中国企业供应链绩效评估体系的建立

企业供应链绩效评估体系的建立11.3.1供应链绩效评价的内容1.按照范围来分内部绩效的衡量，是对供应链内各企业运营情况作出评价。外部绩效的衡量，是对供应链内企业之间的合作关系作出评价。综合供应链绩效衡量。这部分包括两个方面的内容：其一是对整个供应链的运行效果作出评价；其二是对供应链企业起到的激励作用作出衡量。2.按照性质来分时间成本效率效用11.3.2供应链绩效评价指标体系的建立1.建立供应链绩效评价指标体系遵循的原则建立的供应链绩效评价指标体系对关键绩效评价指标要能进行重点分析。建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映供应链业务流程。建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。建立的供应链绩效评价指标体系能对供应链运营信息作出实时的评价和分析。建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系，能涵盖供应链上的相关企业。2.供应链绩效评价常用指标我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括：准时交货率成本利润率产品质量合格率供应链综合绩效评价指标包括：产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。平均产销绝对偏差指标教学内容（3）产需率指标供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1,说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于l,说明供应链整体生产能力较强,能快速响应市场需求,具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1,则说明供应链生产能力不足,不能快速响应市场需求。（4）供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短,说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平,同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期,即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短,说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少,总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高,能快速响应市场需求,并具有较强的市场竞争能力。（5）供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：供应链通讯成本。供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。供应链总库存费用。包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。各节点企业外部运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。（6）供应链核心企业产品成本指标（7）供应链产品质量指标11.3.3供应链绩效评价体系l.基于供应链运营参考模型（supplychainoperationreferencemodel，SCOR）的供应链绩效评价体系（1）供应链运营参考模型（SCOR）简介（2）基于供应链运营参考模型（SCOR）的供应链绩效评价体系①SCOR的供应链评价指标体系。供应链协会在2003年4月新版（6．0版）的供应链运营参考模型中推荐了供应链绩效关键评价指标（keyperformanceindicator,KPI），共有13个。这些指标从供应链交货的可靠性、供应链的响应性、供应链的柔性、供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系。交货能力：按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。

教学内容订货满足率：在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。订货提前期：从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。订单完全执行率：满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整和准确的单证，且没有产生货损。供应链响应时间：供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。生产柔性：对上游企业，达到所能承受的非计划的20％增产能力所需要的天数；对下游企业，在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比。供应链管理总成本：供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本产品销售成本：购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。增值生产率：人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数。担保成本或退货处理成本：物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。可供应存货天数：以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值，即（原材料和在制品+厂内制成品+厂外制成品和样品+其他）X365天三产品销售成本。现金周转期：存货供应天数，加上销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数。资产周转率：产品销售总额除以净资产总额。②基于SCOR的供应链评价方法。基于SCOR的供应链评价方法大致分为五步：第一步：建立供应链绩效评分卡。建立供应链绩效评分卡的关键是选取评价指标。选择合适的评价指标才能使绩效评价的数值具有参考价值。SCOR绩效积分卡标准形式如表11-1所示。表11-1SCOR绩效评分卡SCOR绩效评分卡一一（指标类名称）SCOR定义SCOR类别SCOR定义SCOR类别本地定本地类义别实际目标差值值异差异指标类名称指SCOR的指标分类，即可靠性、灵活性、反映速度、成本和资产。层次列代表该绩效指标在SCOR中的层次数。指标列表示该指标的名称，建议参考SCOR对各指标的定义。SCOR定义是SCOR对该指标的定义，该列不需要企业定义，是由SCOR定义提供给企业做参考的，便于企业填写该指标的本地定义（该企业对该指标的定义）。SCOR类别列和SCOR定义列一样，也由SCOR定义提供给企业参考。第二步：收集资料，分析差异。第三步：原因分析。第四步：延迟理论应用分析。第页课程：学年第第页课程：学年第学期第周月日教学内容第五步：建立改善后的供应链作业模式。2.中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(supplychainperformancemetriesreferencemodel,SCPR)SCPR的指标体系SCPR的指标体系由5大类指标组成，分别从不同的方面对企业的供应链管理水平进行评价。如表11-2所示。表11-2SCPR的指标体系序号一级指标说明l订单反应能力指标包括3个二级指标，10个三级指标2客户满意度指标包括4个二级指标，10个三级指标3业务标准协同指标包括4个二级指标，9个三级指标4节点网络效应指标包括3个二级指标，8个三级指标5系统适应性指标包括4个二级指标，8个三级指标订单反应能力指标：供应链的最终目标是为最终顾客及时准确地提供其所需要的产品，当顾客的订单到达后，在多长的时间内处理订单，完成货物交付，是衡量供应链管理水平的重要指标，是对客户服务水平客观基础的评价。具体二、三级指标如表11-3所示。表11-3订单反应能力指标的二、三级指标一级指标二级指标三级指标单反应能力订反应速度订单信息处理方式订单完成总平均周期订单延迟率订单货物延迟率反应可靠性订单处理准确率订单满足率订单协同程度反应适应性销量预测准确率按照订单生产比率订单风险管理能力客户满意度指标：供应链对客户的服务水平如何，最终还是需要客户来判断，是供应链客户服务水平的主观评价。具体二、三级指标如表11-4所示。表11-4客户满意度指标的二、三级指标一级指标二级指标三级指标

客户满:意度指标产品质量质量合格率产品价格同比价格比较优势平均单品促销频率客户服务水平客户抱怨处理率异常事件处理能力客户查询回复时间对账处理退换货处理产品可靠性准时交货率客户抱怨率业务标准协同指标：供应链管理是一个长期的工程，不仅要通过供应链管理平台奠定供应链管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范供应链上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导供应链上各节点企业在业务上协同作业的约束条款和工作标准。有无业务标准，业务标准是否完整科学，业务标准是否得到坚决的执行等因素，是决定供应链管理水平乃至整个供应链管理工程成败的关键，所以SCPR强调业务标准，并将其作为评价供应链管理水平的重要指标。具体二、三级指标如表11-5所示。一级指标二级指标三级指标一级指标二级指标三级指标业务标准协同指标业务标准相关性与系统功能的耦合性与现有业务能力的相关性业务标准覆盖范围业务活动协同管理活动协同业务标准灵活性财务和资金协同持续优化机制业务标准执行力内外标准协同业务标准是否尽知表11-5业务标准协同指标的二、三级指标表11-6节点网络效应指标的二、三级指标一级指标二级指标三级指标节点网络效应指标系统覆盖率协同使用供应链管理系统外部节点覆盖深度最低单一节点覆盖面是否支持移动应用

能否信息跟踪和实时提醒系统依赖性业务对系统的依赖程度业务人员对系统的依赖程度管理人员对系统的依赖程度系统适应性指标：供应链管理的实现，乃至整个供应链管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须和企业业务能力适应，系统功能不能落后于业务能力，更不能盲目地超前业务能力，所以系统实用性对衡量供应链管理水平至关重要。具体二、三级指标如表11-7所示。表11-7系统供应性指标的二、三级指标一级指标二级指标三级指标系统适应性指标系统拥有成本一次性投入成本使用成本升级成本系统实现方式系统建设方式系统接入方式系统扩展性系统改进能力新增用户能力系统建设风险服务提供商专业能力SCPR供应链绩效评价方法指标权重SCPR根据各指标的重要性，为一级指标和三级指标分配了不同的权重。一级指标权重如表11-8所示，二级指标权重如表11-9所示。表11-8SCPR—级指标权重序号一级指标权重1订单反应能力指标15％2客户满意度指标15％3业务标准协同指标20％4节点网络效应指标25％5系统适应性指标25％表11-9SCPR三级指标权重

一级指标二级指标三级指标权重订单反应能力反应速度订单信息处理方式15%订单完成总平均周期10%订单延迟率10%订单货物延迟率5%反应可靠性订单处理准确率10%订单满足率10%订单协同程度10%反应适应性销量预测准确率15%按照订单生产比率10%订单风险管理能力5%客户满:意度指标产品质量质量合格率5%产品价格同比价格比较优势5%平均单品促销频率10%客户服务水平客户抱怨处理率15%异常事件处理能力5%客户查询回复时间5%对账处理15%退换货处理10%产品可靠性准时交货率15%客户抱怨率15%业务标准协同指标业务标准相关性与系统功能的耦合性15%与现有业务能力的相关性10%业务标准覆盏范围业务活动协同15%管理活动协同5%财务和资金协同10%（续表）业务标准协同指标业务标准灵活性持续优化机制10%内外标准协同15%业务标准是否尽知10%

业务标准执行力执行控制力10%节点网络效应指标系统覆盖率协同使用供应链管理系统15%外部节点覆盖深度15%最低单一节点覆盖面10%节点互动性是否支持移动应用10%能否信息跟踪和实时提醒10%系统依赖性业务对系统的依赖程度15%业务人员对系统的依赖程度15%管理人员对系统的依赖程度10%系统适应性指标系统拥有成本一次性投入成本15%使用成本10%升级成本10%系统实现方式系统建设方式10%系统接入方式5%系统扩展性系统改进能力15%增用户能力15%系统建设风险服务提供商专业能力20%计算方法供应链管理水平评价得分：A二工®P(11-1)iii=1式中：3代表第i个一级指标的权重；iP代表第i个一级指标的得分，其计算过程在下边叙述。i每个一级指标的计算过程与其相似，如下：P=工®A(11-2)ijiiji=1式中：s代表第i个一级指标的第j个三级指标的权重；ijA代表第i个一级指标的第j个三级指标的得分。ij

结果输出SCPR的结果输出有3种类型：得分表：可以计算总体得分，各个一级指标、二级指标、三级指标的得分。图11-4为指示灯图：显示所有一级指标、二级指标、三级指标的得分和地位。序号指标优良一般弱分值1系统适应性指标•83%2节点网络效应指标•82%3业务标准协同指标063%4客户满意度指标O62%5订单反应能力指标O53%SCPR总分值066%图11-4SCPR指示灯图图11-5为SCPR指示灯柱状图：显示所有一级指标、二级指标、三级指标的地位。11.4基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略通过实现供应链管理、提高对顾客物流服务的管理来削减成本借助于现代信息系统的构筑降低物流成本建立综合有效的成本控制框架1．物流成本横向控制物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分第页课程：第页课程：学年第学期第周月日第页课程：学年第.第页课程：学年第..学期第.周月日教学内容析后选择最佳方案。2．物流成本纵向控制物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现：（1）利用作业成本管理法，掌握物流作业过程的运作绩效和成本。（2）运用线性规划、非线性规划，制定最优运输计划。（3）运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送路线，实现商品配送优化。（4）运用存储论，确定经济合理的库存量，实现物流储存优化。（5）运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化。佃t站最和理应用软件佃t站最和理应用软件晴覽控（W点图11-7物流成本的综合控制3．计算机网络系统拴制11.4.4通过效率化的配送降低物流成本11.4.5削减退货成本11.4.6利用复合运输、直接转运和物流外包降低成本11.5供应链物流成本控制的途径11.5.1QR成本控制法1．QR成本控制法的含义QR成本控制法是指通过在供应链管理中实施快速响应（QR—quickresponse,）来达到降低供应链物流成本的方法。QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时教学内容点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期,减少库存，降低物流成本提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。一般说来，供应链中的共同目标包括（1）提高顾客服务水平。即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。（2）降低供应链的总成本。增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。2．QR控制法成功的条件QR控制法的成功实施必须具备以下五个条件：（1）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织主要表现在以下五个方面：企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。通过POS数等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传统的事务作业的方式。（2）开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM）,电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN）,电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI）,连续补充存方法（CRP）等。（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系。具体内容包括以下两个方面：一是积极寻找和发现战略合作伙伴二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标既要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。（4）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。（5）供应方必须缩短生产周期和商品库存。缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平，在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，降低供应商的库存水平。QR控制法实施步骤实施QR控制法需要经过六步骤，如图11-9所示。每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。I快酗尅撫盧］繃勅滅跟備毓产品店肺一制岛种3辣许I补朋辆第页课程：学年第第页课程：学年第学期第周月日教学内容图11-9实施QR的六个步骤QR控制法成本效益分析5．QR控制法实施的效益比11.5.2ECR成本控制法效率型顾客响应(ECR—efficientconsumerresponse,)是1993年初由美国食品行业发起的，由一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品价值，以达到控制供应链物流成本的目的。ECR成本控制法的含义ECR成本控制法是指通过在供应链管理中实施效率型顾客响应(ECR)来达到降低供应链物流成本的方法。ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR控制法应用原则应用ECR控制法时必须遵守五个基本原则：以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系户而达到获利之目的。必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响计算机信息为基础的系统信息的有效利用。产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性(即通过降低成本与库存以及更好的资产利用实现最优价值)，清晰地标识出潜在的回报(即增加的总值和利润)，促进对回报的公平分享。总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现各方利益的整体效益最大化的过程。ECR控制法的内容ECR控制法可把成本降低11%。食品行业的厂商、批发商和零售商采用下述五种战略来实现这个目标：有效的店内布局有效的补货（3）有效的促销（4）有效的新产品导入2.联合库存管理（JMI-jointlymanagedinventory）（1）基本思想联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。（2）联合库存的实施策略为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市