做一个让人放心的管理者

做一个让人放心的管理者罗钊明2009年10月第一部分绿京片区“百十千”梯队人才培养计划概述第二部分什么是让人放心的管理者？——绿城需要什么样的管理者第三部分怎样成为让人放心的管理者？——管理者的“修炼”目录第一部分：绿京片区“百十千”梯队人才培养计划概述1、百十千计划的由来、含义根据集团半年度工作会议精神要求，绿京片区3-5年内销售规模要达到集团的三分之一。面对这样的发展目标，人力资源建设尤其是后备人才梯队建设是实现绿京片区3-5年发展计划的最大障碍，人才发掘、培养、储备工作刻不容缓。为此，经7月初绿京片区第一次办公会研究，决定实施绿京片区百十千梯队人才培育计划。1、百十千计划的由来、含义百十千计划的含义三年内片区内部新培养10名项目总经理（每个总经理负责两到三个项目）、100名部门经理，片区人员规模达到1000人。（1）300小时面谈计划片区人资负责人赴各项目与每位员工进行1小时的单独面谈，详细了解员工的个性特征、工作经历和职业规划，给予职业发展的建议，鼓励其主动参与片区百十千计划。（2）选拔报名

7月13日，片区发布关于实施百十千计划的通知，通过推荐、自荐的方式共推荐总经理梯队人员32名，部门经理梯队人员71名。（3）民意测评对于推荐上来的梯队人才，片区人资负责人赴各项目公司组织民意测评，根据民意测评成绩划定入围分数，初步确定入围人员90名。（4）公开公示，征求意见和投诉对90名梯队人才进行了为期二周的公示，收集员工的反馈意见和投诉。公示结果无员工对公示人员提出任何异议。8月8日，为考验梯队人员的意志力，通过实际行动反馈个人意愿。在没有事先通知梯队人员活动内容的前提下，片区组织总经理梯队人员参加南京老山55公里“毅行”。为确保毅行活动安全，事先南京公司做了周密的部署，并请解放军一位中校、四位中尉一起参加并走完全程。（5）百十千总经理梯队“毅行”绿京片区:集团人资系统:

陈冰、简金平、谈志彬、柏乔阳南京老山“毅行”活动人员（6）梯队人员国学培训及企业文化测试

8月28-29日在北京龙泉宾馆举办所有梯队人员参加的国学研修学习及考试活动，以进一步提升基本人文素质，了解梯队人员的管理思路和对企业文化的认识程度。百十千计划培训考试论述题答案汇编（7）读书会活动开展片区读书会活动，8、9月份阅读书籍为《影响力》，对片区百十千梯队人员要求8月底上交读书报告，优选出10篇读后感的梯队人员在培训期间做读书报告。《影响力》读书报告会报告秩序姓名单位演讲题目1陈明北京阳光绿城公司《读影响力有感》2张明辉北京阳光绿城公司《不要盲目相信权威》3肖翰北京兴业万发公司《影响力六个原则的感悟》4葛新北京兴业万发公司《从正面拿起影响力的武器》5侯开俊北京绿城银石公司《未来不是梦》6王嘉嫄北京绿城银石公司《承诺和一致》7曹前进安徽绿城公司《互惠读后感》8李万雄北京东直门项目《影响力读后感》9程金霞南京公司《理性解读影响力》10刘秀真南京公司《归零，释然》影响力的六种武器互惠：建立并维护关系感恩图报、负债感恩惠用恩惠回报，诡计则不必回报承诺和一致：习惯与过去的行为保持一致赌马者的心理、承诺诱导，进而一致建立反击模式、反思承诺前提社会认同：别人的行为为标准为标准社会冷漠、模仿；表达精确需要帮助不盲目从众喜好：外表、相似性、称赞名人广告、圈子文化、球迷关注效果导向把交易和交易者分开权威：对权威的服从头衔、制服、名车效应识别、权威是否说真话不迷信短缺：物以稀为贵抢购、拍卖数量有限策略冲动是魔鬼判断使用价值，而非占有正心、诚意、体悟、吸纳完善自我、影响他人《影响力》就是生产力授予每位后备梯队人员资格证书。（8）人才后备梯队证书3、下一步我们的工作计划（1）每位梯队人员制定符合个人特点的职业发展规划，帮助梯队人员正确分析自我，明确自身短中长期的发展目标。(百十千梯队人员成长规划手册)3、下一步我们的工作计划（2）通过为每位梯队人才确定辅导员、交叉轮岗、外派优秀院校房地产经营管理培训或和院校合作举办专门的绿城房地产研修班、师傅带徒弟、主动压担子等方式全面提升梯队人才的综合素质，并在合适的时机将梯队人才推送到相应管理岗位。3、下一步我们的工作计划（3）片区将持续跟踪梯队人员成长，每半年进行一次梯队人员的成长回顾和梳理工作。第二部分：什么是让人放心的管理者？——绿城需要什么样的管理者管理和管理者1什么是管理？“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。” ——21世纪清华MBA教材管理和管理者1什么是管理者？传统定义：指那些在组织中告诉别人该做什么以及怎样做的人。国内定义：管理者（又称管理人员）是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。管理和管理者1什么是管理者？随着管理科学与实践的发展，管理更倾向于鼓励更多的员工参与计划、决策的制定以及绩效的控制。参与的结果已足以影响到他人的行为，这使得管理者与非管理者的界限变得越来越模糊。管理者的定义也有了新的表述:管理者是指协调其他人的活动，达到与别人或通过别人实现组织目标的人。管理和管理者1什么是管理者？在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克把管理者称为“领导”（Executive），而不是我们一般常用的“经理”（Manager）。他认为经理强调的是一种行政上的职位，而经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理，但是，所有的人都应该努力成为管理者。管理和管理者1什么是管理者？德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是——“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。ClicktoaddTitle2管理者的职责多年以来,人们想当然地认为,管理工作就定义而言,是非生产性的。亚当·斯密(Adam

Smith)将经济活动划分为两个领域:生产性劳动与非生产性劳动。鉴于此,许多经济学家将管理者、企业家和资本家归入后一类，认为管理者自己不会创造财富,而是创造条件以使创造财富的生产性劳动繁荣发展。

ClicktoaddTitle2管理者的职责诺斯科特·帕金森在其1958年出版的具有讽刺意味的《帕金森定律》一书中坚称:管理者的首要任务是让所有人都能各司其职,而不是专注生产力活动或效率。甚至像卡尔·马克思和美国管理学大师汤姆·彼得斯这样风格迥异的学者都主张,多数管理工作从本质上而言都是“非生产性”的,决定生产力的应是一线员工。ClicktoaddTitle2管理者的职责此外,美国科学管理流派对管理者和员工作出了明显区分:前者的任务是计划、组织和指导,后者则按照管理指令执行劳动任务。这个模型强调了管理的首要性,并暗示管理者从事非生产性工作,他们的工作是告诉他人如何提高或尽可能具备生产力。ClicktoaddTitle2管理者的职责然而，事实的真相是，管理者的职责并不仅仅限于支持一线工作,更需要创造条件保持一线的运转,并为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。哈佛商学院教授弗里茨·罗特利斯伯格和西方电器公司高管威廉姆斯·迪克森于上世纪20年代及30年代在美国电话系统设备高科技制造商西方电器公司进行研究证明了这一观点。他们认为管理有两个主要职能,一是确保整个企业专注于一个共同的经济目标;二是确保“社会组织保持平衡”，这样才能激励员工为共同目标贡献力量,并从中获得满足感。

ClicktoaddTitle2管理者的职责

这一卓见与奥地利管理学大师彼得·德鲁克的看法相去不远。德鲁克认为:“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导,‘生产资源’只能是资源,永远无法转化成生产力。”3

美国普利斯顿大学W.J.Baumol教授提出了作为一名企业管理者应具备的10项基本素质。

管理者应具备的基本素质合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚领导素质十要素合作精神愿与他人一起工作，能赢得合作，是感动和说服而不是压服。决策能力依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚能大权独揽，小权分散。能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。机动灵活，善于进取，而不抱残守缺，墨守成规。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。对上级、下级和产品用户及整个社会抱有高度的责任心。敢于承担不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。重视和采纳别人意见，不盛气凌人。品德上为社会人士和企业员工所敬仰。长江实业李嘉诚优秀领导者的特质个性特征：平和稳重、踏实、注重双赢能力特点：资本运作能力、柔性领导力、影响力、判断力、运筹帷幄、国际观素质特征：“超人”、责任心、奉献精神、善于学习、荣誉感、意志力海尔张瑞敏优秀领导者的特质个性特征：平和稳重、踏实、决断力能力特点：管理创新能力、品牌意识强、柔性领导力、威信、国际观素质特征：责任心、奉献精神、善于学习、荣誉感、意志力娃哈哈宗庆后优秀领导者的特质个性特征：独断专行、以我为主、做事亲历亲为、急噪、顽固、精明、务实能力特点：策划能力、对食品行业熟悉、品牌意识强、领导力、威信素质特征：守信、责任心、善于学习、意志力应有的动机生活质量上司认同部属支持事业成就自我实现应有的知识法律政策产品行业公司应有的态度主动负责追求卓越以身作则乐观积极忠诚肯干应有的习惯保持健康终生学习自我反省善用时间掌握信息4关键词回答频率认同、身体力行、并能传播公司的企业文化90%善于识人、用人、教人，团队建设90%责任心、勇于担当，表率，对结果负责80%意志坚强，感召力,影响员工70%房地产行业的专业知识70%良好的身体素质60%问题：一个优秀的绿城项目公司总经理应具备的能力和素质？绿城需要什么样的管理者答：项目总经理应具备的能力：一般认为项目总经理的能力应主要分为做人、做事、做领导三大块内容构成，具体包括以下方面的能力：第一、识人用人的能力；第二、合理授权的能力；第三、卓越的领导艺术能力；第四、整合运用资源的能力；第五、有效的沟通能力；第六、优秀的管理与组织能力；第七、较强的应变能力；第八、敏锐的市场观察力；第九、激励和传播企业思想的能力。绿京片区一位梯队人员的答案项目总经理应具备的素质：一个优秀的项目总经理应具备良好的身体素质、稳定的心理素质和优秀的职业能力素质。第一，具备良好的身体素质。我们常讲“身体是革命的本钱”，对于项目总经理而言，健康的体魄、充沛的精力以及良好的身体耐性承受力，都是让他们能最大限度地发挥才干的最基本保障。因此，项目总经理理应是一个高效工作、热爱生活的人，是一个身体素质与精神追求都很健康、向上的人。第二，具备稳定的心理素质。稳定的心理素质是一个优秀的项目总经理必备素质，作为项目总经理必须具备良好且稳定的心理素质，应努力具备马斯洛阐述的良好心理素质应具备的“具有充分的适应力；能充分地了解自己，并对自己的能力做出适度的评价；能保持人格的完整与和谐”等10种表现。第三，具备优秀的职业能力素质。项目总经理应具备的职业能力素质包括知识素质（行业内基础知识、管理基础知识、现代社会管理应具备的常规知识素质等）和能力素质（识人用人能力、授权能力、激励能力、管理能力、创新能力等）。绿京片区一位梯队人员的答案绿城人素质要求

秉持正气，追求真善；乐于奉献，富有激情；能力突出，团队协作；自信真诚，追求精美；勇于创新，敢于承担；4绿城需要什么样的管理者秉持正气，追求真善；——敢于追求真理，即讲道义，走正道，得正果；与人为善，仁爱求真。乐于奉献，富有激情；——对公司和职业有奉献和自我牺牲精神，个人服从团队和事业，对工作充满激情，有强烈的自信心，对事业有强烈的追求和信念。能力突出，团队协作；——时刻具备丰富全面的专业知识和综合素质，并养成不断虚心学习提高的习惯和信念，努力时刻保持专业和素质上的竞争力，同时善于融入工作团队，积极协调于团队和组织体系，与同事能够互相帮衬，补台，通过团队的成功达成个人的成就。自信真诚，追求精美；——对工作追求完美和精致，甚至苛求于细节；对事业的追求时刻保持强烈的自信和必胜的信念，对挫折能够坦然接受并克服。勇于创新，敢于承担；——能够不断的追求技术和知识的革新，对新事物充满热情，对结果敢于承担和坦然接受。绿城优秀管理者的基本要素Energy活力Execution

实施力Energizer鼓动力Edge

锐力GE（通用电气)领导人应具备的关键素质—4E模型绿城优秀管理者“五力”模型ClicktoaddTitle酒力：酒品如人品ClicktoaddTitle毅力：坚持到底就是胜利ClicktoaddTitleClicktoaddTitleClicktoaddTitle智力：透过现象看本质能力：运筹帷幄，举重若轻定力：放下心态、学会遗忘优秀领导能办事、靠得住、会管人任人唯贤——坚持以人为本的理念，运用科学的选取和管理能力，甄选并认知德才兼备的人才，科学的组织和配置，做到人尽其才。公司利益放在第一位——时刻有主人公的意识，不因私废公，要有自我奉献精神和牺牲精神。优秀领导责任心、上进心、事业心——敢于承担工作，对工作负责；能够积极的面对工作，有良好的自信心；工作充满活力，有巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足，不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。勇于承担责任——敢于对结果负责，而不是遇事推诿。优秀领导在团队中有凝聚力——凝聚组织力量与鼓励士气，有鼓动力，即激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。肯定他人的成绩——良好的团队意识是自我成就的前提，多看到伙伴的贡献和作用，以及对自己工作的支持。优秀领导不谋私利——廉洁奉公，用人的腐败是最大的腐败。能够培养人——发掘有潜能的下层，培养有潜能的下层。

认同企业的价值观——认同企业文化是能创造业绩的精神支。

虚心好学——时刻有不断提高自己专业知识的心理准备，对新的知识，对同事的建议，能够虚心接受并认真改进，对创新保持热情。不合格领导不具备选才的能力与眼光——用的是庸才只相信自己,不相信伙伴——事必躬亲不注重对人才能力和价值的开发——不会做教练不懂得管人的精粹与方法——事倍功半“现在,解雇一个无所作为的管理者,并在其位子上放个沙袋,这样做更加安全、更明智,并且利润也更丰厚。”——加拿大管理咨询顾问赫伯特·卡森(Herbert

Casson)第三部分：怎样成为让人放心的管理者？——管理者的“修炼”领导方式研究

1

行为科学家李珂特以数百个组织机构为对象，进行领导方式的研究，发现了4类基本的领导形态。管理系统理论组织变数系统1剥削式的集权领导系统2仁慈式的集权领导系统3协商式的民主领导系统4参与式的民主领导上下关系信任度对下属无信心有主仆之间的信赖关系上下之间有相当但不完全的信任有完全的信任交往极少的交往或交往在恐惧和不信任下进行交往是在上司屈就、下属惶恐的情况下进行适度的交往并在相当的信任下进行深入友善的交往，有高度的信赖沟通程度上下之间不沟通有一定的沟通比较沟通上下左右意见完全沟通工作激励奖惩程度恐吓威胁和偶尔的报酬报酬和有形无形的惩罚报酬和极偶然的惩罚优厚的报酬启发自觉参与程度下层极少参与决策决策上层制定，某些方面先由下面拟定重大决策上层制定，下层对具体问题有作决定的权力下层参与决策，控制过程散步在组织之中，低层完全参与控制李珂特管理系统测定表根据李珂特的研究，具有高度成就的经理人，大部分均属于参与式的民主领导（系统4），而成就低的经理人均属于剥削式的集权领导（系统1）。李珂特指出，“大凡绩效最佳的主管，主要关心之点是部署中的人性问题，并设法组成一种有效的工作群体，着眼于建立高绩效的目标。”

管理方格理论（ManagementGridTheory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出，是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们指出，在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。领导方式研究

1管理方格理论领导方式研究

1管理方格理论为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格图根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：

1.贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；

2.俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；

3.小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；

4.专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；

5.理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。领导方式研究

1领导的生命周期理论由美国学者科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。该理论重视下属在领导效果方面的作用，因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。领导方式研究

1领导的生命周期理论

西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。

心理成熟度

个体做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。工作成熟度个体的知识和技能。成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

1、命令型领导方式（高工作一低关系）

2、说服型领导方式（高工作一高关系）

四种领导方式：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

4、授权型领导方式（低工作一低关系）

3、参与型领导方式（低工作一高关系）

四种领导方式：

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

领导者提供极少的指导或支持。

第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

有效领导方式的选择下属成熟度的四个阶段

命令型领导方式说服型领导方式参与型领导方式授权型领导方式

2领导者的修炼著名的管理学者彼得·圣吉博士在《第五项修炼》一书中提出管理者的五项修炼，管理者需要从这五个方面进行提升。只有管理者完成了这五项修炼，或者说拥有了这五项技能，才能保证组织拥有蓬勃顽强的生命力，不断创新发展。让人放心的管理者管理者的五项修炼1、自我超越

2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团体学习5、系统思考第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）----实现心灵深处的渴望

“自我超越”的修炼是不断学习、加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。了解“自我”的四个层次我真实的我我认为的我别人眼中的我我认为别人眼中的我你认为你行，你就行不是不可能，只是暂时没有找到方法态度决定一切积极向极限挑战可是----我试一试没办法（不可能）自我超越的“三大层次”与“七大准则”互赖依赖独立人际关系的成功个人的成功

1操之在我

2确立目标3掌握重点利人利己4设身处地5集思广益67均衡发展第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）----用新眼睛看世界

“心智模式”即存在于人大脑中的设想、信念或图像、印象，也是人的心理素质和思维方式。它根深蒂固于人心中，影响人如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。不同的心智模式，对问题的判断会大相径庭，所以改善心智模式对改变做事的方法是非常必要，此模式不仅影响人们如何认识这个世界，对待事物的态度，更重要的是它还影响人们的行为，有时直接决定你的成功与否。如何有效改善心智模式：把镜子转向自己有效地表达自己心中的想法、学会沟通开放心灵，容纳别人的想法提升3Q——IQ、EQ、AQ如何提升人际关系---高效沟通目光交流微笑的力量当倾听者恰当的赞赏爱（动词）快乐诚信“我自己个人很重视的三个原则是：第一是我前面已经提到过的要做一个好的聆听者。

做一个好的CEO，一个好的经理人、领导人、谈判者，无论你做什么，除非你是一个好的聆听者，否则恐怕什么都做不好。你听别人说些什么，你看到某些弱点，你就会去探究它，所以要做一个好的聆听者是非常重要的，这也是我的第一个原则。第二个原则是能够真诚地从别人的角度来看事情。如果你能站在人家的角度，你知道别人想要的是什么，你知道你自己想要的是什么，你把你自己放在对方的角度，你就能够设想出来你怎么样得到你自己想要的。就好像卡内基曾经说过他自己很喜欢吃草莓加奶油，草莓是他非常钟爱的食物。但是当他去钓鱼的时候，他发现鱼并不喜欢草莓而喜欢蚯蚓。所以如果要钓到鱼的话，他站在鱼的角度去想，就会在鱼钩上挂上蚯蚓，然后就会钓到鱼，这是非常重要的。第三条原则也是我非常坚信的，就是能够让别人保留面子。其实在我多年前到中国时就发现的，而这也是卡内基的一条原则。我用不着跟东方的观众说教这一点，当你可以批评、指责别人，把别人踩在脚底下，你也许真的会觉得很有满足感，可是却不是有效，通常不会达成你所想要达成的结果。所以如果你能够聆听别人，站在别人的立场了解别人，保留别人的面子，那才是最有效的。——彼得·韩德（美国卡内基公司总裁兼首席执行官）没有改变不了的习惯，只有你不怎么想改变的习惯。没有改变不了的性格，只有你不怎么想改变的性格。没有改变不了的命运，只有你不怎么想改变的命运。我才是一切的根源！叔本华:“事物的本身并不影响人,人们只受对事物看法的影响。”第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）----打造生命共同体

“共同愿景”是指组织中人们共同远景的景象，是组织的凝聚力所在，它把每个人的努力和成功实现的要求和企业整体的目标统一起来。企业的全体成员应拥有一个衷心的、共有的目标及价值观和使命感，为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地认真努力学习、追求卓越。组织大愿景团队小愿景个人愿景确定标杆------找出差距A企业B企业差距再把这个差距落实到执行部门例：上海宝钢---总机班：三声铃响，必有应答第四项修炼：团队学习（TeamLearning）----激发群体智慧

“团队学习”是发展团队成员整体搭配能力与实现共同目标能力的过程，通过深度会谈等学习方式，让个人的智慧变成集体智慧的合力。它是建立在发展“共同愿景”和“自我超越”这两项修炼的基础上的。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅度上升，而且使团队中的成员成长得更快。第四项修炼：团队学习（TeamLearning）----激发群体智慧