企业经营战略概论知识点

22个：章节企业经营战略概论、企业战略环境分析、企业战略经营领域分析、企业使命和战略目标；发展型战略、稳定型战略、大型企业总体经营战略、中小型企业总体经营战略、国际化企业的总体经营战略；经营单位的定位战略与投资战略、经营单位的竞争战略和合作战略；市场战略、产品战略、产品质量战略、科学技术战略、物力资源战略、人力资源战略、文化战略、财务战略；企业经营战略管理过程、企业经营战略的组织与指挥、战略管理与企业家。

￥企业经营战略提出的6背景(环境特点)：需求结构的重大变化；市场竞争日趋激烈；科学技术不断进步；资源供应日益紧张；社会、政府、顾客对企业的要求越来越高；产业结构的调整。

@经营战略的概念：企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标所做出来的总体性、长远性的谋划和方略。

￥经营战略的特点：全局性；长远性；竞合性；纲领性；相对稳定性。

经营战略决策的地位：经营战略是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。决定着企业最基本的经营行为；其工作是管理周期的中心环节；其方案是全体职工的行动纲领。

战略理论形成期及观点：五六十年代，美国人首先提出的。安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论；安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论；钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论；

战略理论发展期及理论：七八十年代，需求结构变化，竞争更加激烈，能源危机等。

德鲁克的企业使命和战略目标理论；霍弗和申德尔的企业资源配置理论；波特的竞争战略理论；

*战略深化期及理论：九十年代，知识成为第一生产力。战略同盟理论；*普拉哈拉得和盖瑞哈默尔的企业核心能力理论；迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在《企业再造》中提出战略再造理论；彼得德鲁克在《后资本主义社会》中提出知识经营战略理论。

%知识经营战略的观点：21世纪的企业必须具有产生知识生产能力；知识是资本，要善于利用“知本”进行经营；

内容：善于将知识资源与其他生产要素有效的组合和优化配置，创造附加价值更大的产品和服务；创造积累企业所拥有的知识产权，转让知识产权；

类型：知识创新战略、人才战略、信息战略；名牌战略、商标战略、专利战略；科技创新战略、管理战略。

@企业经营战略管理体系的组成(3个)：战略管理过程系统；使命目标经营战略层次体系；战略方案的内容体系。

战略过程系统内容：环境分析阶段(内、外、SBA分析)；制定与决策阶段；实施与反馈阶段。

实施与反馈阶段工作：决策方案的准备工作；实施与推进工作；控制与反馈工作；结果与评价工作。

战略的层次：总体经营政略；经营单位战略(子公司、分公司、事业部)；职能战略。

总体战略：对企业内外环境深入调差研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供给、企业实力、国家政策、社会需求等要素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划与方略。

总体战略分类：按经营态势：发展型、稳定型、紧缩型；按经营领域：专业化、多元化经营战略；按指定战略的主客观条件：保守型、可靠型、风险型；按资源配置和增长方式：粗放型、集约化经营战略。

经营单位战略分类：按不同角度：产品定位、投资、竞争、合作战略。

职能战略：（分战略）为保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略。

8大职能战略：市场战略、产品战略、产品质量战略、科学技术战略、物力资源战略、人力资源战略、文化战略、财务战略。

@经营战略的内容体系：战略思想；战略目标；战略重点；战略方针；战略对策；战略阶段。

@战略思想：知道经营战略制定和实施的基本思想。是企业领导和职工们对经营中发生的各种重大关系和重点问题的认识态度的总和。

@战略重点：对于实现战略目标既有的关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。

*战略方针：为贯彻战略思想、战略目标和战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

@企业外部环境分析的必要性：保证战略决策的科学性和正确性；及时性和灵活性；稳定性和效益性；

分析的内容：政治环境(政局、政治经济任务和政策环境)；经济环境(运行状况发展态势、市场体系的建设和发育)；社会、文化、技术环境；资源环境(开发、供应、利用、保护)。

分析的重点：市场需求分析（总体市场、细分市场、需求趋势）；行业环境分析（现状与前景、竞争结构）。

*现实需求：用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场。

*用户潜在需求：处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。

生活资料的需求趋势：需求层次由生存型向享受和发展型需要转变；吃的比例下降，穿、住、用、行的支出比例将上升；在吃、穿、用、住的内部结构中，也呈现规律性的变化。

生产资料的需求趋势：同最终产品的需求同起同落；与另一些产品的需求此消彼长的规律；硬件的需求与软件技术的需求相适应的规律；机、电、仪一体化发展趋势；专用比通用需求的比重上升。

行业环境分析目的：弄清行业的总体情况和发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，搞清楚威胁，把握竞争态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。

行业环境分析内容：现状前景：寿命周期、行业规模、技术情况、战略集团分析，竞争结构有：企业之间的竞争；新加入者的威胁；替代品的压力；买方的议价能力；供方议价能力。

*行业内企业之间的竞争激烈程度因素：同行业的数量和力量对比；行业发展的速度；产品的差异化程度与用户的转换成本。

*新加入者进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求。

@买方议价能力表现：买方采取集中进货的方式；买方购买成本占比重大，挑选性强；买方实力强大，具有后向一体化能力；产品标准化程度高，买方转换费用小。

@供方议价能力：供方由少数几家公司实行高度集中控制；可替代程度低；实现前向一体化可能性大。

内部环境分析目的：企业自身优势劣势；查清造成劣势的原因，找出内部潜力。为企业正确地制定经营方案和战略、编制经营计划，提供科学依据。

内部环境分析内容：一般情况分析；经营实力分析；成功的关键因素分析。

企业经营实力分析的内容：产品竞争能力分析；技术开发能力分析；生产能力分析；营销能力分析；获利能力分析。

企业成功关键2因素：行业成功关键因素：同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功关键因素；体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，叫做企业的核心资源、核心技术、核心能力。

行业成功关键因素2方法：比较法(成功与失败)；市场分析法(运用市场细分解剖市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将采取的手段)。

企业成功的独特因素：在长期经营生产中经营中不断学习获得的知识与多种技术、能力，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造更大的价值，满足其新的需要，并不被竞争对手所模仿的独特的能力。

@企业核心能力的特征：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。

企业核心能力的内容：普拉哈拉德和哈默尔的树形理论：树根——核心能力；树干和主枝——核心产品；枝、花、叶、果——最终产品。

企业战略综合环境分析：将企业外部环境和内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。

企业战略综合分析内容：外部环境存在的机会和风险分析；内部环境的优势劣势分析；

企业内部环境对照分析法(十字形图表分析法)：S优势、W劣势、T威胁、O机会。优点：简便、实用、有效，通过对照把企业外部环境的机会、威胁，内部环境中的优势、劣势，联系起来进行中和分析，有利于开拓思路，正确制定经营战略。

波士顿矩阵分析法：以需求增长率和相对市场占有率为维度。双高为明星区；双低为瘦狗区；前低后高位现金牛厚利区；前高后低为野猫。

麦肯锡矩阵分析法：以战略经营领域的吸引力和竞争地位为维度。双强为明星区；双弱为瘦狗区；前弱后强为现金牛；前强后弱为野猫。

经营领域（经营时空领域）：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所。

@战略经营领域：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需要，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想经济效益的经营场所。关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。

企业的战略经营领域结构SBA：企业选择2个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。

SBA一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。

SBA具体原则：生存与发展平衡；投入与收入平衡；关键成功因素与战略优势平衡；内部集合性与外部适应性相统一。

关键成功因素与战略优势平衡原则：一要逐个判断SBA的成功关键因素与竞争优势状态；二要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上发挥战略优势，弥补关键差距。

分析SBA的方法：环境引力与企业实力对比分析法；SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析；拓宽视野与系统分析相结合；密切注意风险环境的变化。

战略主体：指SBA特定的需求者、供应者、直接竞争者、替替代竞争者、政策制定者及企业自身。

战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。直接关系(企业与各主体)；间接关系(各主体之间)。

SBA的基本类型：集中化；相对集中化；相关多角化；无关多角化。

预见未来的2种方法：预测：以历史数据为依据进行线性推测，适合稳定的量变环境；展望：对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，适合动荡的质变环境。

企业使命：指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应该承担的社会责任等方面所作出的规定。

@企业使命的4重要性：指明了企业的经营领域；是确定战略目标的前提；是战略方案制定和选择的依据；是合理配置企业资源的基础。

@企业使命的决策6内容：企业性质的确定；成长方向的选择；经营目的的确定；经营哲学的选择；经营方针的选择；社会责任的确定。

经营哲学：企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念、和行为准则。

%企业使命决策方案的内容：坚持企业原有使命的决策；扩大企业使命的决策；改变企业使命的决策。

使命决策应考虑的因素：国家长远发展规划和产业政策；市场需求(要选当前和远景需求都很大的市场)；竞争态势(竞争激烈对手实力雄厚则避开)；企业实力(考虑优势劣势)。

确定企业使命应研究的重要问题：要以顾客的基本需求为中心确定企业使命；企业使命必须要有约束力；使命要有鼓动性。

企业战略目标：为完成企业使命所要达到的预期效果，既企业使命和宗旨的具体化和定量化。

@制定企业战略目标的作用：能实现外部环境、内部条件和企业能力之间的平衡；能使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空；为战略方案的决策和实施提供了评价和考核的依据；描绘了企业发展的远景，有激励作用。（2’）

战略目标的分类：发展性目标；效益性目标；竞争性目标；利益性目标。

战略目标决策的内容：战略目标水平的选择(高、中、低)；重点战略目标的决策。

战略目标制定和选择的5要求：必须具有科学的依据；必须明确和具体；必须具有挑战性并切实可行；目标应重点突出；目标应形成一个完整的体系。

发展型战略：使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。

发展型战略特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；不仅引导企业去适应外部环境的变化，更强调通过创新的产品和新的需求来引导消费，创造消费；能改善企业经营效果。

发展型战略的原因：企业这种有机的组织本性；环境因素的影响；企业领导人得价值观。

发展型战略的类型：按发展程度不同划分：超常规发展战略（20%以上）；高速发展战略（10%-20%）；中速发展战略（5%-10%）；低速发展战略（1%-5%）。

按发展方式不同划分：集中型发展战略；一体化发展战略；多样化发展战略。

集中型发展战略：指集中企业资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。

优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济效益。缺点：对环境适应能力差，经营风险大。

*纵向一体化发展战略：指在向前和向后两个可能方向，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。获得规模经济带来的好处。

向前一体化能使企业对其所需要的原材料的成本、质量及供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减小风险，使生产稳定、正常的进行。

向后一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。

横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

好处：能够吞并和减少对手；能形成更大的竞争力量去和别的对手抗衡；能够取得规模经济效益和经验。

缺点：企业要承担在更大的规模上从事某种经营业务的风险；机构臃肿、效率低下的风险。

*同心多样化：以企业现有的设备和技术为基础，发展与现有的产品和劳务不同的新产品或新劳务。（能获得生产技术上的协同效果）

@优缺点：优：利用了生产技术、原材料、设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险小，易成功；缺：新产品有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在销售竞争中处于不利地位。

复合型多样化：通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。

@发展型战略适用条件：外部：经济增长情况；产品环境和行业情况；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的进步情况。内部：企业获得资源的能力；信息收集、处理、传递和储存的能力；企业的灵活性；企业文化。

@发展型战略优缺点：好处：可扩大自身的存在价值；可获得崭新的机会，避免组织老化。危机：可能导致盲目发展，破坏企业的资源平衡；过快发展科降低企业的综合素质；常忽视产品服务的质量，重宏观轻微观，使企业不能达到最佳状态。

稳定型战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。

稳定型战略的特点：调整生产经营活动的秩序，强化部门和环节的管理，提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分的准备；满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的的经济效益目标；继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；保持现有的市场占有率和销售规模；在战略期内，每年所期望能取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳步前进。前提：前期战略必须是成功的。

稳定型战略种类：按偏离战略起点程度：无增战略方案、微增战略方案。按采取的防御态势：狙击式、反应式。

无增战略：通过各种条件分析后，只能保持在原有的战略基础水平上，不仅体现在战略经营活动按原有的方针在原有的经营领域内进行，而且表现在竞争中所处的地位、产销规模、效益水平等。

@微增战略：企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。

狙击式防御战略：着眼点在防治对手着手行动或使其攻击偏离到威胁较小的地方。一方面投入资源，以充分显示和提高企业已经拥有的结构障碍，增加可以预期的报复；二方面传播自己的防御意图，塑造顽强防守者的形象，使对手望而却步。

反应式防御战略：当对手进攻后，针对这种进攻的性质、特点、方向，采取相应对策，维持原有竞争地位及经营水平。

首位企业：竞争地位高、实力强的企业；

紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。

紧缩型战略类型：按基本原因：适应性、失败性、调整性；按基本途径：选择性、转向、放弃、清算。

*适应性紧缩战略方案：因经济衰退，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，度过危机，以求发展而采取的战略。

失败性紧缩战略方案：因经营失误，造成竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务恶化，为保存实力被迫撤退的战略。

调整性紧缩战略方案：既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为谋求更好的发展机会，需要集中更有效的利用现有资源。

转向战略：企业市场占有率受到侵蚀，或发现更好的发展领域和机会时，为了转移阵地，所实行的收缩。

放弃和清算比较：放弃是指将一个部门转让、出卖、停止营业；清算指通过资产转让、出卖、停止全部经营，来结束企业生命。

稳定型战略的适用条件：宏观经济技术发展趋势对行业的影响；行业本身的经济技术特点；行业所处的寿命周期阶段。外部环境和综合实力的分析。

稳定型战略优点：可维持企业原有市场领域；不需改变资源分配模式，减少资源组合带来的浪费；可保持人员安排相对稳定；较容易保持经济规模、资源、能力的平衡协调，防止损失。

稳定型战略弊端：如果前提假设不成立，会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡；对弱势企业，这一战略就成为重点战略，增大了风险；容易使企业风险意识减弱，增大了风险的危害性、严重性。

紧缩型战略的特点：对现有的市场领域实行收缩、调整、撤退的措施，甚至完全退出；减小产销规模，降低市场占有率；改善企业的现金流，争取较大收益和资金价值；具有过渡性。

紧缩型战略适用条件：经济不景气、突发事件、资源紧缩、产品滞销、重大内部矛盾、财务状况恶化、竞争地位不利时；为了抓住和利用更加有利的机会，去实现长远的营运目标。

@紧缩型战略利弊：利：有利于正确判断经营领域盈亏状况，使企业渡过难关；是企业更加有效地组合配置资源，取得新的发展机会；避免竞争两败俱伤。

弊：可能陷入消极的经营状态，影响长远发展；对人进行调整，可能导致士气低落；当宏观经济衰退时，影响经济的回升，反而抑制企业的发展。

企业规模：劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。

大型企业：年销售收入在4亿元，年均资产在3亿元以上的企业。生产要素、产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大。

@大型企业战略7思想：规模化经营思想；集约化经营思想；集团化经营思想；主力经营思想；优势化经营思想；综合化经营思想；国际化经营思想。

%规模化经营：使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产量的过程。

%集约化经营：提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和收益为目标，通过对生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细化管理，以求从纵深进行扩大再生产的过程。

%优势化经营：规模经济优势、资金优势、技术优势、人才优势、产品优势、成本优势、管理优势，以及获得国民经济高层地位和主导产业优势。

国际化经营：以市场需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，利用国内和国际的经营资源，进行优化组合，跨国开展技术开发、投资、生产、营销等经营活动，参与国际竞争，在国际范围谋求企业发展的过程。

@大型企业的战略目标：行业地位目标；发展能力目标；贡献目标；跨国经营目标。

行业地位目标：国内同行业领先目标；国际同行业领先目标。

@发展能力目标：增加生产能力目标；技术进步的目标；人员素质提高的目标；管理现代化目标；核心能力目标。

@核心能力目标：主要是企业创新能力目标，包括：知识创新能力目标、理论创新能力目标、技术创新能力目标、管理创新能力目标、制度创新能力目标。

贡献目标：实现利润；增加上缴国家税金目标；保值增值目标；企业留利目标；提高职工和经营者收入水平。

跨国经营目标：商品出口贸易目标；劳务输出目标；技术出口贸易目标；境外投资目标。（出口创汇、出口盈利目标）

@大型企业经营战略5大类型：规模化；多样化；集团化；国际化；主导产业投资战略。

规模扩大化经营战略：指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程，并取得理想经济效益的谋划与方略。

多样化经营：在现有产品和市场领域的基础上，开发和生产新的产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营。

集团化经营战略：以生产和经营名、特、优、新产品的企业为核心，以一批具有共同利益，并以资产或契约的方式作为联结纽带，形成一个稳定的经济联合体，进行整体经营的战略。

主导产业投资战略：大型企业利用自身规模大、资金雄厚、技术开发水平高、生产能力强等特点，通过向国民经济的主导产业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势地位，所作出的谋划与方略。

规模扩大化经营战略2种：工厂规模战略(最佳经济规模战略)；企业规模战略(资本扩大的战略)。

选*工厂规模战略(又称最佳经济规模战略)：指生产要素在一个工厂集中化并达到经济批量，从而取得理想经济效益的战略。

@多样化经营战略类型：按现有与未来经营领域关系：横向多样化战略、纵向多样化战略、复合多样化战略；按经营领域所占经营重量比重：一主多辅战略、两业并重或三业并重战略。

@集团化经营战略5类型：产品辐射型集团化战略；多元复合型集团化战略；项目配套型集团化战略；科技开发型集团化战略；经营服务型集团化战略。

*产品辐射型集团化战略：以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构、联合所组成企业集团的战略。

*多元复合型集团化战略：以一业为主，横跨多个产业和行业，组建经营范围比较大的综合性企业集团的战略。

@项目配套型集团化战略：以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来。

*科技开发型集团化战略：以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团。

@经营服务型集团化战略：以知名度高的大型企业为核心，把生产经营活动存在内在联系的技、工、商、贸等企业联合起来，组建集团，相互进行经营服务的战略。

%大型企业的特点：优：设备大型化、生产经营规模大，经营能力强；在行业中处于优势地位；对外联系广，辐射能力强；市场开拓能力强；容易开展多样化经营，分散风险的能力强。缺：组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应差。管理层次、机构多，信息传递和处理比较困难，决策缓慢。

大型企业在国民经济中的地位：处于主导地位；是本行业中的排头兵和台柱子；是参与国内外市场竞争的主力军。

@大型企业的总体经营战略决策考虑6因素：国家总体发战略和产业政策；国内外市场的需求趋势；国内和国际的产业结构及其发展趋势；高新技术发展动向；资源和资金状况；企业状况。

中小型企业：年销售收入在4000万到4亿元，年平均资产在3000万到3亿。生产要素、产品等集中程度属于中等或低等的企业。

@中小型企业的特点：生产规模中等或微小；船小好调头；船小易翻船；机制灵活；经营范围广泛性；成本较高；资金薄弱，筹资能力差。

@中小企业在国民经济中的地位：重要地位；在农村中处于主体地位；是大型企业不可缺少的伙伴和助手。

中小企业的作用：拾遗补缺的作用；就业蓄水池的作用；对技术革新的推动作用。

*中小企业战略思想：灵活经营；特色经营；快速反应；补缺经营；集中经营；联合经营。

灵活经营的思想：充分利用对市场变化适应性强的特点，把握有利机会，避开市场风险，果断决策，开发和生产市场急需的产品。

特色经营思想：充分利用小批量、多品种的生产经营方式，满足顾客多种不同需求，开发与大型企业不同又有自己特点的的产品，满足顾客特殊需求。

@中小企业的战略目标：成长目标；市场目标；财务目标(收入、利润、筹资)；贡献目标；收入增长目标；长寿目标。

成长目标：小规模经营目标；中规模经营目标；大规模经营目标。

贡献目标：上缴税金；投资回报。

@中小企业总体经营战略8类型：“小而专”或“中而专”战略；规模扩大化的经营战略；联合经营的成长的战略；特色经营战略；补缺经营战略(缝隙经营)；租赁经营战略；承包经营战略；赶超型或防御型竞争战略。

联合经营：两个具有内在经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定的生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。（明确同谁联、联营什么、何种形式、如何联）

租赁经营：向投资者融通资金或取得固定资产使用权的一种经营方式。

中小企业的总体经营战略决策考虑因素：企业自身成长阶段和实力状况；市场需求状况和发展趋势；竞争对手发展情况；与之协作配套的整机厂的状况和发展前景；国家方针政策。

@国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。

国际化企业的2类型：生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业；境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国的企业。按国际化经营内容：贸易型、科技开发型、实体开发型国际化企业。

企业开展国际化经营的动因：经济全球化的必然趋势；我国企业成长壮大、变强的内在要求；我国有经济大国转变为经济强国的客观需要。

@国际化企业的5特点：经营空间跨国化；经营环境复杂化；市场竞争激烈化、联盟化；国际市场信息网络化、快速化；国际化经营计划周密化、组织扁平化。

国际化企业的地位：十分重要，是我国对外开放、国际交流、经营合作、贸易往来的主力军；是我国企业走向国际市场，参与国际市场竞争的主力军；是开展国际化经营的突击队。

*国际化经营的战略5思想：经营国际化观念；生产国际化观念；国际市场营销观念；产品整体化观念；联合参与国际竞争的观念(1+1>2；互补观念)。

经营国际化：企业以国际市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，求的生存和发展。

生产全球化：在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协作过程。（确立参与国际生产分工的观念；确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念）

产品整体化：把产品生产和产品消费看做一个整体，把产品的设计、生产、售后服务看做是一个整体过程。

@国际化企业战略目标：增强企业竞争能力，提高国际市场占有率；发展成为知名度高、影响力大的跨国公司；从出口为主逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率。

@国际化企业总体经营战略类型：按产品技术来源划分：返回头战略、技术带动出口战略；按国际化企业发展的不同阶段：商品出口战略、合资经营出口战略、加工出口战略、境外投资战略、跨国公司战略；按生产经营行为标准不同：母国取向型、东道国取向型、全球取向型战略。

合资经营出口战略：目的：为了利用外资和国外先进技术，以弥补国际化企业资金不知和技术落后的缺陷，以便能扩大产品生产和出口的规模，使产品升级换代，以适应国际市场的需求。4优点：见效快，收益大；利于提高技术；利于出口；利于培养涉外经营人才。2不足：无独立支配经营资源的权利；外方要求内销，出口阻力大。

加工出口战略：来样加工、来料加工、来件组装、补偿贸易。优点：能发挥我方劳动力多、工资成本低的优势；速度快、周转快、见效快、风险小。缺点：两头都被外商控制我方不直接接触国际市场；加工费低。

境外投资2类：合资经营战略；独立投资战略（优点：有优惠政策、廉价劳动力；获得良好的印象；与各方保持良好联系使产品更适合当地环境；完全控制投资的使用长远的国际化经营目标。缺点：容易受到资金冻结、货币贬值、市场恶化的风险）

跨国公司战略：在境外投资的基础上，一个国家的大型企业为获得巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司。3优点：能开拓和巩固国外市场，掌握对外发展的主动权；有利于绕过贸易壁垒、降低成本；有利于收集目标国市场信息，及时反馈，改进产品，加强促销。

国际化企业总体经营战略决策：国内外市场需求现状及其发展趋势；国际市场竞争状况及其竞争发展趋势；目标市场所在国的外贸政策和产业政策；国内外市场的价格水平和其他市场因素；企业本身的出口能力和条件。

%实施战略的措施：培训国际化经营人才；建立有效的国际市场信息网络系统；以国际市场为导向，实时地调整企业组织结构、生产结构和产品结构；实行贸、工、技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力。

经营单位：指大型企业第二层次从事生产经营活动的单位，即子公司、分公司或事业部等二级经营单位。

经营单位特点：从属性；专业化经营特征。

经营单位制定战略的目的：贯彻和落实总公司的总体经营战略；有利于从自身出发知道经营单位的健康发展。

经营单位的定位战略(实质是产品定位)：二级经营单位在决定进入行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

经营单位战略类型：按产品序列不同：上游产品、中游产品、下游产品。按经营范围不同：产品专业化经营定位战略、多样化经营定位战略。按规模不同：小、中、大、超大规模经营定位战略方案。

@经营单位投资战略：根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采用不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。

@经营单位投资战略4方案：积极的投资战略方案（行业处于生产期，产品也属于投入期）；追加投资的战略(成长阶段)；不投资或适当投资的战略(成熟阶段)；负投资战略(衰退期)。

积极地投资战略条件：二级经营单位所在行业为生产期(形成期)，若经营单位有较强的技术实力和雄厚的资金，或有能力筹集足够的资金，应采取积极的投资战略，以扶植这个已定位开发和生产的新产品在新的行业内尽快增长。

追加投资的战略条件：当经营单位所处的行业已经进入寿命成熟期，市场已打开，顾客需求正在日益增长，经营单位正准备扩大这个产品生产能力，以适应产品成长的要求时，谋求优势地位。

%竞争战略：企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性的谋划与方略。

@经营单位竞争战略：指企业根据行业所处的竞争地位，与行业内各种力量展开竞争，争取较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略。

经营单位竞争类型：按谋取竞争地位的目标不同：首位企业竞争战略方案；优势企业(2-5名)..；中位企业(11-50名)..。按竞争重点不同：成本领先(取于生产批量和管理)、差异化、集中化(细分市场上)。按竞争实力不同：进攻型；赶超型；防御型(选择、开发固守市场)；转移型(无法固守，转移到新领域)。

成本领先战略：指二级经营单位积极地建立起达到有效规模的生产设施，在加强管理的基础上全力以赴降低成本，控制生产费用和管理费用，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的不合理费用所作出的长远性的谋划与方略。

差异化战略方案：企业经营单位采用独特的先进技术。提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优质服务，或采用特色化的销售手段，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势所作出的长远的谋划与方略。

经营单位合作战略：指通过竞争以特定方式在某一方面或某几方面与对手或与其他利益相关者实行联合、联盟、合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划与方略。

经营单位合作战略类型：按合作对象：中、中合作；多中合作；中外合作。按合作内容不同：科技开发型；产品生产型；资源开发型；市场开发型。按合作形式：契约合作战略；股权合作战略；合资式合作战略。

科技开发型合作战略方案：指同行业企业共同投资，合作开发高新技术为主要内容的谋划与方略。目的是为抢占技术制高点，谋取自主创新的知识产权。

@产品生产型合作战略：同行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作，有利于避免行业内恶性竞争，提高集中度，取得规模效益。

契约式合作战略方案：合作各方之间通过签订契约性协议，建立合作关系，形成合组织或联盟组织的战略。(各方资产规模、组织结构、管理方式都不发生变化，成立专门的合作委员会)缺点：约束力不强；范围有限；组织不太稳定；协调成本高。

%股权式合作战略：采用投资入股的方式结成伙伴，据股权大小享有相应的权利承担相应的义务。优点：有利于确定各方的权利和义务；有利于扩大合作范围；有利于增强合作组织的凝聚力和竞争力。

%合资合作战略方案：两家或多家企业共同出资成立一家独立企业的合作的战略。优点：有利于建立长期的合作关系；有利于分享合作伙伴内部的最远和能力；更有利于取人之长、补己之短。

@经营单位合作战略决策中应解决的4问题：选择合理的合作目标；既合作又竞争，以竞争促合作；合作中要善于取长补短，提升自身优势；努力实现双赢多赢，巩固和发展合作。

企业职能战略：在总体战略和经营单位战略的指导下，针对企业各职能部门、各专业工作的重大问题所制定的谋划与方略。

企业八大职能：市场、产品、产品质量、科技、人力资源开发、物力资源开发、企业文化、财务。

市场战略：企业投入有效的资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大市场份额所作出的长远性的谋划和方略。

市场战略地位：是企业总体经营战略的重点战略之一，是企业战略的重点；是职能战略体系的重要组成部分，带关键性的职能战略，处于核心地位。

市场战略的实质：企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。

%市场战略决策的内容：关于企业目标市场战略的决策；市场营销组合；顾客满意；品牌与名牌；市场营销新谋略。

市场细分：根据客户或市场不同的需求特点，把企业某一总体市场划分为若干个不同的用户群或消费群的细小市场。

@企业细分市场的3目的：便于掌握不同顾客的需求特点；便于掌握市场分布情况；有利于确定企业的重点目标市场。

*产品市场细分的4原则：市场特性的可衡量性；市场开发的效益性；进入市场的可行性；细分标志的动态性。

目标市场战略方案5类型：按市场方位不同：单方位市场战略；多方位市场战略。按市场空间大小：本地目标市场；地区目标市场；全国目标市场；国际区域目标市场；世界目标市场。按市场远近：就近；周边地区；周边国家；远洋国家。按经济发达程度：经济发达；新兴工业化；发展中；欠发达。按顾客需求量：大客户战略(二八比例)；中小客户战略(二八比例)。

%选择目标市场战略的条件：有一定购买力；有一定的尚未满足的需求；本企业在某方面具有一定的优势。

选择目标市场战略应处理好的5关系：市场面的多与少、大与小的关系；重点市场和一般市场的关系；本地市场和外地市场的关系；国内和国外市场的关系；当前和长远市场的关系。

产品的市场定位：在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立企业产品的形象，确立其在目标市场上的位置。

@三种市场定位3战略：避强战略；雷同战略；超强战略。

进入目标市场的战略类型：按贸易或投资方式不同：贸易式；契约式；投资式。按进入市场的远近不同：滚雪球式进入；采蘑菇式进入；先远后近式的进入战略。按进入难度：先易后难；先难后易（海尔、宝钢的例子）。

市场营销组合战略：对营销各要素进行优化组合，以利于开发市场所作出的长远性的谋划与方略。

市场营销组合战略内容：产品开道战略；价格引路战略；渠道开通战略(打通主渠道;辅渠道;发达地区的渠道;发展中国家或地区)；促销开路战略(广告促销;人员推销;公关促销;营业推广)。

%市场营销组合战略的选择：目标市场特点(顾客数量,收入水平,分布密度,年龄结构;需求层次和消费者行为特点;竞争态势)；企业营销战略任务；企业营销环境；企业资源状况；市场营销预算。

品牌：商品的牌子，名字，是卖者的产品的某一名词、符号、设计，或他们的组合。

品牌经营：以品牌为经营对象，通过品牌设计、品牌创造、品牌推广、品牌发展、品牌保护、品牌更新等一系列开拓和扩大市场的运营活动。

品牌经营战略：指产品经营向品牌经营转变所作出的长远性的谋划与放方略。

@名牌：经市场检验，众多相关顾客所公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌。

名牌战略：指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得顾客认可、高市场占有率、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性谋划与方略。

名牌与品牌：相互依存的关系。名牌必须建立在品牌的基础之上；名牌是品牌的经营结果。

名牌战略类型：按涵盖的对象不同：名牌商标战略；名牌商号战略；商标、商号统一的名牌战略；商标和商号共创名牌战略方案。按名牌成长：生产规模扩大化；集团化经营成长战略；多样化经营成长战略；国际化经营成长战略。(无单位化..)按等级：地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级。

新形势下市场营销新谋略7：直复营销；顾客满意营销；关系营销；文化营销；绿色营销；整合营销；网络营销。

直复营销：企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划与方略。

顾客满意营销(CS战略)：以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性的谋划与方略。

文化营销：指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所做出的长远的谋划与方略。

@绿色营销：指在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，都有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续发展，所制定的长远性的谋划与方略。

@网络营销：以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标，所作出的长远的谋划与方略。

文化营销的要求：有意识地在生产经营实践过程中通过发现、培育和创造企业全体员工共识的核心价值观，把企业优秀的价值观凝结在品牌之中，通过为顾客提供的产品和服务传递给顾客；通过产品的设计，在造型、色彩、包装、装潢等方面，尽可能地使实用品艺术化、工艺品实用化，使产品美观大方，既提升产品的文化内涵又使顾客使用方便。通过对顾客需求的调研，把顾客中积极向上的价值取向、文化追求和体现在企业的技术开发和产品设计之中。

绿色营销要求：企业所有员工确立绿色生产观念和营销观念；积极开发、生产和营销有利于保护生态环境的绿色技术和绿色食品，减少或消除对环境的危害；收集有关法律法规和环保政策信息，掌握顾客绿色需求信息，合理地进行绿色产品设计；实施产品、价格、渠道、促销的绿色组合，以绿色和环保在竞争中取胜。

现代产品：生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足其种欲望或需要的实体。

*产品3个层次：核心层(产品利益、满足需要、提供服务)；形体层(品质、品牌、品次、包装、造型、色彩)；附加利益层(售后安装、维修)。

产品要素：有形要素(数量、产品品种、产品品质、花色、造型、包装)；无形要素(售后、培训、咨询、价格、成本、信誉等)；

产品战略：指企业生产某种产品或不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而做出的长远的谋划与方略。

产品战略地位：在企业职能战略体系中处于核心地位，也是企业经营战略的重点战略之一。

产品战略作用：有助于提高企业经营战略决策水平；有利于增强企业的生命力；有利于提高企业和社会的经济效益。

产品寿命周期：指产品冲投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟、衰退，被另一种新产品所淘汰的整个过程。

周期阶段：广义：设想期、设计期、试制期；投入期、成长期、成熟期、衰退期。前3个为市场开发周期，后4个为市场运行周期。狭义周期指运行周期。

*各寿命周期阶段的产品战略：投入期：以新领先、新品完善、新品形象；；成长期：新品生产扩大化、新品名牌化；成熟期：改进和改革、优质低价、差异化；；衰退期：集中、收益、逐步减产最后淘汰。

产品结构：各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。质的组合指产品在最终用途、生产条件、销售渠道等方面的关联性；；量的比例关系指各类产品的销售收入或销售利润在企业的产品总销售收入、总利润中所占的比重。

产品结构调整和优化的战略6方案：方向结构的优化战略；用途结构的优化战略；技术结构的优化战略；档次结构的优化战略；材质结构的优化战略；序列结构的优化战略。

产品方向结构：产品为不同的对象、不同的领域服务，各不同服务方向的产品所占的比重。

产品序列结构：指初级产品、中间产品、最终产品，各阶段所占的比例。

产品开发战略类型：按新颖程度：全新型、换代型(质变)、改进型(量变)；；按产品新的范围和水平：地区级、国家级、国际区级、世界级；；按开发的方向：功能化战略、规格化战略、精密度战略、节能化战略、特色化差异化战略。

@产品战略应考虑的8因素：未来发展前途；收益性；竞争性；资源条件；技术条件；商品化程度；销售可能性；国家规划、方针、政策、法令的要求。

@产品战略决策4方法：寿命周期评价法；获利能力评价法；四象限评价法(名牌、厚利、风险、衰退)；产品系列平衡法。

寿命周期评价法：根据寿命周期原理，从产品在市场上销售增长和获利能力的变化上，确定产品所处的寿命周期阶段，以判断产品生命力，并对产品开发、生产和销售等重大战略做出选择的方法。

获利能力评价法：掌握每个产品的销售额、总成本、占用的资金和获得的利润，计算出各产品的销售利润率、资金周转次数和资金利润率。

产品系列平衡法：对每种产品的市场引力和企业实力所包括的各种因素给以打分，并进行汇总，然后做出综合评价和选择的方法。

@产品质量：指产品的使用价值，即适合一定的用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定的需要所具备的特性。

产品质量特性：根据客户要求：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性；；按内外在分：内在质量(尺寸、结构、重量、精度、性能等)、外部质量(外观、形式、形状、色彩等)。

@产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所需要的质量水平，满足其需要，所作出的长远性的谋划与方略。

@质量战略地位：处于职能战略的关键地位；使总体战略的重点之一，对企业生存和发展起着决定性作用。

@质量战略决策的5作用：是产品结构优化战略决策的一个重要内容；是推动技术进步战略决策的一个重要方面；推动着企业智力开发战略决策；带动着企业生产战略决策；有利于推动企业营销战略决策。

@质量战略5大类型：产品质量特性组合战略(内主外辅、外主内辅、内外并重)；内在质量特性战略(产品性能、寿命)；产品质量标准战略(国家、国际国外先进、目标市场所在国、竞争质量标准、用户满意)；市场动态质量战略(符合性、竞争性、适应性)；质量目标战略(质量等级、质量年代水平)。

产品质量标准战略：国家质量战略；国际质量标准战略；国外先进标准战略；目标市场国的国家标准战略；竞争质量标准战略(高于国外同类..)；用户满意标准战略。

市场动态质量战略：符合性质量战略(符合国家、国际、国外先进技术标准)；竞争性质量战略；适应性质量战略(按顾客要求)。

质量目标战略：按等级：优秀、良好、一般、可用；按年代：当代级、90年代末级、80年达摸级。

@产品质量战略决策应考虑的因素：国内外市场近期和远期需求变化趋势；企业总体战略目标的要求；企业的开发能力和生产条件；国内外产品质量提高的动向；国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策。

企业质量战略管理工作：重视提高质量战略意识；正确制定质量战略目标和质量战略方针；重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象；重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作；开展企业产品质量的认证工作。

@科学：指关于自然、社会和思维的运动形式及其发展规律的知识体系，是人类实践经验的升华和结晶，并在实践中得到检验。

@技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然之间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。

技术的构成：按形态：物质形态的技术；智能形态的技术；；按性质：硬技术、软技术。

@技术的功能：科学功能；生产功能；经济功能；社会功能；管理功能(技术推动着管理方式手段的变革和进步)。

@技术进步：指企业在生产经营活动中，采用先进的劳动手段和工艺方法，或对原有技术进行变革，以提高企业劳动生产率，促进社会生产力不断发展的运动过程。

企业技术进步的指标：技术水平提高的程度指标；经济效益指标；环境效益指标；社会效益指标。

*企业技术进步的基本模式：开发型模式；扩散性或引进型模式(购买后吸收再开发)；改造型模式(针对落后)；

@科技战略：企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术的角度，通过科技开发、技术的引进、技术改造的等活动，推进企业技术进步、产品升级、效益提高等，所作出的长远性的谋划与方略。

@科技战略的特点：从属性(从属于总体经营战略)；超前性；创新性；风险性。

@科技战略的地位：是战略体系中一个重要组成部分，处于领导地位。

@科技战略的作用：对实现企业总体战略起着保证作用；对实现企业技术进步起着指导作用；对企业的变革起着推动作用；对提高企业竞争能力起促进作用。

科技战略的类型：按拥有知识产权程度：原创、规避(防御)、尊重型；；按技术类型：劳动密集(资金节约型)、技术密集、知识密集、劳动与技术密集结合、劳动与知识密集结合；技术与智能密集相结合；；按层次结构：初级型、中级型、先进型、先进适用型(结合国情厂情)；；按技术进步的目标：地区级；国家级；国际级；世界先进级；；按角色：领先型、紧跟型(购进解剖改进)、模仿型(购买引进仿制)、配角型；；按技术进步方式：独立开发、技术引进、技术改造(针对落后，一是方向；二是重点选择)。

@科技战略决策应考虑的6因素：国内外科学技术发展的总趋势；国家的科技发展战略和技术政策；竞争对手的技术战略和技术状况；本企业技术现状、优势、差距；掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力；本企业的技术队伍和职工技术素质。

科技战略的实施：发挥现有技术的优势，创造新的优势；培育、发挥人才优势；收集最新技术信息，力争技术开发的主动权；有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点。

企业物力资源：指企业进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、构筑物、设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、原材料和辅料等。

企业物力资源作用：企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础；企业劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件；物力资源是企业向社会源源不断提供所需产品或劳务的保证。

企业物力资源类型：按资产形态：固定资产、流动资产(原材料、燃料、动力)；；按具体作用：主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具；；按本身属性：金属材料、非金属材料、机电产品。

%物力资源战略：根据总战略的要求，对企业生产经营活动所需的物力资源的开发、采购、租赁、利用等，所作出的长远的谋划与方略。

物力资源战略6类型：采购物力资源战略；自主开发资源战略；联合开发；配置资源；租赁；综合利用资源战略。

综合利用资源战略：在生产过程中使物质资源从各个方面得到合理、充分的利用，以便使无用变为有用、小用变为大用、一用变为多用、有害变为有利，做到物尽其用。

物力资源战略决策应考虑的因素：企业所处的地理自然环境状况；国内物力资源市场供求状况；国家资源政策；国外物力资源的供求状况；企业物力资源开发和利用的能力；企业总体战略及其目标要求。

物力资源节约的意义：是建设节约型社会和节约型企业的重要方面；是贯彻物力资源的重大举措。

@物力资源节约5途径：改革产品设计；采用先进的工艺；采用新的材料和代用材料；采用先进的下料办法；加强物质定额管理和仓储管理。

@物力资源利用途径：修旧利废；一物多用；综合利用。

人力资源：从事现代的生产经营活动的人力，指具有一定生产经验、劳动技能、科学知识，在现代生产系统中发挥着一定劳动功能的人。

人力资源特点：生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性。

人力资源地位：是最重、要最活跃的一种经营资源；处于主体、支配地位。

人力资源作用：对生产力的发展起决定性的作用；对经营战略实现起着保证作用。

人才：在人力资源中，通过各种社会实践的锻炼，具有一定专门知识、较高的技术业务能力，能以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人类进步做出一定贡献的人。

人才的特征：能够进行创造性的劳动；具有较高的知识和智能；在工作实践中，对本单位的发展和社会的进步做出了一定的贡献。

人才的基本素质：德(政治素质)、学识、才干、见识、身体健康。

企业所需人才4类型：科学技术型；经营管理型(决策指挥战术)；政工、企业文化工作型；行政管理型人才(行政公关招聘培训)。

人力资源战略：根据企业总体战略要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一批优秀人才，所进行的长远的谋划和方略。地位：关键地位的职能战略。

%人力资源目标：保证人力资源总量的需要；优化人力资源结构；提高每个劳动者素质；努力把人力转化为人才。

人力资源战略内容：人力资源开发战略；人才结构优化战略；使用人才战略。

人力资源开发战略：引进人才、借用人才、招聘人才自主培养人才、定向培养人才、鼓励自学成才。

@人才结构优化5战略：层次结构优化、学科结构优化、人才职能结构优化、智能结构优化(决策突出创新突出协调突出交际突出)、能级结构优化(高级职称中初)。

使用人才战略：任人唯贤；岗位轮换使用；台阶提升使用；职务、资格双规使用；权利委让使用；破格提拔使用。

人力资源战略决策5因素：国家有关人事制度的改革和政策；劳动力市场的发育状况；人力资源开发的能力；人力资源开发投资水平；社保制度的建立情况。

人才发现的环节：树立爱才之心；提高识才之能；具备护才之胆；掌握选才之法。

@人才的激励4：物质激励；精神激励(理想领导道德榜样表扬)；荣誉激励(表彰称号)；工作激励(给予挑战性、创新性的工作提高积极性)

@企业文化：狭义：指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和。广义：在生产经营活动中创造物质文化和精神文化的总和。

*企业文化3层次：表层(企业形象产品形象)；幔层(组织形式生产方式道德规范)；深层(价值观念理想信念经营哲学目标追求等)。

*企业文化提出4背景：科技的进步；企业管理软要素增大(要以人为中心)；企业经营领域扩大化；企业经营国际化。

*企业文化6特点：隐形性；科学性(生产经营活动和管理规律方面)；时代性(反应改革开放的时代精神)；系统性；具体性；动态性(历史继承的..)。

企业文化的地位：新的管理摸式中的重要内容，属于经营管理诸要素中的软要素，处于核心地位。对硬要素起着统帅和决定的作用。

企业文化的作用：导向作用；凝聚作用；规范作用。（无“激励宣传”）

@企业文化战略：根据总体战略的要求，对企业生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。

@企业文化战略8方案：企业产品形象战略；企业职工形象战略；企业家形象战略；职工榜样战略；文明生产战略；员工共同信念战略（最核心）；凝聚力战略(面临竞争压力或逆境时)；形象战略

@企业文化战略决策因素：生产力发展水平，企业技术进步状况；职工行为规范和职业道德状况；企业家和员工队伍的素质状况；企业生产经营水平和市场竞争中的地位；总体经营战略及其战略目标的要求。

*财务战略：企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并实现企业总体战略目标所作出的长远性的谋划与方略。

企业财务战略的决策实质：是企业资本经营战略的决策，其实质是一致的。

财务战略决策的3内容：筹资；投资；运营资金利用。

@财务战略决策的作用：对各项经营决策起着综合平衡的作用；对各种经营决策方案起着评价和选择的作用；对经营资源的分配起着指导作用。

筹资战略5类型：按筹资方式：资本集聚(风险小时间长)；负债经营；合资或合作经营；股份经营(速度快，数额达；费用高)；三来一补。按筹资渠道：内源型；外源型(间接型、直接型)。

负载经营战略：向商业银行等金融企业，或向信托投资公司等非金融企业借款，或通过有关银行向社会发行企业债券，以筹集所需资金用于生产经营活动的一种战略。优：筹资快；能迅速抓住市场机会；；缺：利息较高，财务风险较大。适应：产品有可观市场前景时。

內源型筹资战略：指内部留成利润；应付税款；折旧准备基金；企业内部集资；盘活内部存量资金。

筹资战略决策原则：尽可能挖掘潜力，实行內源型融资渠道战略；自有资金不足，内部融资不能时，努力开通外源型融资渠道战略；要有利于优化企业资本结构；创造良好的投资环境，争取被投资。

@企业投资战略决策类型：按投资方向：外延型、内涵型、兼顾型；；按投资项目：产品；工艺；设备；节能降耗；生产环境。

外延型投资战略（数量型、速度型）特征：把投资用来扩建或新建厂房，增添设备，目标是扩大企业生产规模。

@内涵型投资战略（质量型、效益型）特征：将投资用来改造和更新产品，发展新产品，增加产品品种，提高产品质量，使产品升级换代，技术上水平；改造和革新设备，提高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才开发，走内涵扩大再生产的道路。

投资战略决策应考虑5因素：市场需求趋势；国家发展战略和产业政策的要求；企业当前时期和今后一定时期的主要矛盾；企业外部资源环境和竞争态势；企业自身积累和投资的能力；企业成长阶段。

资产运营战略类型：资产重组战略：企业重组战略(企业自身企业之间)、资产重组战略(资本结构优化)、产权重组；；资本形态战略：有型资本经营战略、无形资本经营战略(知识产权形态的..)。

资本运营战略考虑的因素：市场需求趋势；国家发展和产业政策要求；企业资源条件；企业成长阶段；资本市场发育状况。

@资本的经营风险：在生产经营活动中，由于外部环境特别是市场因素的变化，是企业的经营结果出现向坏的方向转化的风险。

@资本的财务风险：指因扩大经营规模或扩大经营领域的需要，企业举债筹资而产生的失利风险。

@终值评价法：利用资本的时间价值来计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法。

@风险评价法：指通过风险大小的测算与效益的估算，以企业承受和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案作出评价和选择的方法。

战略管理：企业家对经营战略方案的谋划过程和实施过程的管理。

@战略制定的过程：战略可行方案的拟定和选择过程。包括6阶段：环境分析、提出问题、确定目标、制定目标、评价方案、优选方案。

@战略制定过程(决策过程)5特点：战略决策的高层性；自主性；创新性；动态性和间接性；决策思维的理性化和决策结果的风险性。

战略决策的任务：谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标，保障企业中长期发展，并与自身实力和环境引力相适应的满意的战略方案。

%战略决策方案的内容：制定和选择总体、各个经营领域、职能战略方案。

%经营战略方案的制定：注意事项和现实的统一（外部环境进行战略分析，形成理想目标模式；内部条件的执行分析，县城现实目标模式；制定战略）。注意将创新与综合相结合（用头脑风暴霍德尔菲法进行创新工作；综合工作）。

%形成综合工作有2种：综合各局部方案的基础上，综合处若干整体方案（相对民主，适于好的环境）；现以各个关键目标为中心，综合形成方案，在综合出若干整体方案和局部方案（相对集中，适于恶劣环境）。

%形成综合方案分要点：寻找各创意结合点；判断并排除各创意与关键目标冲突之处；保证系统性与创新性。

%决策程序：环境调研、提出问题、确定目标、制定方案、评价方案、优选方案。

战略决策科学化原则：决策方法的正确性；方案设计的严密性；决策方案的优选性；方案实施的可行性；决策结果的效益性。

@决策科学化：指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程。原则：客观规律的要求。

科学化的标志：决策信息的可靠性；课题的准确性；程序的完整性。

@战略决策民主化：由依靠领导个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。

民主化的标志：发动专家和群众参与决策的广泛性；积极性；领导对不同意见的尊重性；形式多样化；民主决策的程序性。

@战略实施：贯彻实施已选择的战略方案的一系列活动，是把企业战略构想转化为战略行动的实践过程。

战略实施的重点工作：设计和选择战略实施所需要的组织机构；将战略方案具体化，使之便于操作；合理的资源配置。

@战略实施5方式：指令型(依靠权威，发布指令)；变革型(创造条件来推动..)；合作型(..扩大到企业高层管理集体中)；文化型；增长型。

@战略规划：实施企业战略方案的具体方案，是把战略转变成行动的关键步骤。

战略规划的构成：由空间体系、时间体系和规划重点3方面构成。

具体方案由：SBA战略规划和各职能战略