日产关键业绩指标设立与绩效管理

关键业绩指标设立与绩效管理

WerealizethevalueofpeopleTM目录：第一部分：人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位第二部分：以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析目录：第三部分：系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析第四部分：系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPI指标体系的更新和管理案例分析目录：第五部分：绩效考核评分中的常见误区绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述目的：绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握第一部分：

人力资源管理战略明晰

绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析

公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位

二一部门一部门二部门三流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导－战略、部门与流程绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织架构和宏观业务流程岗位分析岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展业务战略企业文化招聘制度晋升制度人力资源管理战略愿景、使命、价值观企业战略略方向与与绩效指指标战略方向向战略意图图业务策略略理解影响响成功的的关键因因素关键绩效效指标(KPIs)业务绩效效驱动因因素分析析绩效管理理体系薪酬激励励体系战略方向向蓝图价值驱动动因素分分析韬睿咨询询的价值值树分析析可以系统统、科学学地建立立企业、部部门以及及个人的关键绩绩效指标标（KPI)教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理理的基本本操作流流程图例-绩效效目标与与企业战战略的一一致性分分析PerformanceManagementProcess协助企业业根据具具体的战战略目标标明确绩绩效哲学学与流程程建立价值值树分析析体系分分析各业业务部门门的关键键业绩对对股东价价值的驱驱动优先先级制作绩效效目标设设定表格格协助企企业制定定个人与与团队的的绩效目目标部门、团团队以及及个人的的绩效目目标与企企业的战战略目标标保持一一致员工、团团队对企企业以及及个人的的绩效目目标的认认同程度度建立员工工行为与与企业价价值之间间的系统统联系CompanyMissionStrategyGoalsBusinessDriversEmployee’sGoalsFunctionDivisionCorporate保持目标标的一致致性EnterpriseBalancedScorecardTopExecutives:CEOBU/StaffFunctionHeadsTop200EmployeesGoalsDerivedfromBusinessPlansSalariedEmployeesBelowOfficerActionPlansTargetsMSGO建立企业业的绩效效目标制制定基本本流程，，并保证证:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomerSatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomerValueEaseofDoingBusinessUnderstanding/KnowledgeofCustomerNeedsPriceCompetitivenessDeliveryTimelinessFlexibilityCustomerSatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelopbaselinecomponentsofdataandmeasureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomerServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/CommunicationofBenefitsDeliveryForecastingAccuracyProductAvailability&LeadTimeReturns&ReworkAccuracyAccountManagementExecutionResourceAvailability绩效管理激励励理论的发展展历史和不同同理论对比分分析激励理论的历历史演进过程程X理论人是自私的，，激励只能靠靠金钱刺激和和经济惩罚亚当斯密泰勒“胡萝卜卜加大棒”Y理论人是有多种需需要的，不断断追求自我实实现的以满足人的需需要作为激励励的重要条件件“需求-满满足”成就动机理论论不是满足一一切需要都都能调动积积极性强烈的成功功需要洛克/休斯斯“目标标设置理论论”绩效管理激激励理论的的发展历史史和不同理理论对比分分析激励理论的的几种主要要思想马斯洛“需需求层次理理论”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需需要弗鲁姆“期期望理论””F=E*VV是目标标效价，指指人对目标标价值的判判断，如果果实现目标标对人很有有价值，人人的积极性性就高，反反之就低；；E是是期望值指指人对目标标可能性的的估计，如如果觉得实实现该目标标可能性大大，就努力力争取，激激励程度就就高，反之之就低E和V都是主观观的期望管理亚当斯的““公平理论论”绩效管理机机构的完善善在董事会中中组建薪酬酬绩效委员员会,主要要职能可以以归纳为:制定公司高高级管理人人员的薪酬酬标准，每每年根据公公司效益和和个人业绩绩及同行业业水平对高高级管理层层的薪酬方方案进行审审核，提交交董事会审审核；负责审查核核定员工薪薪酬分配；；向董事会报报告有关薪薪酬事项，，并完成董董事会交办办的薪酬管管理的其他他事项研究讨论并并确定公司司绩效管理理评价体系系；负责制定高高级管理人人员绩效管管理与考核核的标准，，并进行考考核在公司中组组建绩效管管理与考核核领导小组组,主要职职能可以归归纳为:对绩效指标标进行分解解与沟通,将公司的的目标上传传下达;定期对现有有的绩效考考核体系进进行审阅.根据现状状对现有系系统进行更更新和调整整协调公司各各部门组织织进行定期期的绩效考考核评审,监督部门门层面业绩绩考核的正正常进行,协调各部部门与人力力资源部组组织进行个个人层面业业绩考核的的正常进行行绩效管理机机构的完善善绩效管理与与考核领导导核心小组的构成可以以为:公司总经理理;副总经理人力资源部部总经理绩效管理与与考核领导导外围小组的构成不仅仅包括以上上成员,还还包括各业业务与管理理部门的负负责人各成员在绩绩效管理与与考核中的的角色定位位总经理在董事会的的总体要求求指导下,明确公司司层面的业业绩指标领导公司绩绩效管理与与考核小组组,将公司司目标分解解至部门层层面;与各各部门负责责人就业绩绩目标构成成及具体实实现程度进进行沟通,达成一致致在董事会的的总体要求求指导下,明确进行行部门考核核的时间表表,监督部部门考核的的正常进行行依据公司绩绩效管理制制度和部门门考核结果果,领导进进行对各部部门的综合合业绩表现现进行评估估,对部门门总经理在在本考核期期间内的表表现进行评评价根据公司的的人力资源源政策,与与各部门负负责人进行行沟通,对对各部门及及部门总经经理进行必必要的奖励励/惩戒,职位调整整或业务/管理技能能培训等各成员在绩绩效管理与与考核中的的角色定位位副总经理协助总经理理与与各部部门负责人人就业绩目目标构成及及具体实现现程度进行行沟通,达达成一致协调分管各各部门组织织开展业绩绩考核,保保证考核时时间的准确确执行协助总经理理监督考核核流程的正正常运行,保证考核核过程的客客观公正协助总经理理与各部门门负责人沟沟通考核结结果,监督督对各部门门及部门总总经理进行行的奖励/惩戒,职职位调整或或业务/管管理技能培培训等措施施的落实各成员在绩绩效管理与与考核中的的角色定位位财务部组织公司财财务人员,会同公司司决策层,为各部门门业绩指标标目标值的的制定提供供数据支持持;结合公司预预算体系,明确公司司对各部门门的业绩实实现目标的的要求.在各部门业业绩考核中中,协同人人力资源部部,提供必必要的业绩绩统计数据据根据公司的的人力资源源政策,协协助公司领领导与各部部门负责人人进行沟通通,会同人人力资源部部门落实对对各部门及及部门总经经理进行必必要的奖励励/惩戒等等各成员在绩绩效管理与与考核中的的角色定位位人力资源部部为公司建议议部门业绩绩考核流程程,提供业业绩管理与与考核的工工具(包括括目标制定定的方法,部门考核核指标体系系等),将将相关的流流程与工具具等信息与与公司决策策层及各部部门负责人人沟通在公司领导导的总体安安排下,组组织进行部部门考核工工作,记录录考核过程程与考核结结果根据公司的的人力资源源政策,协协助公司领领导与各部部门负责人人进行沟通通,会同财财务部门落落实对各部部门及部门门总经理进进行必要的的奖励/惩惩戒,职位位调整或业业务/管理理技能培训训等各成员在绩绩效管理与与考核中的的角色定位位各业务与管管理部门负负责人在目标制定定的过程中中,结合历历史与行业业数据及公公司的预算算要求,与与公司进行行协商,就就所在部门门指标体系系的构成和和目标与公公司达成一一致配合公司组组织的部门门业绩考核核的时间和和流程安排排,就本考考核期间本本部门的综综合业绩表表现接受公公司的评价价,与公司司领导就评评价结果进进行沟通各成员在绩绩效管理与与考核中的的角色定位位员工本人与部门主管管就自身业业绩目标或或工作要求求达成共识识在自身岗位位职责范围围内开展工工作，以实实现公司期期望达成的的业绩目标标。在工作作过程中就就发生的有有关事项与与部门主管管保持沟通通和交流，，及时解决决工作中发发生的问题题在业绩考核核周期结束束后，就绩绩效考核的的结果与部部门主管沟沟通第二部分：：以平衡计分分卡为核心心的部门绩绩效管理方方法论述综综合考虑虑结果和过过程的员工工个人绩效效管理方法法论述案案例分析业务部门，，管理部门门公司战略和目标标客户维度目标测评内部流程维维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维维度目标测评如何满足顾顾客的要求？员工能否保保持推动力，不断断创新和提升？绩效考核系系统－部门门绩效四个维度：：财务实现维维度管理流程维维度客户服务维维度人力资源维维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管管理体系－－平衡计分分卡利润运作成本销售Financial财务维度客户满意Customer客户维度流程优化InternalBusinessProcess内部流程维维度员工建议员工士气员工学习提提高LearningandGrowth人力资源维度部门绩效管管理体系－－平衡计分卡卡中不同维维度的相互互关系ShareholderValue财务客户流程人力资源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部门绩效管管理体系－－平衡计计分卡中不不同维度的的相互关系系样张平衡计分卡卡的核心––平衡衡平衡:财务指标与与非财财务指标财务维度与与客户户,流程,人力资源源维度内部指标与与外部部指标财务,流程程,员工维维度与客客户维度度短期利益与与长期期利益财务,流流程维度与与客户,人力资源源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？平衡计分卡卡的主要信信息每张平衡计计分卡均由由单个关键键绩效指标标组成每个关键绩绩效指标都都包含对其其名称、计计算方法、、考核频度度和目标值值的描述需要确定数数据来源和和处理部门门以保证关关键绩效指指标的准确确性在平衡计分分卡中，通通过赋于关关键绩效指指标不同的的权重来反反映管理上上不同的侧侧重点平衡计分卡卡样张(关键绩效效指标部分分)样张平衡计分卡卡的建立过过程关键绩效指指标的确定定与测试权重的设定定在实施时由由项目小组组邀请专家家通过打分分的方法确确定指标的的权重，之之后由绩效效评估委员员会在进行行绩效评估估体系的审审阅和调整整时根据公公司战略、、指标的重重要程度以以及期望的的评估力度度调整指标标的权重，，提交董事事会讨论后后生效。目标值的制制定在项目实施施阶段，由由项目小组组会同各部部门根据公公司的战略略目标，以以历史数据据、公司全全面预算和和行业数据据为依据，，制定各关关键绩效指指标的目标标值，并提提交董事会会审阅。平衡计分卡卡的分解将公司和各各部门的平平衡计分卡卡由上至下下地分解，，依据上一一级组织的的关键绩效效指标和目目标值确定定下一级组组织的关键键绩效指标标和目标值值。平衡计分卡卡样张样张个人绩效－－如何去评评判个人的的业绩表现现考核内容工作业绩表表现－事后后考核工作过程表表现－过程程考核考核维度不同部门不同层级绩效考核系系统－个人人绩效产出考核指指标跟踪和报告告流程的结结果用于控制资资源的利用用跟踪和报告告流程中的的关键活动动用于于激激励励人人员员，，控控制制流流程程过程程考考核核指指标标绩效效考考核核系系统统同同时时关关注注过过程程考考核核指指标标和和产产出出考考核核指指标标资源源客户户考核核指指标标客户户满满意意度度产出出指指标标过程程指指标标投入产出业务务流流程程个人人绩绩效效管管理理系系统统个人人绩绩效效管管理理系系统统的的构构成成行为为规规范范评评估估评估估目目的的行为为规规范范是是公公司司对对各各级级岗岗位位的的员员工工提提出出的的职职业业素素养养、、知知识识和和能能力力等等方方面面在在员员工工行行为为方方面面的的综综合合反反映映，，被被评评估估者者在在日日常常工工作作中中需需要要达达到到这这些些要要求求在年年度度工工作作结结束束时时，，对对员员工工的的工工作作表表现现进进行行评评估估，，督督促促其其达达到到应应有有的的要要求求并并取取得得进进步步评估估依依据据从行行为为指指导导方方面面，，依依据据员员工工所所在在岗岗位位确确定定的的能能力力素素质质的的层层级级对对应应的的行行为为表表现现进进行行评评估估工作作绩绩效效评评估估评估估目目的的对员员工工在在一一年年中中实实际际达达到到的的工工作作效效果果进进行行评评估估根据据员员工工所所在在岗岗位位不不同同，，将将量量化化的的和和非非量量化化的的个个人人绩绩效效指指标标结结合合起起来来对对员员工工的的年年度度工工作作绩绩效效进进行行评评估估评估估依依据据评估估者者和和被被评评估估者者讨讨论论共共同同确确定定的的个个人人绩绩效效指指标标、、目目标标值值及及权权重重，，并并根根据据员员工工所所在在岗岗位位不不同同，，将将量量化化的的和和非非量量化化的的个个人人绩绩效效指指标标结结合合起起来来作作为为评评估估依依据据从员员工工的的工作作绩绩效效和和行行为为规规范范两个个方方面面来来对对员员工工表表现现进进行行综综合合评评估估个人人绩绩效效管管理理系系统统的的构构成成以业业绩绩实实现现为为导导向向以行行为为规规范范为为导导向向高级管理理层中级管理理层主管层基层员工工岗位的业业务特性性与职责责层级不不同，在在行为规规范与工工作业绩绩两者之之间的侧侧重也不不同员工表现现综合评评估-行行为规范范评估表表评估者可可以在此此处记录录下对被被评估者者该条能能力素质质的主要要评价意意见和一一些实例例样本员工表现现综合评评估-行为为规范评评估表（（续）评估者可可以在此此处记录录下被评评估者的的主要优优点或强强项以及及尚需改改善之处处，并要要列举实实例进行行说明样本员工表现现综合评评估-工作作绩效评评估表样本个人绩效效体系的的建设－－工作步步骤考核工具具的完善善员工工作作业绩评评估表员工能力力素质评评估表员工表现现综合评评估表考核体系系的完善善考核工作作的组织织:人人力资源源部考核工作作的责任任方:各各业务与与管理部部门负责责人考核结果果的沟通通:各业业务与管管理部门门负责人人绩效文化化的建立立员工个人人指导机机制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分分:系统介绍绍关键绩绩效指标标的定义义，及其其在公司司绩效管管理体系系、薪酬酬管理体体系和整整体人力力资源管管理体系系中的位位置和作作用机制制关关键绩效效指标的的流程确确定方法法介绍关关键键绩效指指标体系系的质量量测试体体系和关关联性考考察案案例分分析关键绩效效指标的的确定（（KPI））草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值关键绩效效考核指指标（KPI））用来保障障关键流流程的顺顺利运作作战略目标标关键流程程驱动关键绩效效指标市场识别别公司级关关键绩效效指标的的确定指指导图战略目标标標StrategicObjectives战略特点点StrategicDifferentiators驱动因素素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效效指标標標KeyPerformanceIndicators战略阐明明过程举例－某国际际性家电电用品公公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标Strategic

Objectives提高20个百分点

的客户满意度新销售渠道销货量

达总营业额的15％将平均维修

期间较少至3天将新产品的第一年

维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程

参与人数客户

满意度新渠道

销货量新产品

维修率新产品瑕疵率绩效衡量量之目的的指出努力力的重点点，集中中资源于于刀口FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步步程度MonitorProgress作为与其其它企业业比较之之根基BenchmarkAgainstOthers指标特征征容易了解解与使用用与实际操操作面结结合可控制，，即可透透过行动动改善绩绩效与战略之间具有逻逻辑相关关关系可信的，，可靠的的可衡量性性目标GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-HyundaiMotorGroup绩效指指标PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目标FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfactionExampleofKPI-FordMotorCompany绩效指指标RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目标ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfactionExampleofKPI-VolvoMotorCompany绩效指指标ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司级级关键键绩效效指标标举例例向客户户提供供有针针对性性的创创新服服务企业战战略目目标投行、、购并并、经经纪和和资管管业务务的市市场份份额资产管管理业业务的的规模模网上经经纪业业务的的开展展情况况员工的的素质质非传统统业务务的开开展情情况战略主主要考考察方方面投行、、购并并和资资管业业务的的市场场占有有率经纪业业务的的市场场占有有率资产管管理业业务的的规模模网上经经纪业业务的的市场场占有有率专业队队伍的的人数数非传统统业务务的收收入增增长率率初步产产出绩绩效指指标加强市市场渗渗透明确客客户细细分，，建设设客户户网络络建设专专业化化的队队伍，，向客客户提提供个个性化化和一一揽子子的服服务强化传传统业业务，，同时时具有有在制制度、、金融融产品品上的的创新新能力力，达达到引引导和和影响响市场场的领领先地地位开展表表外业业务开发新新金融融产品品加强咨咨询业业务和和资管管业务务主要战战略策策略样张公司级级关键键绩效效指标标举例例样张产出指指标流程指指标部门职职责公司对对各个个部门门的未来来发展展目标标确认后后的部门指指标初步部部门指指标有效性性测试试部门主主管的的意见见部门关关键绩绩效指指标的的确定定TowersPerrin的流程程分析析方法法确定流流程模模型估估计/确定定需要要重新新设计计的流流程对现有有的流流程进进行评评估确认审审阅后后的流流程，，并提提出改改进建建议进行岗岗位分分析，，包括括：岗岗位设设置、、岗位位描述述、岗岗位评评估、、岗位位分级级等任务主要成成果果流程模模型和和需要要重新新设计计的目目标流流程流程审审阅后后的改改进建建议岗位分分析体体系流程定定义流程审审阅岗位分分析理解并并将高高层管管理者者的理理念与与战略略联系系起来来确定流流程设设计的的主要要原则则流程设设计的的主要要规则则战略具具体化化审阅流流程并并进行行岗位位分析析，是是TowersPerrin根据企企业现现有管管理体体系设设计人人力资资源管管理解解决方方案的的必不不可少少的基基础条条件TowersPerrin公司会会对现现有运运作流流程中中存在在问题题的部部分提提出相相应调调整建建议根据双双方确确定的的业务务流程程体系系，作作为下下一步步岗位位设计计、绩绩效考考核与与薪酬酬体系系设计计工作作的基基础工作流流程与与岗位位分析析（举举例））－计划财财务部部固定定资产产核算算流程程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证业务流流程指指公司司或组组织内内部不不受部部门界界限限限制的的一系系列相相关任任务的的流转转,这这些任任务以以确定定的方方式执执行并并实现现特定定的结结果.流程与业业务运营营息息相相关并向向客户提提供价值值.如果果企业能能够将管管理实现现的流程程和通过过系统实实现的流流程进行行无缝整整合,企企业将因因此获得得核心的的竞争优优势。什么是业业务流程程?流程概念念与职能能概念的的区别传统的管管理注重重职能层层级机制制流程概念念打破职职能级体体制的界界限,直直达客户户从业务流流程的角角度看问问题业务流程程审核业务流程程审核BPR是一种改改进,它它的目标标是通过过重新设设计组织织经营的的流程,使流程程的增值值内容最最大化,非增值值内容最最小化(包括降降低运营营成本,控制营营运风险险,提高高营运效效率三方方面),从而获获得绩效效的改进进部门内部部逐步改进与完完善公司业务务流程重重组战略重组组业务流程程审核的的方法业务流程程分析业务流程程设计业务流程程实施流程分析析动员找出主要要存在的的业务问问题选出要分分析的流流程明确信息息,数据据收集的的方法明确制定定流程图图的方法法建立未来来流程的的设想制定优化化后的流流程建立未来来流程实实施的考考核指标标制定新流流程的实实施计划划为新流程程顺利实实施而积积极沟通通新流程实实施结果果评估和和跟踪业务流程程审核方方法简介介业务流程程审核的的方法业务流程程分析方方法简介介--绘绘制流流程图业务流程程审核的的方法业务流程程分析方方法简介介--标杆杆比较业务流程程审核的的方法公司内部部比较同业比较较世界级比比较可控制-该指指标的结结果是否否有直接接的责任任归属？？能否被被直接责责任人基基本控制制？可实施-可采采取行动动来改进进绩效吗吗？可衡量-是否否有稳定定可靠的的数据来来源和科科学的数数据处理理方法来来支持指指标该指指标,是是否能够够量化？？可低成本本获取-获取取数据的的成本是是否高于于其带来来的价值值？与目标一一致-该指指标是否否能与某某个特定定的战略略目标相相联系？？与整个指指标体系系一致-该指指标是否否与组织织中上一一层或下下一层的的指标相相联系？？关键绩效效指标的的质量测测试绩效指标标(案例例)Y：满足此特特性N：不满足此此特性制定人力力资源规规划完善人力力资源组组织体系系规范各项项管理制制度与流流程完成人才才储备的的网络设设立推行绩效效管理优化薪酬酬体系提供发展展所需的的人力配配置人力资源源现状分分析、盘盘活现有有资源筹建人力力资源委委员会建立共享享的信息息资源网网络初点素质质模型、、进行岗岗位分析析高、精、、尖人才才的吸引引与培养养费用支出出控制在在财务预预算内备注绩效评价价指标与战略略目标标的联联系可

控性性可

实施施性性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量性性指标分类人力资源源部围绕公司司年度生生产经营营目标的的主要工工作本年度重重大专项项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为某某大型国国有企业业的绩效效考评指指标该指标系系根据该该公司的的战略目目标、关关键流程程、组织织架构所所确定的的绩效考考评指标标体系所所设计的的绩效考考评指标标以上指标标仅作为为参考意意见，不不同企业业在具体体操作时时应视其其不同情情况进行行相应调调整样本指标相互互关系测测试指标的相相互关系系测试能能尽量避避免一个个体系中中指标间间矛盾与与冲突，，及防止止两个指指标间出出现负相相关的现现象指标A指标B关键绩效效指标的的有效性性测试相互关系系测试工工作表样样张样张确定绩效效评价指指标的权权重运用专家家评分法法确定关关键绩效效指标权权重邀请若干名名公司财务务及营运方方面的专家家单独地对每每个指标进进行打分最后统计各各指标的分分数以此确定绩绩效指标大大类的权重重确定关键绩绩效指标的的权重确定关键绩绩效指标的的权重工作作表样张样张目标值的定定义目标值是企企业对未来来绩效的期期望,通过过设置绩效效评估指标标的目标值值，可以推推动企业的的政策落实实执行。确定关键绩绩效指标的的目标值目标值应为为企业的运运作提供方方向支持持续完完善提供对员工工的激励目标值的设设置明晰清清楚地传达达到每一个个负责的员员工短期目标值值与长期目目标值制定目标值值的依据短期目标值值是指未来来一年的目目标值。长期目标值值是指未来来三年的目目标值。确定关键绩绩效指标的的目标值（（续）历史数据全面预算基基础行业数据达成目标值值的关键ExpectationAgreement–在公司对各各部门期望望与各部门门对公司的的贡献两者者之间达成成共识确定关键绩绩效指标的的目标值工工作表样张张样张第六部分:系统讲述公公司指标向向部门、团团队和个人人层面的分分解方法体体系KPI指标标体系的更更新和管理理

案例例分析韬睿咨询与与其它人力力资源顾问问公司的一一个明显区区别在于它它起源于战战略咨询公公司。韬睿睿拥有多功功能的目标标分解工具具，可有效效地将公司司的战略目目标分解至至业务部门门的目标（（业务绩效效管理）和和业务部门门负责人的的岗位目标标韬睿咨询广广泛使用的的分析工具具“评估者者”。该工工具采用结结构性方法法开发设计计个人绩效效目标，以以下是我们们绩效目标标分解工具具的举例说说明。咨询工具：：绩效管理理目标分解解工具运营驱动因因素产品周期,质量,支付条条件客户驱动因因素满意度,忠忠诚度,服务,等等员工驱动因因素满意度,雇雇用成本本,等等等咨询工具：：“价值树树”的建立立财务驱动因因素年销售额,成本,利润,销量,等等举例咨询工具：：“价值树树”举例说说明价值树帮助助员工了解解自身工作作如何为企企业创造价价值关注客户退退回的产品品数量整体体比率服务质量客户退回的的产品数量量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/prioritizingProblemsolvingCommunicationCustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication关注对客户户需求的整整体反馈和和满足理解客户需需求，不不断丰富对对所销售产产品的知识识客户认同运送时间产品及时供供货情况客户服务系系统运行减少所负负责责产品的退回率””客户满意度部门指标的的分解––由上而而下公司层绩效效指标部门层绩效效指标团队层绩效效指标个人层绩效效指标二一部门门一一部门门二二部门门三三团队队与与个个人人分层层次次制制定定平平衡衡分分数数卡卡由公公司司层层的的平平衡衡分分数数卡卡由由上上至至下下制制定定部部门门层层的的平平衡衡分分数数卡卡公司司－－总总经经理理部门门层层面面公司司层层面面部门门1部门门4部门门5部门门3部门门2关键键绩绩效效指指标标的的层层级级关关系系－－财财务务表表现现资产产管管理理部部利润润完完成成率率利润润收收入入率率收入入增增长长率率投资资报报酬酬率率基金管理部总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率关键键绩绩效效指指标标的的层层级级关关系系－－内内部部营营运运总经经理理外部部法法律律法法规规遵遵守守执执行行情情况况投资资银银行行总总部部经纪纪业业务务总总部部债券券部部资产产管管理理部部资金金运运营营部部基金金管管理理部部交易易室室企业业购购并并部部风险险投投资资部部电脑脑部部互联联网网开开发发小小组组金融融产产品品开开发发小小组组研究究咨咨询询部部计划划财财务务部部清算算部部稽核核室室人力力资资源源部部综合合管管理理部部法律律监监察察室室党委委办办公公室室外部部法法律律法法规规遵遵守守执执行行情情况况内部部规规章章制制度度遵遵守守执执行行情情况况内部部规规章章制制度度遵遵守守执执行行情情况况关键键绩绩效效指指标标的的层层级级关关系系－－客客户户市市场场债券部总经理企业购并部投资银行总部部经纪业务总部部资产管理部其它参考部门门基金管理部互联网开发小小组金融产品开发发小组外部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度内部客户满意意度外部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度客户数量增长长率外部客户满意意度内部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度内部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度关键绩效指标标的层级关系系－人力资源源总经理员工培训时间间员工满意度人力资源部人均培训时间间员工满意度人均培训时间间员工满意度投资银行总部部经纪业务总部部债券部资产管理部企业购并部资金运营部风险投资部基金管理部交易室电脑部互联网开发小小组金融产品开发发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室综合管理部法律监察室党委办公室部门指标的构构成–量量化与非量化化指标量化绩效指标标此类绩效指标标通常可以分分解到部门内内的团队层面面和个人层面面非量化绩效指指标非量化绩效指指标的设定以以岗位职责为为基准,通过过部门经理/团队主管与与员工双方就就员工业绩目目标达成一致致,制定行动动方案,以此此为基础进行行员工工作表表现评估目标的层叠式式分解公司层绩效指指标部门层绩效指指标团队层绩效指指标个人层绩效指指标指标分解举例例–销售售部销售部总经理理的目标包括括:目标利利润达到1000万销售部由高级级销售员,销销售员,助助理销售员构构成销售员承担的的目标利润为为300万对销售员的考考核以是否实实现300万万的目标利润润为一个重要要指标销售员以岗位位职责为依据据制定自己的的工作行动方方案,举例如如下市场分析与预预测客户分析销售活动具体的员工工工作表现体现现在多个方面面:员工工作计划划项目进展报告告员工表现综合合评估-工工作绩效评评估表部门:销售部部岗位:销售员员评估指标目标利润300万员工表现综合合评估-工工作绩效评评估表市场分析与预预测客户分析销售活动备注部门:销售部部岗位:销售员员员工表现综合合评估-工工作绩效评评估表半年度评估频度部门:销售部部岗位:销售员员员工表现综合合评估-工工作绩效评评估表75%权重系数部门:销售部部岗位:销售员员员工表现综合合评估-工工作绩效评评估表统计当期市场场收益权重系数部门:销售部部岗位:销售员员指标分解举例例–人力力资源部人力资源部总总经理的目标标包括:保保持公司的整整体薪酬水平平在中国证券券行业具有竞竞争力该目标标分解解落实实到““薪酬酬主管管”岗岗薪酬主主管以以此岗岗位职职责为为依据据制定定自己己的工工作行行动方方案,举例例如下下:对目前前公司司的薪薪酬状状况进进行分分析,找出出整体体趋势势,特特点和和可能能存在在的问问题了解证证券同同行业业的薪薪酬水水平,获取取全面面,权权威和和及时时的市市场数数据结合公公司内内部工工资数数据与与外部部市场场调查查,对对公司司提出出优化化改进进的初初步建建议具体的的工作作形式式表现现为:员工工工作计计划项目进进展报报告客户反反馈,等人力资资源部部总经经理将将薪酬酬主管管的工工作成成果进进行评评议,向公公司提提出工工资体体系,制度度的改改进优优化建建议员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管评估指指标保持公公司的的整体体薪酬酬水平平在中中国证证券行行业具具有竞竞争力力员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表对目前前公司司的薪薪酬状状况进进行分分析,找出出整体体趋势势,特特点和和可能能存在在的问问题了解证证券同同行业业的薪薪酬水水平,获取取全面面,权权威和和及时时的市市场数数据结合公公司内内部工工资数数据与与外部部市场场调查查,对对公司司提出出优化化改进进的初初步建建议备注部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表半年度度评估频频度部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管员工表现综综合评估-工作作绩效评估估表50%权重系数部门:人力力资源部岗位:薪酬酬主管员工表现综综合评估-工作作绩效评估估表不适用计算方法/变量说明明部门:人力力资源部岗位:薪酬酬主管KPI指标标体系的更更新和管理理指标体系本本身既是动动态变化的的，又是相相对稳定的的。在绩效效管理周期期的前端进进行全公司司各部门统统一的业绩绩指标制定定工作，将将通过该过过程确定的的指标体系系作为该绩绩效周期考考核的基本本。在考核周期期时间范围围内，如有有业绩指标标需要变化化，应采取取谨慎处理理的方式。。通常部门门层面的指指标发生变变化，需公公司考核委委员会/人人力资源管管理部门确确认；如部部门内部指指标发生变变化，需公公司人力资资源管理部部门确认。。部门提出出指标变化化，需遵守守相关的程程序指导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理的的基本操作作流程事前管理过程管理事后管理指导指导不仅仅仅意味着一一系列正式式的“REVIEW”，虽然这些““REVIEW”是重要的，，但是更为为关键的是是保持““intouch””，也就是根据据不断变化化的环境调调整工作的的先后顺序序，并提提供必要的的帮助.经经理人员员应该使他他们的员工工能够更好好地工作，，而不仅仅仅是控制他他们。指导(继继续)绩效指导涉涉及到一位位经理人员员与直接向向他汇报的的下属之间间就绩效事事宜不断进进行的沟通通指导可以是是正式的或或非正式的的根据目标计计划跟踪绩绩效表现，，并提供反反馈和意见见指导，同同时在必要要的时候调调整目标。。根据素质发发展计划跟跟踪素质发发展状况。。指导是非常常重要的，，因为它培培养出有能能力的，能能够不断得得到激励来来完成所期期望业绩的的员工指导应该是是连续的，，有重点的的，激励性性的，参与与性的和有有时间规划划的。指导&反反馈缺乏效率的的正式的年度度审核和目目标计划威胁性的“Afterthefact”主观的，缺缺乏关于““why”的清晰陈述述,与完完成了什么么工作没有有关系有效的作为连续过过程的一部部分的有意意义的计划划和审核““sessions””激励性的“Nosurprises””真诚的，开开放式的,诚实的的,甚至至是授权式式的-解解决问题题指导为什么么是重要的的?影响员工的的绩效帮助指导未未来的绩效效提供机会会来表达达:需求疑惑期望增强激励励和认同同强调工作作的努力力方向使员工/经理能能够调整整目标指导应该该是……全年持续续不断的的进行.明确并增增强在整整个考核核期对KPI及行为的的理解.激励员工工取得更更好的绩绩效.让员工感感受到参参与和承承诺意识识.处理关于于绩效的的什么和和怎么的的问题.及时且具具体.指导中的的沟通技技巧开放式的的问题举例:不要这样样提问：：“你是否认认为你目目前进行行的项目目太难了了?”，，因为这样样问的回回答只能能是“是是”或““不是””。应该这样样说：“告诉我我，你的的新项目目进行的的怎样了了”指导中的的沟通技技巧重述举例:员工:一一直以来来，我可可以说服服主管给给他的员员工不错错的回报报，但是是我并并不是总总成功。。教练：你你觉得得你在控控制这些些员工这这一方面面效果不不大?”保持沉默默总结举举例:““你提提出的三三项主要要问题是是...””开始的措措施举例:““你认认为什么么措施会会有效?”“你能否想想一个解解决问题题的方法法？”提供观点点但不强强加于人人.举例:““你可可以这样样...””“不知你有有否想过过这样...””“你可以选选择...”指导中的的沟通技技巧反馈必须须是诚实实的和有帮助助的对绩效的的反馈具体的在成功与与欠成功功的行为为之间取取得平衡衡保证接受受人没有有成见描述性的的而非评评估性的的提供最近近的范例例对反馈进进行讨论论将反馈与与行为比比较并进进行改进进确认正面面的行为为接受人必必须能够够理解接受人必必须能够够接受接受人必必须要采采取某些行行动接受人反馈绩效与薪薪酬的相相互关系系1.业务战略,人力资源战略12.薪薪酬收收入工作

岗位、薪酬收入、绩效评估与个人能力合理地结合将能最大限度的发挥人力资源

的优

势2.业务

流程10.绩效指标体系

（部门）6.岗位评估7.岗位分级4.岗位设置5.岗位

描述3.组织构架11.绩效评估

（个人）8.薪酬收入调查9.激励励机制绩效管理理与目标标管理的的关系目标管理理是绩效效管理其其中一种种通常采采用的方方式，它它以目标标实现为为主导，，以最终终结果为为导向，，通过考考察目标标实现程程度对员员工绩效效做出评评判目标有分分为绝对对指标和和相对指指标。绝绝对指标标更多地地以公司司内部为为对比基基准，通通常采用用的一般般性的财财务指标标，如资资产回报报率、资资金周转转率、产产量、销销量等是是常采用用的绝对对指标；；相对指指标通常常以竞争争市场为为对比基基准，如如目前的的EVA或市场场排名等等是常采采用的相相对指标标绩效管理理与工作作分析的的关系工作分析析包括了了岗位的的主要职职责，工工作汇报报关系，，任职资资格体系系等多方方面的信信息。它它为岗位位任职者者提供了了清晰的的说明。。工作分析析中的关关键职责责通常是是业绩指指标中的的产出指指标，任任职资格格和行为为导向可可以用来来进行过过程指标标的确定定。可以以说，工工作分析析为绩效效管理提提供了基基础性的的信息绩效管理理与薪酬酬管理的的关系绩效管理理与薪酬酬管理密密切相关关，良好好的业绩绩表现必必须反映映在薪酬酬激励上上薪酬制制度本身身也必须须能够起起到倡导导良好业业绩导向向的作用用员工的绩绩效考核核结果可可以通过过以下方方式与薪薪酬管理理相联系系：浮动薪酬酬收益分享享目标分享享长期激励励延期支付付业绩单位位股权激激励绩效管理与其其他人力资源源管理的关系系绩效管理与其其他人力资源源管理的关系系主要体现在在以下方面：：培训，通过业业绩考核的结结果开展相应应的培训晋升，业绩考考核结果可作作为晋升的参参照标准之一一淘汰，业绩考考核结果可作作为淘汰的参参照标准之一一第五部分:绩效考核评分分中的常见误误区

绩效考考核结果的应应用介绍以以绩效为导向向的企业文化化氛围的建立立

综述绩效考核不应应该是...一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决决常见的考评错错误“总是那样，老一套”的倾向 也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果 对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误当评估人员对对员工进行评评估时，总是是将他们与其其他员工进行行对比，而不不是将这些员员工自己的实实际绩效水平平与他们自己己的目标和期期望的绩效水水平进行比较较，这是评估估人员的一种种倾向.中心倾向错误误评估员工时比比较保守，避避免将他们评评估在尺度的的两端，既使使他们的绩效效的确分布在在两端的水平平上，这是评评估人员的一一种倾向。这这或者是因为为缺乏自信和和决断力，或或者是认为多多于两端的评评估会挫伤员员工的积极性性和绩效水平平。1 2 34 51 2 34 5常见的考评错错误积极的或消极极的倾向性错错误有些评估人员员过分宽容而而另外一些却却过分挑剔的的倾向.常见的考评错错误绩效考核讨论论之后，员工工应能够：了解他们为什什么超过、达达到或没能达达到他们的期期望绩效认识到如果目目标设置得好好，在各方面面 达到一个个人的期望绩绩效并不难不会对全面的的、正在进行行的辅导和准准备感到意外外对他们的造诣诣感到骄傲，，对提高他们们需改进的方方面有愿望要要求。绩效考核的结结果绩效结果的应应用考核结果固定薪酬淘汰培训浮动奖金岗位晋升员工个人绩效效管理的应用用上传下达,实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力绩效应用-奖奖金分配方方案（举例））不同的岗位级级别水平有不不同的浮动奖奖金比例：奖金占基本工工资的份额工资体系职级员工向更高的的职级提升时，就会会获得更多的浮动工工资总工资目标基本工资250%基本工资175%基本工资150%基本工资125%基本工资100%基本工资70%基本工资50%基本工资50%31285467补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴绩效应用-奖奖金分配方