管理会计专题三：全面预算管理

专题三：全面预算管理决策与控制会计的桥梁专题三：全面预算管理第一节全面预算管理的含义和内容第二节公司预算管理制度体系第三节预算松弛问题第一节全面预算管理的含义和内容一、预算的概念预算：以货币形式表现的企业经营计划预算远非仅仅意味着花费方面的限制，它是一个帮助经理们计划和控制经营的工具。外部条件业务使命内部反馈市场竞争宏观经济……业务计划公司目标和战略年度预算指导预算过程监督和控制实施实际结果预算管理是公司战略实施的保障与支持系统预算目标预算编制预算考评预算监控预算报告公司战略业绩薪酬预算组织全面预算管理是一个完整的管控流程“战略规划—预算编制—执行控制—业绩分析—预算考评”全过程闭环数字化管理体系第一节全面预算管理的含义和内容二、预算的类型（一）长期预算和短期预算（二）固定预算与弹性预算（三）滚动预算与零基预算滚动预算（rollingbudget）预算期是连续不断的，始终保持一年。凡预算执行一个月（或一个季度）后，即根据前一个月的经营成果，并结合执行中发生的新情况，对剩余11个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算。编制滚动预算示意图2011年度预算

第一季度1月2月3月第二季度总数第三季度总数第四季度总数2011年度预算2012年度

第二季度1月2月3月第三季度总数第四季度总数第一季度总数差异对比分析第一季度实际数 零基预算

传统的预算编制方法是，以当年的结果为基础，再加上一个体现下一年预计增长或者通货膨胀影响的增量，从而形成下一年的预算。这种方法因其主要关注在未来期间可能发生的成本和收入的增量而被称为增量预算法

.但是，一般来说，这种预算编制方法是一种没有效率的预算编制方法。零基预算是从实际需要与可能出发，对每个成本项目开支逐项审议其必要性、合理性及大小，从而确定预算成本。三、全面预算的构成内容包括营业预算、财务预算两大类。（一）营业预算（operatingbudget）（生产企业）（二）财务预算（financialbudget）资本支出预算（capitalexpenditurebudget现金预算（cashbudget）；预计资产负债表（proformabalancesheet）。销售预算生产预算直接人工预算销售及管理费用预算预计损益表现金预算预计资产负债表资本支出预算期末存货预算直接材料预算制造费用预算销售成本预算销售预测第二节公司预算管理制度体系预算组织制度战略规划与预算指标体系预算编制程序与方法预算监控与调整制度预算报告制度预算考评制度公司预算管理制度体系框架法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施三种预算方法的比较权威式预算混合式预算法参与式预算法最高管理层将战略目标整合到预算中自上而下沟通战略目标，并自下而上实施该目标在预算流程中不优先考虑战略目标用指令代替沟通双向沟通：管理层理解预算参与者的困难与需要；预算参与者理解管理层的两难境地较低组织层级与管理层的全面沟通员工不满；不受激励对预算的普遍接受员工参与；受激励不会严格遵循预算预算能够得到遵循管理层过严或过宽的审批会导致预算松弛适用于小型企业或经营环境稳定的企业适用于大多数公司；战略与战术的平衡适用于高度波动环境中的各个责任中心；编制预算的组织工作董事会总经理预算管理委员会预算执行部门各部门各部负责人批准战略规划年度全面预算编制程序根据年度经营目标，确定预算目标根据预算目标分解下达预算指标，确定预算编制指导思想和要求根据部门计划编制部门预算审核汇总、平衡初步审查讨论并提出调整建议审核根据建议调整审核汇总、平衡质询同意？审批审批经营计划、预算N提供分析或技术支持根据需要参加质询参加质询确定成文执行执行财务部门预算委员会的定位：单纯的智囊议事机构，没有预算决策权兼有预算智囊和一定预算决策权的机构预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大会负责审议批准。公司资本性投资预算公司年度整体经营目标和基本方针公司年度全面预算方案公司年度财务决算与整体预算奖惩方案预算委员会审议有关利润管理的政策、规章、制度等；组织有关部门对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预算；审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修改预算的决议。公司预算管理委员会的职责

战略、规划与预算预算管理：战略管理工具战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标1、管理意义建立：使命/远景/核心价值/长期目标设定目标值预算编制战略分解目标设定指标设定4、战略规划与执行衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略制定通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析SWOT+反馈反馈战略与预算导向1.处于初创期的企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式2.企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式3.市场成熟期的预算管理：以目标利润和现金流量为起点的预算管理模式企业生命周期与预算导向周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算导向进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产销售预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量***公司的预算目标公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照同行业标杆企业的投资报酬率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算指标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。三、预算编制程序与方法预算时间预算流程成本标准权威式标准/参与式标准理想标准/基本可实现标准直接材料与直接人工标准成本/制造费用标准成本预算编制的时间安排宝钢集团年度预算编制时间节点7－8月份预算办公室：准备预算计划汇报大纲和编制大纲公司领导：审核汇报大纲9月份预算办公室：召开布置会，下发编制大纲归口管理部门：布置专业预算编制工作预算责任部门：编制各部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门10月份预算办公室：审核预算、不定期进行协调，并编制出损益预算归口管理部门：审核各部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室预算责任部门：修改、完善部门（草案）并报预算办公室和预算归口管理部门11月份公司领导：听取预算（草案）的汇报预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算（预案）归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算（预案）预算责任部门：修改预算（草案）编制部门和专项预算（预案）12月份公司领导：审定预算（预案）预算办公室：预算印刷，并下发给各部门中石油的预算编制全面预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系四、预算监控与调整制度预算调整实行逐项、逐级审批制度，统一由总经理负责审批，重大预算调整经预算管理委员会批准。为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整，时间分别在每年的五月和十月。预算调整程序需要经过申请、审议和批准三个程序，其调整程序同预算编制程序。五、预算执行与报告企业总预算分部预算部门预算个人预算XYZCompanyCustomerProductsDivisionIndustrialProductsDivisionProductionSalesCustomerServiceMarketingResearchDevelopment预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定预算报告制度应该符合以下基本要求：预算报告内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容报告的及时性，包括对报告的期间和收到的日期形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期的口头汇报

每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。预算例会制度部门费用预算报告收入业务量预算预算差异分析报告财务报表预算预算及预算执行报告体系主要预算项目红绿灯信号分类表

信号分类偏离与否信号含义问题警示与管理对策绿灯未偏离正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性红灯偏离预警指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，责成责任人做出解释与限期整改措施1.月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、利润等产出指标未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。2.季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。如收入、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用等耗用或投入指标超出预算目标。西门子的“红绿灯”预警控制制度红绿灯制度也可看作是管理制度上创新的一种。按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。对于亮红灯的部门，毫无疑问，这表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整，这对于每一个集团的最高领导人都是一种考验。信号分类偏离程度信号含义问题警示与管理对策绿灯D1<10%D2<10%D3<10%D4<30天正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性红灯D1≥10%D2≥10%D3≥10%D4≥30天异常指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，并责成有关责任人做出解释与限期改进计划注：D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分比。其中：D1表示净利润；D2表示营业收入；D3表示货款回笼率；D4表示存货周转天数西门子的“红绿灯”预警控制制度成功实施预算管理的条件与要点：公司高层的持续支持与参与。预算模型与发展战略、经营模型的吻合度。基础数据相对准确和完整、先进科学的信息系统的支持。预算实施和考评的严肃性。超越预算（BeyondBudget）近几年，欧洲一些学者提出“超越预算”的理念，否定传统的/现行的预算理论和方法。倡导者认为，现行预算理论与方法的弊端明显，“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”、内涵着集权式的“命令---控制”理念、“以历史数据为基础，不能给总经理提供可靠信息，助长企业内部各层级、各单位分散化倾向，浪费时间，培养官僚，不能反映智力资本、企业品牌、顾客信赖……”，等等。因而主张采用标杆法、平衡记分卡、流程优化等取代现行预算杰克·韦尔奇的赞赏“超越预算”的理念。他曾说：“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”“预算已经过时了”的观点得到了不少人的响应杰克．韦尔奇对预算的评价传统的公司预算是一场关于“我们可以做多小(Howlittlecanwedo?)”的博弈。在一间密不透风的会议室里，销售主管去面见首席执行官与财务总监。双方面前摆着以往的财务报表。首席执行官与财务总监要求销售主管完成一个指标，而销售主管则尽其所能阐述不能完成这个指标的原因，并提出另外一个指标（当然低于前一指标）。双方你来我往唇枪舌剑若干回合，最后取得一个折衷的数字。整个过程短则几个小时、长则达数日甚至几个星期、几个月。预算存在的问题“谈判式解决”“虚伪的笑容”

韦尔奇有什么更好的预算制订方法？

以两个问题为关注核心：

如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。全面预算管理的流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算公司预算的监控和调整预算的考评预算执行结果对战略的指导AB-InBev0AB-InBev百威英博002多个品牌旗下经营超过rd3大消费品公司全球第st1

大啤酒公司全球第0修改图片，打造属于自己的年终总结PPM预算管控PPMPerformancePlanningManagementAB-InBev

ChinaBUNBUEBUCBUNEBUSBUWBUSESalesFinanceHRKALogisticPPMTMRTM模版快速运用WhatdoesPPMdo?①一定权限内的预算编制③对预算指标的监控④对预算执行情况的分析报告⑤协调各部门的预算执行⑥对预算执行的考核②

预算政策的编制如何提高可行性？Volume(Khl)（啤酒量，千百升）GTO（啤酒销售收入）ExciseTaxDiscounts（折扣项）

NetRevenueVIC（变动生产成本）VLC（分销成本）

MACO（利润）SalesPackage（销售项）

MACO-SalesPackageEBITDADecisionMaking细化行动指标BC将粗预算指标细化，制度化将预算转化为行动计划A选取反映企业目标价值最大化的指标行动Increase1095buyoutPOC,119NL，331AB增加1095个买店，119个夜店，331个AB点LaunchBud460mL，HarbinBingchangBBT/CAN百威460,哈啤冰畅BBT/CAN上市Increase440pushgirls,withtotalof832增加440个促销小姐，总数增加至832Increase175sales,withtotalof482增加175个销售人员，总数增加至482Increase12.3KPOC增加1.23万个点Increase500POCforBudFamily百威增加500个点Increase3266POCforHarbinIce哈冰纯增加3266个点Increase671sttierW/S增加67个一级经销商DecisionMakingControlling决策控制1、以业务预算为重心2、成立独立的预算行政绩效管理部门3、关注企业关键成功因素与战略重点，强化预算执行力4、以专业的分析系统，信息系统，和动态系统保证预算的管控预算松弛（budgetaryslack)预算松弛是指最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异，表现为预算收入的低估和成本的高估，如果企业以预算作为标准评价部门的业绩，那么预算松弛现象就会经常发生。预算松弛造成预算的不准确。以此为基础的人员、材料、设备、资金的分配就可能高于或低于预期。预算松弛将会导致更容易出现有利差异管理人员为维护预算松弛，可能会进行不必要的支出，并且没有动力去降低成本和提高效率低估的松弛和高估的松弛主观松弛和客观松弛产生的原因信息不对称规避风险业绩评价诱导预算松弛问题的避免方法（一）真实诱导预算法基本做法：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足扣X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%“真实诱导预算法”下的奖罚情况下级自报数的五种情况一二三四五

①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=(S+D)/26065707580④期末实际完成数A8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%1612840⑥少报罚款(S-A)60%-12-6000⑦下级净奖励⑤+⑥46840预算松弛的避免方法（二）三个系数：系数1（奖励系数）<系数2（预算系数）<系数3（惩罚系数）系数1是当实际业绩超过预算数时，超过部分的奖励系数，超额奖金加上基本奖金（由系数2确定）为实际业绩超过预算数时获得的总奖金。系数2是基础奖金的确定系数，基础奖金等于系数2乘以预算水平。系数3是当实际业绩低于预算数时，对不足部分的惩罚系数。惩罚金额为不足部分乘以系数3。预算松弛的避免方法（二）实际业绩等于或超过预算数时实际业绩低于预算数时系数2×预算额＋系数1（实际额－预算额）系数2×预算额+系数3（实际额－预算额）在这种制度下，管理者的预算目标越高并且还能实现，那么奖金也就越高。预算松弛的避免方法（二）某管理者合理的确定下一年的销售能够达到50,000个单位三个系数分别为0.1,0.2,0.3（1）如果预算额为50,000个单位，并且实际业绩等于预算那么，奖金总额＝0.2×50000＝10,000元。（2）如果管理低估预算，把预算目标确定为45,000个单位。而实际销售额是50,000个单位。奖金总额＝0.2×45,000＋0.1（50000－45000)

＝9,500元（3）如果管理者高估预算，把预算目标确定为55,000个单位，而实际销售额为50,000个单位。奖金总额＝0.2×55,000＋0.3（50000