战略人力资源开发与管理课件

战略人力资源开发与管理卓鸥lnszho我介绍岭南学院经济管理系副教授，曾任经管系副主任广东劳动学会与人力资源管理协会常务理事英国威尔士大学MBA（中国）特聘教授澳大利亚巴瑞特国立大学MBA（中国）特聘教授英国剑桥高级人力资源管理师认证高级教官国家劳动与社会保障部人力资源管理师资格认证高级培训师;IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市锐旗人力资源服务有限公司专家顾问团顾问广州市人力资源协会特聘专家曾提供咨询、培训的企事业单位有：

广东省和广州市劳动学会和人力资源管理协会、中集集团、新南方集团、广州无线电集团、美的集团、广州电子集团、广铁集团、中国航空、东方航空、深圳创捷科技有限公司、广州海鸥卫浴用品有限公司、广东省建设银行、中国银行珠海分行、民生银行广州分行、广州海关、黄埔海关、深圳海关、广百集团、广州友谊公司、广东高速公路总公司、广东冠粤路桥公司、合生创展、珠江投资、广州哈里斯有线电有限公司、中国南方电网、湛江发电厂、广州电信、中山市电信、广东移动、广东联通、广东省市国税和地税系统深圳富通集团、贵阳铁道部车辆厂、广州集装箱码头有限公司等。[课程纲要]人力资源开发与管理基础理论人力资源总监和人力资源管理队伍建设工作分析与工作设计人力资源预测与规划员工招聘与录用员工培训与开发绩效管理薪酬与福利制度设计一、战略人力资源开发与管理的基础理论人力资源管理的目标是“双目标”人力资源管理的手段是“双管齐下”人力资源管理的行为学理论依据是“双通道”组织目标个人目标合力合力人力资源管理要兼顾组织目标与员工目标1.人力资源管理的手段是“双管齐下”HR管理在手段方面是“软硬兼施”：硬-----制度管理软-----文化管理2.人力资源管理的行为学

理论依据是“双通道”员工自我激励管理者的外部刺激3.提升员工绩效的作用机理

卓鸥版权所有一人力资源管理的基础理论组织绩效个人绩效企业期望的行为员工的外在行为外部刺激需求动机态度价值观人格能力习惯习俗制度管理文化管理人力资源管理的概念

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源的特点生物性能动性时效性智力性再生性稀缺性人力资源开发与管理的特点综合性系统性情感性不确定性不完善性矛盾性人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工组织外部环境关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资本运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间组织管理重点的演变人力资源开发与管理的宗旨谋求人与事的适当配合谋求人与人的适当配合创造良好的工作环境员工的个体差异年龄—年龄不同，心理需求也不同性别—认知、思维、行为方式的差异个性（性格、气质、能力）兴趣爱好—兴趣是成功之母资历和经验—熟练程度、反应能力专长—解决问题所依据的手段不同价值观—动力、标准、调节、定向文化背景。。。战略人力资源开发与管理的系统工作分析与工作描述（工作说明书）人力资源管理组织的设计员工的绩效管理员工激励与企业文化建设企业薪酬设计员工的招聘与录用员工的培训与开发人力资源管理制度的制定人力资源的预测与规划组织的外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果政治因素经济因素劳动力市场科学技术社会文化企业战略组织结构工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发绩效评估保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效人力资源开发与管理模式二、选好人力资源总监深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程；有效构建人力资源管理的团队；全面掌握人力资源管理的实务和技术；熟悉政府劳动人事政策法规；善于塑造新型企业文化独具人力资源专业形象和个人魅力人力资源管理的专业人才从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才，大多为半路出家对人力资源开发与管理部门的投入不足没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识，从而人力资源部门的地位普遍低下组建HR专业团队原有ＨＲ管理人员的学习与提高；招聘相关专业的本科或研究生；从社会招揽有一定实践经验的ＨＲ人才；聘用外部专家顾问做咨询工作；实现ＨＲ管理人员的更新换代；

上述措施各有优缺点，有的所需时间较长，有的缺乏实践，有的成本较高，有的阻力较大。但这是管理的核心所在，一个善于管人的人才，其价值难以估量。三、工作分析与工作设计

工作分析的基本概念工作分析（jobanalysis）----是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。工作说明（jobdescription）----是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范（jobspecification）----一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。职位分类----指将所有的工作岗位即职位，从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图，包含职系、职等、职级等三个要素。职位的内涵职务---所任职位的工作内容，如电工；职责---对职务的承诺，对完成工作的要求；职权---履行职责的前提条件；职称---由第三方学术或技术权威机构发出的证明其达到某一学术或技术水平的凭证。卓鸥版权所有职等职系研发管理操作行政杂工职级1234567891012345678910111213职系、职级、职等之间的关系

工作分析的作用工作分析工作描述与工作说明书工作设计用途人力资源管理用途组织用途组织设计组织变动计划人力规划招聘筛选录用员工关系劳动关系薪酬绩效评估工作设计方法和设备改进四、人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划—是指根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测，采取职务编制、员工招聘、培训开发等手段，制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划。人力资源规划的程序企业战略规划研究外部环境分析内部环境分析人力资源长期规划人力资源供给预测人力资源中、短期规划人力资源需求预测需求与供给比较人力短缺供需平衡维持现状供需平衡限制雇用减少工作时间提前退休解聘招聘选择人力剩余132人力需求预测的方法管理人员判断法德尔菲法工作负荷预测法趋势分析法生产分析法人力资源内部供应预测1.人员配置表2.职位接替卡3.人力替换图4.人力资源信息库5.马科夫分析矩阵图总经理销售副经理吴一1A陈二1B王三3A生产副经理李四2B黄五1C郑六3A财务副经理马七1C万八2B鲁九3B工作表现优秀1良好2仍需改进3升迁潜质现可升迁A需要继续训练B有疑问C人力资源管理信息库一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。五、招聘与录用对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘过程的不规范招聘管理缺乏人才招聘投入不足和招聘成本过高正确处理内聘与外招的关系招聘与配置招聘环境分析外部环境：经济条件劳动力市场法律法规内部环境：组织人力资源状况分析：人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析招聘需求的确定组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理-----招聘需求分析招聘与配置准备阶段人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估招募阶段选择阶段录用阶段招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和招聘策略实施阶段评估阶段招聘计划招聘策略--------招聘流程六、培训与开发培训不足与培训过度同时并存没有培训需求分析和前期研究培训针对性不强培训效益不高培训缺乏反馈与追踪培训课程设计不够科学培训师资达不到应有水平卓鸥版权所有137608331121.员工培训规划的概念培训需求分析企业总体发展战略企业各种培训资源配置培训目标培训对象和内容培训的规模和时间培训评估的标准负责培训的机构和人员培训师的指派培训费用的预算必要性可能性卓鸥版权所有137608331122.管理人员的技能组合专业技能人文技能理念技能高层17.939.442.7中层22.842.434.8基层50.337.712.0卓鸥版权所同层次管理人员所应具备的能力组合管理层次能力组合高层洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等中层判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等基层经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等培训方法的选择一、直接传授型培训法二、实践型培训法三、参与型培训法四、态度型培训法五、科技时代的培训方式六、其他方法讲授法专题讲座法研讨法工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法自学案例研讨法头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法管理者训练角色扮演法拓展训练法特别任务法个别指导法网上培训虚拟培训卓鸥版权所训效果评估四个层级评估层级评估内容1反应评估受训者对培训的满意程度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习效果3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改造4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩卓鸥版权所训评估标准的应用举例成果分类标准举例测量方法认知成果安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤笔试、工作抽样、访谈技能成果操作规范、技能等级、质量标准、定额标准现场观察、工作抽样、专家评定情感成果对培训的满意度、工作态度、行为方式访谈、关注某小组、态度调查绩效成果缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数现场观察、原始记录、统计日报投资回报率直接成本、间接成本预算、统计分析新世纪培训的发展趋势培训什么培训对象：多元化培训目标：高中层及后备梯队不同培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等怎样培训1.传授式培训2.研讨式培训3.模拟式培训4.实习式培训5.

其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断谁来培训趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化培训得怎样？正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益七、绩效管理1.绩效管理中的误区把绩效考核等同于绩效管理评估标准不够科学、评估体系不完善评估后的缺乏反馈并跟进绩效考核的目的就是为了发年终奖金绩效管理只是人力资源管理部门的事情，与部门领导无关没有绩效管理的数据库，缺少延续性的历史记录……第一部分

绩效管理的基础理论卓鸥版权所夫与农科所技术员的故事：有一亩地，如能科学种田，应能收获1000斤大米，按量化指标，计100分。但农民兄弟缺乏种田的科学技术，只打了500斤，因此，农科所技术员给农夫打分：50分。对农夫的考核量化了吗？农夫明年能打1000斤粮食吗？卓鸥版权所练与队员球队的取胜来自于：

—赛前训练/现场指导/赛后总结提升教练与队员目标一致，利益一致他们是合作的关系，来自教练的批评都是对队员的爱护和扶持。卓鸥版权所效管理是全过程管理，

同时也是管理者日常工作组成部分前馈控制反馈控制现场控制防患于未然亡羊补牢防微杜渐考核培训制度流程文化道德监测指导辅助示范支持绩效管理过程仅依靠人事部门，能做好吗？卓鸥版权所生与患者医生的职责：诊和治诊和治哪个重要？凭何诊---指标与标准如何诊---工具与经验医生与病人的关系坦诚的沟通对症下药卓鸥版权所效的多因性绩效=f(能力与技能×动机与态度×外部环境与内部条件×机会)绩效的主观因素绩效的客观因素绩效是管理者与被管理者共同承担责任的过程卓鸥版权所点启示要当教练，而不仅仅是当警察或法官—仅有公正的评价不足以提升员工业绩。要绩效管理，而不仅仅是绩效考核—管理控制是全过程的控制，而不能只是做“事后诸葛亮”。要绩效提升，而不是为了处罚—绩效管理的重点在于掌握即时的管理信息，以便及早发现问题，而不在于仅仅用于发奖金调工资。要注重效果，而不仅仅是关注手段—手段是为目的服务的，没有最好的手段，只有最合适的工具。绩效是职业经理的第一管理职责—人力资源部只可以提供技术性的支持和发动、组织工作，不能代替管理者的日常管理。绩效的多因性决定了不能只考核员工—绩效是整个人力资源管理系统运作的综合结果，也是内外环境综合作用的结果。52绩效评估体系为什么而考核－考核的目标（升迁、薪酬、奖惩等）考核哪些东西－考核的范围（选多少个项目）考核谁－考核的对象（管理人员、技术人员、一线工人）谁来考核－考核的主体（3600考核）何时考核－考核的时间(每天、每周、每月、每年)侧重考核什么－考核的基础（人格特质、行为、业绩）凭什么考核－考核的标准（相对、绝对、事实标准）如何考核－考核的方法（配对比较法、关键事件法）考核的组织－计划、宣传、评估、反馈53绩效评估的标准类型员工特征员工行为工作结果工作知识力气眼-手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从命令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产效率生产质量能耗废品、次品率设备完好率服务的客户数量客户的满意程度54员工绩效评价的主要方法相对比较法绝对比较法工作成果评价法简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法关键事件法行为对照表法等级鉴定法行为锚定评价法行为观察评价法目标管理评价法SMART原则:SpecificresultsMeasurableAcceptedRelevantTime第二部分

绩效管理流程56绩效管理流程绩效目标的制定活动：与部门和员工一起确定绩效目标时间：绩效期初绩效结果运用：活动:运用评估结果进行奖惩和管理诊断时间：绩效期末绩效诊断与反馈：活动:就评估的结果与部门和员工讨论时间：绩效期末绩效评估活动：运用绩效评估方法和手段评估员工绩效时间：绩效期中期末绩效计划制定与实施活动：与部门和员工一起制定绩效计划时间：绩效期初与期中绩效沟通与辅导活动:提供指导与建议时间：整个绩效期间第三部分

绩效评估工具绩效评估的目的为员工晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效评估的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评价；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需求；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。绝对标准和相对标准优缺点比较标准类别定义优点缺点绝对标准按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员。可以明确判断员工是否符合考核标准，以及符合的程度如何。容易出现平均主义和居中趋势相对标准不按照统一标准考核，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价。可以确定同一小组内（或科室内）人员的优劣顺序不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度绝对标准的类型绩效标准行为标准任职资格标准绩效评估工具的类型一、员工比较系统二、图解式评定量表三、行为锚定式评定量表四、行为观察量表五、目标管理一、员工比较系统简单排序法配对比较法强制分布法（正态分布法）配对比较法ＡＢＣＤＥＡ＋－－＋Ｂ－－－－Ｃ＋＋＋－Ｄ＋＋－＋Ｅ＋＋－＋对比结果较好最好差中中比较者被比较者强制分配法１５％１５％二、图解式评定量表指导语用下列评定量表按每一品质评价该员工：

５＝优秀：你所知道的最好的员工。４＝良好：达到所有的工作标准，并超过一些标准。３＝中等：达到所有的工作标准。２＝需要改进：某些方面需要改进。１＝不令人满意：不可接受。Ａ，衣着和仪表Ｂ，自信心Ｃ，可靠程度Ｄ，机智和圆滑Ｅ，态度Ｆ，合作性Ｇ，热情Ｈ，知识１２３４５图解式评定量表图解式评定量表的设计理念是：向绩效评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，例如：合作性、适应性、成熟性、动机等等。每一特征都有一个５—７分的评定量表。量表上的分数用数目／或描述性的词或短语加以规定，用以表示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被确定为“平均”、“适度”、“满意”、“达标”等。图解式评定量表优点：实用；开发成本小；适用性广；简单明了；缺点：不能有效地指导员工的行为；无法提供具体信息反馈；评估的准确性较差；主观性较强。行为锚定式评定量表例：大学教授的行为锚定式评定量表维度：课堂教学技能优秀７教师能用清楚、简明、正确地回答学生的问题６当试图强调某一点时，教师能正确使用例子５教师用清楚、能使人明白的方式讲课中等４３讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯２极差１教师在班上给学生们不合理的批评行为锚定法开发的步骤获取关键事件；建立绩效评价等级；对关键事件进行重新分配；对关键事件进行评定；建立最终的工作绩效评价体系行为锚定法的优缺点优点：指导和监控员工行为；知道被期望的行为；给评估人提供以行为为基础的反馈机会；评价标准相对客观。缺点：评价者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为中较为困难。不能涵盖实际工作中的全部工作行为。制定时较为费力气。维度较多时较难把握。行为观察量表指导语

通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。５＝总是４＝经常３＝有时２＝偶尔１＝极少或从不

工作知识——对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈；——显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。

临床技能——很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。

人际技能——与所有的医院职员保持开放的沟通；——利用恰当的沟通渠道目标管理法目标的作用是：目标提供了绩效标准，引导着努力的方向；目标提供了计划和控制的基础；目标为决策者提供了指导；目标影响组织结构；目标有助于加强员工对组织活动的投入目标表明了组织到底是什么样的；目标可以作为考证变革和组织发展的基础；目标是组织目的和政策的基础。对目标的要求目标不宜过多目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的目标是可接受的，一般在平均先进水平上目标是与员工的工作与发展前途相关的员工目标与组织目标是一致的目标是有时间约束的目标管理的实施过程制定目标考核目标跟踪反馈执行目标QCDMSQCD----(Quality,

Cost,

Delivery)品质,

成本及交期,

被视为管理的首要目标.

当管理能成功达成QCD的目标时,

则顾客的满意及企业的成功,

也会随之而来.

在现场里,

经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD,

作为欲达成的目标.绩效达成的模式目标难度目标明确性接受目标指向目标的努力目标责任心组织支持个人能力和特性绩效市场环境合适目标的分析有目标比没目标好；有具体目标比空泛或抽象的目标好；有被欣然接受的目标比被迫接受或勉强接受目标好；有较高难度的目标比唾手可得的目标好。因此，合适的目标应是：具体的、符合现实而又具有一定难度，这样才能激励人们的成就感。目标的来源

1

使命→远景目标→战略目标

上一年度

目标回顾

运营性目标

现阶段（年度）內、

上一級目标

外部因素与需求分析

目标的来源部门职责或岗位职责服从整个组织目标降低内部交易成本（管理成本）－－“高内聚、低耦合”岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）专业化（可提高专业技能，从而提高效率）甚至是既得利益保护组织发展惯性（公司历来如此）平衡人际关系强调约束条件

目标的来源结果过程目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序制订目标的基本原则(SMART)明确具体的（Specific）可衡量的（Measurable）

可接受的（Acceptable）现实可行的（Realistic）有时间限制的（Timetable）

设定目标的七个步骤理解公司整体的目标，向下属传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上级目标相一致列出可能遇到的困难与对策列出实现目标所需技能和授权列出达成目标所需的合作对象与资源确定目标完成的日期1234567第四部分

KPI与平衡计分卡企业关键业绩指标的含义

(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI的发展阶段1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）

•简单成本业绩评价阶段

•较复杂成本业绩评价阶段

•标准成本业绩评价阶段2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）

•以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段

•以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段

•以财务指标为主的业绩评价阶段3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）

•核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的

•那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价

•指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要

•综合平衡计分卡目标示例目标类别内容财务客户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率部门财务管理市场销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)部门财务管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时

某公司年度方针目标公司方针公司目标实现公司目标对策

1．

提高年度销售额

1.1总销售金额达到350亿元，稅后纯利5%以上

1.1.1增加销售点50个1.1.2提高生产计划达成率率1.1.3生产合理化，提升效率5%1.1.4引进自动化之机器人1.1.辅导协作厂提升产品品质与交

准确经

1.1.6提升企业形象

2.

強化产品线

2.1

完成半/长头商用车之规则

2.2完成新型轿车开发、引入

2.1.1进行市场调查，评估规划半/長头車之开发2.1.2与日本母公司探讨，设定车型规格2.1.3強化商品力2.2.1提升回销业绩，导入3000CC日本制轿車

2.2.2开发新型轿車案例：公司方針公司目标实现公司目标对策

3．

提升顧客滿意

3.1完成顧客滿意度（SSI）評核辦法3.2建立全方位顧客服務體系3.1.1完成SSI評核辦法3.2.1舉辦公益活動，提升企業形象

3.2.2強化銷售人員及保養廠素質，提升銷售及售後服務滿意3.2.3強化新車型之開發3.2.4強化商品力

4．

拓展大陸事業

4.1與重點車廠建立合作關係

4.1.1成立大陸辦事處，建立情報網路及人脈關係4.1.2掌握重點車廠，建立合作關係公司方針公司目标实现公司目标对策

5．

提升产品品质

5.1商用車—车辆评价平均决減点（X+2ơ）不超过26点乘用車—車辆评价平均减点（X）不超过21点5.1.1落实源流管理及防御措施，提升产品品质5.1.2提升合作厂商全面品质保证能力5.1.3落实全面品保（TQA）体制的运作5.1.4消除品质PONC5.1.5提升成车直通率

6．

推动组织的健全发展

6.1推动组织扁平化，完成取消某一层级之研究报告6.1.1研究重新调整组织，促使組丝织合理化扁平化6.1.2改善职位升迁制度6.1.3推动流程所有人观念，強化流程管理6.1.4落实日常管理6.1.5健全会议管理公司方針公司目标实现公司目标对策7．

降低成本

7.1降低零件成本4亿元，制造成本降低5%

7.1.1KD件国产化100项降低成本3亿元7.1.2研究海外零件采购可能性7.1.3ASS‘Y件发包7.1.4有计划推动合作厂成本管理改善，成本合理化0.8%約1亿元7.1.5改善物流系统/制成车管理7.1.6落实成本管理7.1.7争取MMC采购成车、零件，发挥量产效益将公司目标展开为部门（科）目标公司目标达成对策部(科)

目标负责人降低总成本10%

降低材料费降低材料采购成本5%

核准：

审查：

制订：

某某股份有限公司目标管理表目

标对

策绩效驱动指标分月绩效目标值主办人协办人预算金额123456789

降低材料采购成本5%1.

避免采购作业错误

2.

供应商考核

3.

要求供应商降价

正确率准時交货达成率质量不良退货率降价比率

核准：

審查：

制訂：

部（科）年度目标展开表

101112对策名称要求供应商降价项目行

动

步骤月別123456789主办人完成时间1

计划

实绩

2

计划

实绩

3

计划

实绩

4

计划

实绩

5

计划

实绩

6

计划

实绩

7

计划

实绩

8

计划

实绩

101112核准：

审查：

制订：部（科）目标实施计划表

目标管理卡力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体七、薪酬与福利薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足对企业战略与薪酬策略之间的内在联系缺乏深刻研究缺少或没有进行工作岗位相对价值的评价对薪酬与福利的内在联系不甚了解在薪酬福利体系中体现激励因素不足薪酬理论的内容第一部分了解薪酬第二部分薪酬制度的设计第三部分主要几种薪酬制度第四部分薪酬水平的调整第五部分美国的奖金与激励计划

薪酬系统货币报酬（外在）直接报酬非直接报酬非货币报酬（内在）工资基本工资计时工资计件工资职务工资技能工资奖金超时资绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖生活福利有偿假期个人福利公共福利

职业安全自我发展职业灵活性晋升机会职业性奖励社会性奖励地位象征表扬与肯定喜欢的工作交朋友的机会薪酬结构变动的趋势是：货币报酬的比重下降，非货币报酬比重上升如：美国，1948年，前者与后者的比例为86.7％：13.3％；1984年，72％：28％什么是好的薪酬制度1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才2.对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工3.通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系制定薪酬制度的原则员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜第一部分了解薪酬一.薪酬的含义二.影响员工薪酬水平的主要因素三.薪酬管理的目的四.薪酬管理的主要内容一、薪酬的含义薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。卓鸥版权所有中山大学岭南学院经济管理系106薪酬系统经济性报酬（外在）直接报酬非直接报酬非经济性报酬（内在）工资基本工资计时工资计件工资职务工资技能工资奖金超时资绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖生活福利有偿假期个人福利公共福利

有兴趣的工作工作的挑战性责任感与成就感等工作企业地位象征个人成长个人价值的实现薪酬结构变动的趋势是：货币报酬的比重下降，非货币报酬比重上升如：美国，1948年，前者与后者的比例为86.7％：13.3％；1984年，72％：28％其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件中山大学岭南学院经济管理系107企业人工成本构成人工成本（最广义）人工成本（广义）其他人工成本人工成本（狭义）

（人工主成本）工资津贴临时工工资奖金人工副成本法定福利金法定外福利金退休金实物分配招聘总成本培训、教育总成本中山大学岭南学院经济管理系108二、影响员工薪酬水平的因素影响因素企业因素个人因素外部因素人才价值观企业文化薪酬策略企业远景企业经营状况企业负担能力岗位及职务差别工作量工作年限工作技能资历水平工作业绩劳动力价格水平法律法规现行工资率社会经济环境劳动力市场的供求状况地区生活指数地区及行业差别薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够卓鸥版权所有岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公平（薪酬水平）个人公平（绩效工资）内部公平（工资等级）薪酬市场调查岗位调查岗位分析岗位评价薪酬制度总体设计资历能力个人小组业绩考评第三部分薪酬调查一、薪酬市场调查二、企业员工薪酬满意度调查薪酬调查

[学习目标]掌握组织薪酬调查的方法及时掌握劳动力市场价位的动向对企业内部的薪酬进行分析提出薪酬调整的建议卓鸥版权所有薪酬市场调查过程

确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段

选择调查的方式企业之间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查通信调查

确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整

统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图表分析第一节二、薪酬满意度调查确定调查对象确定调查方式确定调查内容薪酬满意度调查的内容薪酬福利水平薪酬福利结构比例薪酬福利差距（市场与员工之间）薪酬福利的决定因素薪酬福利的调整薪酬福利的发放方式对工作本身的满意度对工作环境的满意度您满意您现在的收入吗？通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图(如图所示)

请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？答案(1)企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。

(2)企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员A的工作积极性。

(3)企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之问的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高层人才，平均注意的色彩比较浓厚。

(4)企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。第四部分薪酬制度的设计第一步：工作分析

第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪

第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度卓鸥版权所有薪酬制度设计的步骤制定本企业的付酬原则与策略工作分析与工作设计工作相对价值评价工资结构设计撰写企业文化及策略等文件组织结构设计和编写工作说明书确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线薪酬调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产等指数调整第五部分

几种基本工资制度在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。

通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。卓鸥版权所有主要的工资制度形式依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。卓鸥版权所有1.岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。实行岗位工资制意味着：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。卓鸥版权所有2.职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。

职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。卓鸥版权所有3.技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。

技能通常划分三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。卓鸥版权所有4.能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。卓鸥版权所有中山大学岭南学院经济管理系126工作导向与能力导向薪酬结构比较工作导向能力导向结构基础承担的工作掌握的技能价值依据整个工作的价值技能块的价值对应关系工资对应工作，员工与工作匹配工资对应员工，员工与技能相连激励机制追求工作晋升追求更多技能必要步骤工作估价分析技能估价分析绩效评估业绩评估能力测试提薪依据年资、业绩的考核技能测试中技能提高程度工作变动引起工资变动不引起工资变动培训作用工作需要而非员工愿意增加工作的适应性和增加报酬晋升条件需要职位空缺不需空缺，要通过能力测试优点容易实行同工同酬调配有弹性，激励学习缺点潜在的人事官僚主义；缺乏弹性潜在的人事官僚主义；需成本控制5.绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域最为广泛，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。卓鸥版权所有绩效工资制的优点是：

（1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；

（2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想，鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标；（3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。卓鸥版权所有绩效工资制的缺点是：

（1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。（2）员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚度，影响组织的凝聚力。卓鸥版权所有6.混合工资制组合工资制在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。卓鸥版权所有6.1岗位技能工资制岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，除设置技能和岗位两个主要单元外，一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。卓鸥版权所有6.2岗位绩效工资制岗位绩效工资制是为了激励员工，将员工业绩与收入联系起来的一种工资制度。

除了在企业中得到广泛应用之外，很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四个序列。

专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位（通俗的讲就是获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗位工资标准；

管理人员按本人现聘用的岗位（任命的职务）来执行相应的岗位工资标准；

技术工人按本人现聘用的岗位（技术等级或职务）来执行相应的岗位工资标准；

普通工人执行普通工岗位工资标准。

卓鸥版权所有6.3薪级工资制与绩效工资制薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定，其实质是对岗位工资进行修正，对经验丰富者给与更多报酬，取消工龄工资反映在薪级工资中。绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量，由各单位自主制定绩效工资分配方案，可以采取灵活多样的分配形式和办法。卓鸥版权所有第六部分

薪酬制度的调整工资定级性