供应链战略构建

第三章供应链战略构建本章要点精益思想——战略理念供应链战略及其匹配供应链战略评价指标精益思想起源——JIT企业每天都在烧钱各工序旁摆放的大量等待加工或己加工的零件、在制品；仓库中存放可供使用2－3个月的料；随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批，然后逐月慢慢使用；等等场所浪费租金损失流动资金占用利息损失精益思想起源——JIT准时生产（Just-in-Time，JIT）供应商工序1工序2工序3用户拉动信号流向(看板)产品流向(物流)传统：基于预测的“推式”生产现代：基于“拉式”的准时生产自主、无止境改善5S均衡化同步同节拍生产目视管理多工序操作质量保证和过程控制准时化标准作业设备TPM管理自动化省人化看板生产快调工装混线平准化准时生产（Just-in-Time，JIT）什么是“5S”？整理：整理、分类，只留下必要的，去除不必要的物品整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用清扫：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净维护：持续保持整理、整顿和清扫的效果教养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯

精益思想——非成本主义内涵：精益求精，杜绝浪费七种浪费：生产过剩浪费

等待浪费

不必要的运输浪费

过度处理或不正确的处理浪费

存货过剩浪费

不必要的移动搬运浪费

残次品浪费

未被使用的员工创造力管理浪费重要的不是提高运输效率，而是尽量不让运输发生无效的搬运零乱的现场传统情况下的库存库存掩盖的问题变动的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题瓶颈问题对精益思想的拓展创造价值+精益（消除浪费）价值=以客户为中心，平衡各方利益全方位的精益从概念到投产的设计过程；从订货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程

将蛋糕做大快速响应物流快速响应运作模式延迟运作制造延迟地点延迟延迟策略按订单销售（（Sale-to-Order，STO）按订单装配（Assemble-to-Order，ATO）按订单制造（Make-to-Order，MTO）按订单设计（Engineer-to-Order，ETO）

步骤：销售——采购——生产/装配——发货Pull阶段Push阶段按预测生产按订单生产/装配客户原材料一般水平的预测经济订购批量效率最大化精益制造敏捷制造客户原材料需求驱动本土化配置效率最大化在流程下游的某一点（差异点）之前，将不采用特定工艺使在制品转变成具体的产成品。

快速响应物流（举例）服装涂料汽车敏捷供应链的特点以需求为导向而不是以预测为导向以信息为基础而不是以库存为基础供应链战略的概念供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能SCM功能的划分供应链管理战略规划的内容：企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略一、定义企业的目的

关注企业目标典型的问题：我想成为一个什么样的企业我要做什么样的有意义的事情企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略二、明确企业的战略性竞争任务

战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。典型问题：谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能适应未来的新市场？

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略三、形成公司的核心运作策略

例如采取什么样的延迟策略企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略供应链战略与竞争战略匹配竞争战略——对自己的定位戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。供应链战略——如何实现第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。战略匹配的要点1、理解顾客2、理解供应链3、获取战略匹配1、理解顾客顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)边际收益低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发2、理解供应链供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡供应链的反应能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线反应能力成本高低高低供应链反应能力-盈利水平图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货3、获取战略匹配不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带面粉DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致战略匹配战略匹配Push-pull战略Push-pull战略根据需求装配Push-pull边界设置推动环节:–不确定性相对较低–经济规模很重要–提前期较长–供应链结构复杂因此:–采用预测为主的管理方法–焦点是使成本最小化–通过资源的使用效率获得改进–供应链优化Push-pull边界设置拉动环节:–不确定性高–供应链结构简单–提前期短因此:–响应需求的速度很重要–焦点是服务水平–柔性和响应性的方法Push-pull战略不同的战略举例戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。不同的战略举例零售行业中的两大巨头沃尔玛和家乐福运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。沃尔玛通常先建立区域性分销中心，然后围绕中心建立门店，并主要由中心统一配送周围各个门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。建立自身战略时在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素：企业自身能力企业成本客户服务水平真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点：能够充分发挥企业优势为企业带来利润给客户提供高质量服务供应链设计的评价指标1、柔性2、稳定3、协调4、简洁5、集成利益协调管理协调沃尔玛和家乐福的物流模式比较沃尔玛的物流能力

随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：沃尔玛的独特历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供应商可以提供专业化服务,集中配送反而难以体现高效率。

家乐福的供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：

优点一：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。优点二：便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

结论沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：