设设备备受受理理率率计费费处处理理准准确确率率网络络资资源源利利用用率率投诉诉率率与网网络络中中心心协协调调性性语音音市市场场占占有有率率市场场占占有有率率总话话务务量量增增长长人员员管管理理类类：：销售售人人员员时时间间利利用用率率关键键人人才才流流失失率率内部部管管理理类类：：(否否决决)安全全生生产产（（工工程程安安全全，，网网络络安安全全））重大大障障碍碍营销公司总经理举例212、、筛筛选选1.罗罗列列指指标标2.筛筛选选3.初初选选权权重重4.修修改改确确认认2.1完完全全不不可可控控指指标标2.2完完全全不不可可测测的的定定量量指指标标2.3影影响响不不太太大大的的指指标标2.4重重复复指指标标，，无无特特别别存存在在价价值值2.5已已过过时时的的指指标标初步步筛筛选选的的工工作作包包括括去去除除资产负债债率预测准确确率网络资源源利用率率安全生产产重大障碍碍（端局局瘫痪））数据市场场占有率率新渠道收收入份额额销售人员员时间利利用率与网络中中心协调调性新产品销销售增长长收入增长长率（与与营销收收入重复复）（其可控控部分与与营销收收入，营营销成本本重复））投诉率（（与客户户满意度度重复））公司资本本回报率率资产负债债率举例计费处理理准确率率公话设备备完好率率黄页资源源准确率率投资回报报率业务受理理量意见广告告贡献营销公司总经理举例22然后按选选择的原原则进行行二次筛筛选财务类：：一次筛选选后列表表净营运资资产贡献献率营销收入入营销成本本预算网络络成本贡贡献率应收帐快快周转次次数服务经营营类：大客户收收入/总总收入中小客户户收入/总收入入个人客户户收入/总收入入大客户商业客户户个人客户户商业客户户转为大大客户数数语音市场场占有率率客户满意意度总话务量量增长人员管理理类：关键人员员流失率率内部管理理类：（无）财务类：：最终列表表净营运资资产贡献献率营销收入入收入增长长率预算网络络成本贡贡献率应收帐快快周转次次数营销成本本服务经营营类：大客户收收入/总总收入大客户*客户满意意度市场占有有率（语语音）*总话务量量增长*人员管理理类：关键人员员流失率率内部管理理类：（无）指标数量量控制在在5-10个选择对经经济效益益影响大大的指标可控控性要强强不要计算算过于复复杂如为符合合投资者者要求必必须列出出,但可可测性可可控性不不强或有有重复的的指标,可作为为监控指指标选择原则则* 监控控指标营销公司总经理举例233、确定定权重1.罗罗列指标标2.筛筛选3.初初选权重重4.修修改确认认3.1确确定分分类权重重3.2评评定各各对经济济效益影影响（主主要针对对指标分分解）3.3评评定各各的可控控性3.4评评定各各的可测测性3.5评评定综综合得分分3.6根根据3.1与与3.5初步确确定权重重3.7初初步权权重调整整主要工作作前后端财财务类指指标权重重要稍大大一些，，职能部部门财务务类权重重稍小一一些，否否决类指指标不给给权重（（详见第第一部分分基本原原则综述述权重部部分）定量测量量重要性性最准确确的方法法为做敏敏感性分分析，但但原理较较准计算算复杂，，一般不不推荐，，可以直直接采用用麦肯锡锡月亮图图大致估估算采用麦肯肯锡月亮亮图大致致估算采用麦肯肯锡月亮亮图大致致估算按对经济济效益影影响权重重60%，可控控性权重重25%，可测测性权重重15%，对各各指标三三方面评评估结果果进行加加权得出出总分按得分在在该指标标中所占占比例分分配分类类权重通通常权重重最小不不小于5%，最最大不超超过30%（5%≤≤X≤≤30%）为计算简简化，通通常多用用5的倍倍数（如如,23%调到到25%），，同时根根据3.6,对对所有权权重结果果进行调调整说明营销公司总经理举例24用月亮图图确定各各初步权权重，并并进行简简单调整整，得到到初选权权重70%20%10%分类权重重财务类服务/经经营类人员管理理类内部管理理类指标类别别净营运资资产贡献献率营销收入入收入增长长率预算网络络成本贡贡献率应收帐快快周转次次数营销成本本大客户收收入/总总收入大客户*客户满意意度市场占有有率（语语音）*总话务量量增长*关键人员员流失率率（无）具体指标标60%对经济效效益影响响25%可控性15%可测性加权得分分权重––––––––––––营销公司总经理举例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)权重计算算公式(对经济济效益影影响*60可控控性*25可测测性*15%)指标权权重=X分分类权权重该类所有有指标的的总加权权得分254、修改改确认1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重主要工作作说明4.1将将各筛筛选部门门制成列列表,横向比较较4.2与与人事事部经理理及其他他相关部部门负责人人讨论有有关指标标4.3与与上级级领导讨讨论指标标4.4审审核是是否支持持下级部部门的设定确保各部部门对此此负责，，且根据据责任大大小承担担了相应应比例的的权重；；核察指指标、权权重是否否与原则则相悖以以及上级级领导指指标是否否已分解解到相应应部门明确该指指标计算算方法及及数据来来源；对对定性指指标确定定其详细细评估方方法，并并拟定定定性指标标评估表表确保其清清楚知道道下级员员工的考考核指标标，并讨讨论设置置的权重重是否合合理，对对定性指指标评估估标准进进行确定定确认其指指标含盖盖了下级级部门工工作方面面，有利利于其推推动下级级员工工工作4.修修改确认认营销公司总经理举例26分解、确确定业绩绩目标是是一个互互动过程程双方签署署业绩合合同的利利益是一一致的发约人希希望明确确受约人人的职责责受约人希希望其业业绩和薪薪酬有明明确的考考核标准准最终的指指标一般般是需要要一定努努力才能能达到的的“拔高高指标””* 通常常与年度度经营计计划同时时进行通过对关关键假设设的讨论论，达成成一致根据市场分析析历史业绩绩自身能力力年度预算算根据上级目标标市场分析析历史业绩绩年度预算算发约人：：营销中中心总经经理受约人：：大客户部部主任提出业绩绩指标的的要求*提出达到到业绩指指标的预预测*质询和汇汇总业绩合同同销售部举例27通过公司司上下坦坦诚的谈谈判，最最终确定定各层面面的目标标会议输入入会议目的的：参与者：：时间：具体内容容：公司整体体的目标标期望在关键业业绩指标标上建立立的各层层面初步步确定的的目标各部门的的经营计计划初稿稿各部门主主要业务务的历史史表现确定分公公司、各各部门的的目标设设定分公司总总经理、、计划财财务部主主任、人人力资源源部主任任、各业业务部门门负责人人12月，，历时约约6个个小时每个部门门汇报建建议的目目标，并并强调与与总经理理原先设设定的期期望的不不同，着着重分析析差距原原因总经理质质询各汇汇报者，，对建议议的目标标以及要要求的资资源(资资本与人人力)进进行挑战战其他与会会者提出出质询各部门负负责人基基于可行行性分析析，逐一一回答质质询如有必要要进行有有关服务务水平协协议（））的讨论论，调整整目标设设定以及及资源分分配如有问题题，提出出并同意意具体解解决方案案最终确定定各层面面的目标标会议输出出确认整体体及公司司的目标标，签订订业绩合合同开始准备备修改并并最终确确定为完完成目标标的行动动计划28受约人姓姓名：职位：总总经理理业务部门门：营营销公公司发约人1姓名：：职位：发约人2姓名：：职位：合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：签名：受约人签名：发约人1发约人2修改完成成后即可可制定最最终业绩绩合同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业业绩指指标()财务指指标服务/经营营指标标人员管管理指指标净营运运资产产贡献献率收入收入增增长率率*预算网网络成成本贡贡献率率营销成成本应收帐帐款周周转次次数大客户户收入入/总总收入入大客户户*客户满满意度度市场占占有率率**总话务务量增增长*关键人人员流流失率率%元%%元次%元评分%分钟%*为监监控指指标**如如有数数据则则可给给予一一定的的权重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举举例财务部部认为为目前前尚不不能精精确核核算,故将将权重重调小小一些些29通过业绩合合同可以实实现公司内内的层层管管控总经理业务副总经经理业务单元负负责人直接通过业业绩合同管管控直接通过业业绩合同管管控直接通过业业绩合同管管理在需要时了了解细节在需要时了了解细节好处通过数据化化的、客观观的数据使使本地网的的整套业绩绩完全透明明本地网内每每个主要部部门均有明明确的被考考核指标，，保证责、、权、利的的界定高层领导集集中精力主主要管理直直接下属，，但在必要要时可以了了解跨级下下属的业绩绩表现。由由此保证对对问题的直直接发现，，并避免下下属部门/公司负责责人对负面面信息的隐隐瞒和对其其下人员的的庇护管控原则每个领导层层直接通过过业绩合同同监控下一一层的业绩绩情况每个领导层层均有权跨跨级了解下下属部门的的业绩指标标部门负责人人30项目背景介介绍概述及关键键点介绍小结关键业绩指指标体系培培训内容关键点1、、综合制定定关键岗位位关键点2、、进一步层层层分解关键点3、、确定具体体岗位的，，形成业绩合合同关键点4、、与挂钩的的薪酬体系系31关键点4、、与挂钩的的薪酬体系系本地网的的薪酬体系系中增加浮浮动工资比比例，特别别是管理层层和营销部部门（1/3）总经理固定工资浮动工资市场部主任任大客户部主主任资源调配建建设部主任任人力资源部部主任虽然考核部部分占工资资很大比例例，但实际际浮动比例例较小，而而且在前、、后端及职职能部门之之间没有明明显区别建议增大各各部门浮动动比例总经理大客户部主任网络管理调调度部主任任职能部门负负责人32浮动薪酬的的长期发放放原则（2/3）实际浮动薪薪酬占预期期浮动薪酬酬的百分比比150%100%0%80100105考核得分大客户经理理薪酬发放放举例单位：元固定工资预期浮动工工资预期总工资资考核等于/低于80分考核等于100分考核为105分等于市场工工资水平高于市场工工资的30%30005000500020006500挑战性目标标2000示意33奖金的发放放应在部门门和员工个个人之间拉拉开差距按按正态分布布方式进行行，以做到到奖惩分明明（3/3）上级部门审审批下放本地网奖金金总盘(假如500万)本地网将奖奖金分解到到部门比例，系数数A部门将将奖金分解解到个人比例，系数数KPI得得分部门预算浮动工工资额应得奖金72万10%268万161万4.4万45.8万万21.8万万示意60A200万20%20%60%0.81.21110320%70%80B600万100C300万6010人40万KPI得得分员工预算浮动工工资额应得奖金8035人140万1005人20万个人最低总总收入不低低于实施前前的固定工工资；实际际方案应根根据比例调调整349、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:12:4921:12:4921:121/5/20239:12:49PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:12:4921:12Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:12:4921:12:4921:12Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2321:12:4921:12:49January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20239:12:49下午午21:12:491月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:12下下午1月-2321:12January5,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/521:12:4921:12:4905January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚