《管理学》（高教版）教师授课教案

第一章管理活动与管理理论一、教学目标1、素质目标：提高对管理活动与管理理论的把握。2、知识目标：充分了解不同类型管理理论的主要内容。3、能力目标：培养利用管理理论解决实际问题的能力。4、技能目标：培养管理实务工作中根据实际需要选取合理管理理论的技能。二、教学内容1、管理活动2、中外早期管理思想3、管理理论的形成和发展三、教学方法课堂讲授四、教学手段多媒体课件五、课时安排2学时六、教学重点1、管理的概念2、管理的职能七、教学难点管理理论的形成与发展八、教学过程1、课程导入请同学谈一下自己以前所了解到的管理，或者说自己对管理的感性认识。2、提出问题管理和指挥有无区别？二者是否可以等同？3、本节关键词管理理论4、分节时呈现第一节管理活动一、管理的定义管理的定义有多种。福莱特(Follett，1942)曾给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”。这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性。但要想对管理有个较全面的了解，这一定义显然是不够的。下面我们援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，据此给出自己的定义。罗宾斯和库尔塔(HobbinsandCoultar，1996)认为，“管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标：既要完成工作，又要讲究效率。刘易斯(Lewis,GoodmanandFandt,1998)等人指出，“管理是指有效支配和协调资源，并努力发现组织目标的过程。”这一定义与前面的定义大同小异，所不同的只是它立足于组织资源。普伦基特和阿特纳(PlunkettandAttner,1997)把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员。”在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制定并实现目标的活动。”这一定义比前面的定义更加具体，突出了管理的职能。徐国华等(1998)指出，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”这一定义有三层含义：第一层含义说明，管理有五种职能——计划、组织、控制、激励和领导。第二层含义是第一层含义所要达到的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源。第三层含义是第二层含义所要达到的目的，即通过协调人力、物力和财力资源来更好地达成组织目标。以上三个层次环环相扣，构成一个有机整体。杨文士和张雁(1994)认为，管理是指“组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。”该定义与前一定义没有本质区别，只不过它只强调人的作用，而忽视了对其他资源的作用。综合上述定义，我们对管理的定义是：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进—步解释：(1)管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。(4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新，本书之所以把“信息”列为管理的职能之一是因为信息在现代管理活动中占有特殊的地位。(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。组织可以小到几个人，大到几万、几十万、几千万、几亿人。二、管理的职能在“管理的职能”问题上，学者们的分歧不亚于他们在“管理的定义”问题上的分歧。在20世纪初，法国工业家法约尔(Fayol，1916)在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制，在50年代中期，英国加州大学洛杉矶分校两位教授孔茨和奥唐内尔（KoontzandO^Donnell,1955）在教科书中，把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制，全书的结构安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年。大多数当今流行的教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这些教科书中，管理职能—般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制(如RobbinsandCoultar,1996;Lewis,GoodmanandFandt,1998;等)。国内的教科书，对管理职能的划分也各有不同（如杨文士和张雁，1994；徐国华等，1998；周三多等，1999；等等）。本教材讲述的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。五种管理职能各有自己独特的表现形式。决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来：领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。以上各种管理职能不是孤立的，它们的相互关系可以通过图1-1创新创新组织、领导、控制决策与计划 图1-1各种管理职能相互关系对图1—1可作如下理解：(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；(2)组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(3)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。三、管理者的角色与技能（一）管理者的角色亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，如图1—2所示。正式权利和地位正式权利和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者图1-2管理者的角色1.人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等。这时，管理者扮演着代表人的角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。2.信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。管理者的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给外界，例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。3.决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。管理者所扮演的第二种决策角色是冲突管理者。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配时间这一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利通常决定着项目的成败。管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。（二）管理者的技能根据罗伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能：1．技术技能技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。如监督会计人员的管理者必须懂会计业务。技术技能对于各种层次的管理的重要性可以用图1—3来表示。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。概念技能技术技能人际技能图1-3各种层次的管理所需要的管理技能比例2．人际技能人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于各种层次的管理的重要性可以用图1-3来表示。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。3．概念技能概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于各种层次的管理的重要性以用图l-3来表示。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想。早在2000多年前的春秋时代，杰出的军事家孙武著有《孙子兵法》一书。该书共13篇，篇篇闪烁着智慧的光芒，“知己知彼，百战不殆”这句名言就是一例。这种辩证的策略思想在书中比比皆是。孙武的策略思想不仅在军事上，而且在管理上也具有相当的指导意义和参考价值。日本和美国的一些大公司甚至把《孙子兵法》一书作为培训的必备书籍。战国时代的另一本书《周礼》对封建国家的管理体制进行了理想化的设计，内容涉及政治、经济、财政、教育、军事、司法和工程等方面。该书对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。战国时代的军事家孙膑运用运筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。中国古代管理思想在许多著作中都有体现，如《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。二、外国早期管理思想外国的管理实践和思想也有着悠久的历史。在奴隶社会，管理实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动上。古巴比伦人、古埃及人以及古罗马人在这些方面都有过重要贡献。在欧洲文艺复兴时期，也出现过许多管理思想，如16世纪莫尔(ThomasMore，1478-1535)的《乌托邦》和马基雅维利（NiccoloMachiavelli，1469-1527）的《君主论》。然而，外国管理实践和思想的革命性发展是在工厂制度产生之后。18世纪60年代开始的工业革命不仅在工业技术上而且在社会关系上都引起了巨大的变化，加速了资本主义生产的发展。小手工业受到大机器生产的排挤，社会的基本生产组织形式迅速从以家庭为单位转向以工厂为单位。在新的社会生产组织形式下，效率和效益问题，协作劳动的组织和配合问题，在机器生产条件下人和机、机和机之间的协调运转问题，使传统的军队式、教会式的管理方式和手段遇到了前所未有的挑战。许多新的管理问题需要人们去回答和解决。在这种情况下，随着资本主义工厂制度的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践和思想应运而生。（一）亚当·斯密（AdamSmith，1723-1790）的劳动分工观点和经济人观点亚当·斯密是英国古典政治经济学家，他对管理问题也有诸多见解。斯密对管理理论发展的一个贡献是他的分工观点。他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；(2)分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；(3)分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。（二)小瓦特（JamesWattJr.1769-1848）和博尔顿（MattewR.Boulton,1770-1842）小瓦特和博尔顿分别是蒸汽机发明者瓦特和其合作者马修·博尔顿的儿子。1800年，他们接管了一家铸造厂后，小瓦特就着手改革该厂的组织和管理，博尔顿则特别关注营销活动。他们采取了不少有效的管理方法，建立起许多管理制度，如：(1)在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制定生产作业标准，实行军部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；(2)在成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；(3)在人事管理方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划；(4)进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；(5)实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。（三）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人伤亡。事件发生后，舆论哗然，对铁路公司老板低劣的管理工作进行了严厉的抨击。为了平息公众的怒气，在马萨诸塞州议会的推动下，这个铁路公司不得不进行管理改革。老板交出了企业的管理权，只享红利，企业另聘具有管理才能的人员担任企业领导。这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离。这种分离对管理有重要的意义：(1)独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业；(2)随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这个仅提高了管理效率，也为企业组织形式的近一步发展奠定了基础；(3)具有管理才能的底佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。(四)欧文（RobertOwen，1771—1858)的人事管理罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验。试验主要是针对当时在工厂制度下工人劳动条件和生活水平都相当低下这一情况而进行的。试验主要包括改善工条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”。（五）巴贝奇（CharlesBabbag，1792-1871）的作业研究和报酬制度查尔斯·巴贝奇是英国著名的数学家和机械学家。他对管理的贡献主要有以下两方面：（1）对工作方法的研究。他认为，一个体质较弱的人如果他所使用的铲的形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他的工作效率可能胜过体质较强的人。因此，要提高工作效率，必须仔细研究工作方法。(2)对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。工人的收入应由三部分组成：①按照工作性质所确定的固定工资；②按照对生产率所做出的贡献分得的利润；③为增进生产率提出建议而应得的奖金。（六）亨利·汤(HenryR.Towne,1844-1924)的收益分享制度亨利·汤是当时美国耶鲁——汤尼制造公司的总经理。他在1889年发表的题为“收益分享”一文中，提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平。收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬。这样就可避免某一部门业绩好而另一部门业绩差时，实行利润分享制度使前者受损这一不合理现象。他提出的具体办法是：(])每个职工享有一种“保证工资”；(2)每个部门按科学方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半；(3)定额应在3—5年内维持不变，以免降低工资。(七)哈尔西（FrederickA.Halsey,1856-1935）的奖金方案弗雷德里克·哈尔西对管理的贡献也体现在工资制度方面。1891年，他向美国机械上程学会提交一篇题为“劳动报酬的奖金方案”的论文。论文指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：计时制对员工积极性的发挥无激励作用；计件制常因雇主降低工资率而扼杀工人提高产量的积极性；利润分享导致部门间良莠不分，有失公允。他认为，汤尼的收益分享虽有改进，但在同一部门中不公平问题依然存在。因而，他提出了自己的奖金方案。该方案是按每个工人来设计的：(1)给予每个上人每天的“保证工资”；(2)以该工人过去的业绩为基准，超额者发给约为正常工资率1/3的奖金。哈尔西认为他所提出的制度，与当时其他所见的工资制度相比有许多优点：比如不管工人业绩如何，均可获得一定数额的计日工资。工人增加生产，就可得到奖金，从而消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷。工人奖金仅为超出部分的1/3，即使工人增产l倍也不致太高，雇主从中获益2/3，因而就不会总想削减工资率。以工人过去的业绩为基准，旨在鼓励工人比过去进步。工人所要超越的是他本人过去的业绩，而不是根据动作和时间研究制定出来的标准。第三节管理理论的形成与发展在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。人类的很多活动离不开管理活动，在这个意义上，管理活动的历史可被视为同人类历史一样悠久。管理活动的出现促使一些人对这种活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结，人们对管理活动有了初步的认识和见解，从而开始形成一些朴素、零散的管理思想。随着社会的发展，科学技术的进步，人们又对管理思想加以提炼和概括，找出其中带有规律性的东西，并将其作为假设，在管理活动中进行检验，继而对检验结果加以分析研究，从而找出属于管理活动普遍原理的东西。这些原理经过抽象和综合就形成了管理理论。这些理论又被应用于管理活动，指导管理活动的进行，同时对这些理论进行实践检验。这就是管理理论的形成过程。从中我们可以看出管理活动(或管理实践)、管理思想和管理理论这三者之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验。中国早期管理思想虽然博大精深，但管理理论的系统形成却出现于西方。时至今日，中国仍未形成有特色的管理理论，这不能不发人深思。本节主要介绍西方管理理论的产生和发展过程。按照出现的先后顺序，依次是古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。一、古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它主要要分为科学管理理论和组织管理理论。（一）科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗(FrederickW.Tatlor,1856-1915)、吉尔布雷斯夫妇(FrankB.Gilbreth,1868-1924;LillianM.Gilbreth,1878-1972)以及甘特(HenryL.Gantt,1861-1919)等。1．泰罗的贡献泰罗被称为“科学管理之父”。泰罗生平：课本P13泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：（1）工作定额要制定出有科学依据的工人的“合理的工作日”，就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准。最后，将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就对以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作作定额原理。泰罗的搬运生铁块试验课本P13（2）标准化要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。泰罗的铁锹试验课本P14（3）能力与工作相适应为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，鼓励他们努力工作，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人。（4）差别计件工资制泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，这样等同于劳动强度的加大。针对这些情况，泰罗提出了一种新的报酬制度——差别计件工资制，其内容包括：①通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25％计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20％计酬。③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。(5)计划职能与执行职能相分离泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。经验工作方法是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。科学工作方法是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究的结果来决定。为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。计划部门的具体工作包括：①进行时间和动作研究；②制定科学的上作定额和标液化的操作方法，选用标准化的工具；③拟定计划，发布指示和命令；④对照标准，对实际的执行情况进行控制等。2．其他人的贡献与泰罗同时代的人，如吉尔布雷斯夫妇和甘特等，也为科学管理做出了贡献。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。起初弗兰克·吉尔布雷斯在建筑行业中研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、有效率，他们通过试验得出一套标准的砌砖方法，这套方法使砌砖的效率提高200％以上，后来吉尔布雷斯夫妇又在其他行业中进行动作研究，并把人操作动作分解力17种基本动作。他们的研究步骤是：(1)通过拍摄相片来记录工人的操作动作；(2)分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；(3)制定标准的操作程序。与泰罗相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、广泛。美国管理学家、机械工程师甘特是泰罗在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的重要合作者，他最重要的贡献是他创造的“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付他日工资。这种制度优于泰罗的“差别计件工资制”，因为这种工资制可使工人感到收入有保证，劳动积极性因而提高。这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。（二）组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔(HenriFayol，1841-1925)、马克斯·韦伯(MaxWebber,1864—1920)和切斯特·Z·把纳德(ChesterZ．Barnard，l886—1961)等。1．法约尔的贡献法约尔，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里—福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师。不久他被提升为该公司一个矿井的经理。1888年他出任该公司总经理，1916年法国矿业协会的年报公开发表了他的著作《工业管理与一般管理》。这本著作是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为，他的管理理论虽以大企业为研究对象，但除了可以应用于工商企业外，还可应用于政府、教会、慈善机构和军事组织等。所以，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。(1)企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：①技术活动，指生产、制造和加工。②商业活动，指采购、销售和交换。③财务活动，指资金的筹措、运用和抑制。④安全活动，指设备的维护和人员的保护。⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。其中，计划是指预测未来并制定行动方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营的关系，法约尔写道，“所谓经营，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最大的成果，从而导致组织目标的实现。”而管理只是六种活动中的一种。(2)管理的14条原则。法约尔提出了一般管理的14条原则：①分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。②权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力。”在行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。更为重要的是法约尔区分了管理者的职位权力和个人权力，前者来自个人的职位高低，后者是由个人的品德、智慧和能力等个人特性形成的。一个优秀的领导人必须两者兼备。③纪律。纪律是企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。组织内所有成员都要根据各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。④统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。⑤统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。⑥个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。⑦报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。法约尔认为，任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理。⑧集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。更根据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度，当企业的实际情况发生变化时，要适时改变集权和分权的程度。⑨等级链与跳板。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。”它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则。⑩秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，且每个人都安排在应安排的职位上”。⑪公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。⑫人员稳定。培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利。⑬首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。⑭集体精神，在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。2．韦伯的贡献韦伯是德国著名的社会学家。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。其中，个人崇拜式权威的基础是“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰……”；传统式权威的基础是先例和惯例；理性—合法的权威的基础是“法律”或“处于掌权地位的那些人……发布命令的权利。”韦伯认为，在三种权威中只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：（1）存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链成等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的人都是任命的。（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，是对泰罗、法约尔理论的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生了很大影响。3．巴纳德的贡献巴纳德长期担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理一职。他对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。巴纳德认为，组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统；（2）使组织中每个人都能做出贡献；（3）明确组织的目标。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，不论级别高低和规模大小，其存在和发展都必须具备三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。二、行为管理理沦行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。（一）梅奥(GeorgeE．Mayo，1880—1949)及其领导的霍桑试验梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验（即霍桑试验）中后期的重要工作。该试验分四个阶段。第一阶段：工作场所照明试验(1924一1927年)研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组是试验组，变换工作场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作；另一组是对照组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。这说明：（1）工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；（2）由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都可能影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月—1928年4月）从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名女画线工在单独的一间工作室内工作，1名观察员被指派加入这个小组，记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进行控制。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。在试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等，这些条件的变化使女工们的产量上升。但过了一年半，在取消工间休息和供应的午餐和茶点并恢复每周工作六天后，她们的产量仍维持在高水平上。看来其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。第三阶段：大规模防谈（1928—1931年）研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，参与此次访问和调查的员工达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而个是待遇和工作环境。每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。任何一个人的工作效率都要受同事们的影响。第四阶段：接线板接线工作室试验（1931一1932年）该工作室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现：（1）大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成6000—6600个接点，原因是怕公司再提高工作定额，也怕因此造成一部分人失业，他们这样做保护了工作速度较慢的同事。（2）工人对不同级别的上级持不向态度，他们把小组长看作小组的成员。对于小组长以上的上级，级别越高，工人对他越尊敬，但同时工人对他的顾忌心理也越强。（3）成员中存在小派系。工作室里存在派系，每个派系都有自己的行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说，该学说主要有以下一些内容：（1）工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。（二）行为科学1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛(AbrahamMaslow，1908—1970)及其需要理论、麦克雷戈(DouglasMcgregor，1906—1964)的XY理论、麦克兰(DavidMcCelland，1917—1998)、赫茨伯格(FrederickHerzberg，1923—2000)的双因素理论、弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论等。有关他们及其理论的介绍请见领导篇。三、数量管理理论数量管理理论产生于第二次世界大战期间。它以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。数量管理理论的内容主要包括：（一）运筹学运筹学是数量管理理论的基础。第二次世界大战期间，一些英国科学家为解决雷达的合理布置问题而开发了一些分析与计算技术，这些技术构成了运筹学的雏形。就其内容讲，运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源。运筹学后来被应用到管理领域。（二）系统分析“系统分析”这一概念由美国兰德公司于1949年提出。其特点是，解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。系统分析一般包括以下步骤：（1）确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务；（2）必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响；（3）寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案；（4）对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；（5）实施组织所选方案。（三）决策科学化决策科学化是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。电子计算机、管理信息系统、DSS（决策支持系统）、ERP（企业资源计划）等的应用为决策科学化提供了可能。四、系统管理理论系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统、子系统还可以再分解。如为了研究一个系统的构成，可以把系统分解为各个结构子系统；为了研究一个系统的功能，可以把系统分解为各个功能子系统。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系入手。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入—转换—产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。五、权变管理理论权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。比如，在经济衰退时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；在经济繁荣时期，出于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。六、全面质量管理在20世纪80和90年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命—全面质量管理。戴明(W.EdwardsDeming)和朱兰(JosephM．Juran)是质量管理之父。50年代，戴明和米兰的思想在美国没有得到支持和欢迎，而在日本得到欢迎和实践。到80年代，在诸如电子、家电、汽车等一些产业，日本企业的产品质量和竞争力超过美国，这引起了美国等西方理论界和实践界对全面质量管理的高度重视。全向质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：①关注顾客。顾客不仅包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且包括组织内相互联系的内部顾客（如上下游价值活动间的员工)。②注重持续改善。“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善。③关注流程。全面质量管理把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身。④精确测量。全面质量管理运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把测量的结果与标准或标杆进行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题产生的原因。⑤授权于员工。质量管理是全体员工而不仅仅是管理者或质检员的职责和任务。全面质量管理事关组织中的一切员工，质量管理小组、工作团队全面质量管理广泛运用于工作之中。七、20世纪90年代的管理理论新发展随着冷战时代的结束，计算机尤其是个人计算机的广泛普及，互联网的广泛运用，人类进入了信息化的新经济时代。信息化、网络化、知识化和全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著持征。20世纪90年代以来，产生了一些体现时代特征的管理理论，主要有学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等。（一）学习型组织所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如管理学大师彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)所言，“当今世界，唯一不变的就是变化。”学习型组织与传统型组织具有明显的不同：（1）在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。（2）在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。（3）在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。（5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。（6）在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。彼得·圣吉(PeterM．Senge)在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标难：①人们能不能不断检验自已的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。圣吉还指出，在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。（二）精益思想1985年，麻省理工学院发起了“国际汽车计划(IMVP)”。IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，访问了北美、西欧、日本以及韩国、墨西哥和中国台湾等国家和地区与汽车有关的公司和工厂，写出了大量研究报告，最后出版了一本名为《改变世界的机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式(leanproduction)”。“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除muda是精益生产方式的精髓。精益生产方式不同于大规模生产方式。沃麦克、琼斯和鲁斯(Womack，Jones＆Roos，1996)在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流小所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。（三）业务流程再造传统的组织结构建立在职能和等级制的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代的竞争环境的要求，它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述的方法来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把再造定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。”采取再造方法的公司迅速学会对其所做的一切以及为何这样做提出疑问。“‘再造’首先确定公司必须做什么，然后确定它如何去做。‘再造’不把任何事想当然，它对‘是什么’有所忽视，而对‘应该是什么’相当重视。”再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是出其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。（四）核心能力理论核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。在50年代，斯尔兹尼太(Selznick，1957)提出了“独特能力(distinctivecompetence)”概念，并且在60年代形成了企业战略管理的基本范式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，其包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。1990年普拉哈打得和哈梅尔(C．K．Prahalad＆GaryHamel)在《哈佛商业评论》五六月卷上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》，一下子把众多学者、实践家的目光吸引过去。从核心资源到核心能力(corecompetence)，资源基础理论得到进一步发展。按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；②不是物理性资产；③必须能创造顾客看重的关键价值；④与对手相比，竞争上具有独特性；⑤超越特定的产品或部门范畸从而为企业提供通向新市场的通道。九、推荐书目及文章1.[美]罗宾斯等.《管理学》.中国人民大学出版社（2004）2.周健临.《管理学教程》.上海财经大学出版社（2007）3.梁永峰,伍应卫.浅论老子管理思想与现代管理[J],商场现代化,2008,(30)：634.闫秀敏,黄小晏.略论《吕氏春秋》的柔性管理思想[J],四川理工学院学报：社会科学版,2008,(05)：79-825.陈志红,陈志斌.现代西方管理理论视角下的中国古代管理思想初探[J],南京社会科学,2007,(10)：61-686.李晨.西方管理理论的发展与流派[J],商场现化2006,(11x)：79十、习题1、何谓管理?如何理解管理的具体含义?2、组织中的管理通常包括哪些职能活动，每种职能活动是如何表现其存在的?他们相互的关系又是如何？3、根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？4、根据卡茨的研究管理者应具备哪些基本技能？5、简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价？6、西方管理理论出现哪些分支?每个理论分支的内容与特征各是什么?第二章道德与社会责任一、教学目标1、素质目标：提高对管理管理过程中道德及社会责任的作用的了解。2、知识目标：充分了解道德及社会责任对管理者行为的影响。3、能力目标：培养甄别不同社会责任观对利润取向的影响的能力。4、技能目标：培养管理实务工作中重视道德及社会责任的观念。二、教学内容1、道德与崇尚道德的管理2、管理者道德行为的影响因素3、提升员工道德修养的途径4、社会责任与利润取向三、教学方法课堂讲授引导为主，学生发言为辅。四、教学手段多媒体课件五、课时安排2学时六、教学重点1、管理者道德行为的影响因素。2、提升员工道德修养的途径。3、社会责任与利润取向。七、教学难点管理者道德行为的影响因素八、教学过程1、课程导入【案例1】请大家先看一下这段盛行的网络打油诗：做官当如温家宝，全国人民都说好！经商当如陈光标，自费救人品德高！造楼当学汉龙样，不计利润好质量！购物请到大润发，海峡两岸是一家！一杯可乐两元钱，肯德基里卖六元。两片面包一块肉，夹成汉堡赚不少。外商赚钱不算少，地震捐款没多少？哪有民族企业好？患难之下见分晓。不见经传王老吉，一捐就捐一个亿。奇瑞一辆才三万，捐了一千六百万。本田年销千万辆，捐款只捐二十万。【案例2】三鹿奶粉事件2、提出问题①打油诗反映了什么？②谈谈自己对三鹿奶粉事件的看法。3、本节关键词道德社会责任4、分节时呈现第一节道德与崇尚道德的管理道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织，也可能在不同的时期有不同的道德标准。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。一、四种道德观(一)功利观这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。接受功利观的管理者可能认为解雇工厂中20％的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，使余下的80％的工人工作更有保障，并且符合股东的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利被忽视。（二）权利观这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。例如，当雇员揭发雇主违反法律时，应当对他们的言论自由加以保护。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面（主要是针对组织而言的）：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。（三）公平观这种观点要求管理者按公平的原则行事。接受公平观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。按公平原则行事，也有得有失。得的是它保护了弱势群体的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。（四）综合观这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种道德观综合了两种“契约”：（1）适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；（2）适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。研究表明，大多数生意人对道德行为持功利主义态度，因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。随着个人权利和社会公平越来越受到重视，功利主义遭到了越来越多人的非议，出为它在照顾多数人的利益的时候忽视了个人和少数人的利益。对个人权利和社会公平的考虑，意味着管理者要从非功利的角度建立道德标淮。这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战，因为使用诸如个人权利、社会公平和组织要求之类的标准来进行决策，要比使用诸如效率和利润之类的标准来进行决策更让管理者感到因惑。其结果是，管理者不断发现自己处在道德困境中。二、崇尚道德的管理的特征（一）把遵守道德规范看作责任崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。如果遵守道德规范会带来利益而不遵守道德规范会带来损失，组织当然会选择遵守道德规范。但是如果遵守道德规范会带来损失，而不遵守道德规范会带来利益，组织仍然选择遵守道德规范，这就是责任。承担责任意味着要付出额外成本。（二）以社会利益为重崇尚道德的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度思考问题。有时，为了社会整体的利益，甚至需要不惜在短期内牺牲组织自身的利益。（三）重视利益相关者的利益崇尚道德的管理尊重利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工之间及一般员工内部的关系。崇尚道德的管理者知道，组织与利益相关者是相互依赖的。（四）视人为目的崇尚道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。德国著名伦理学家弗里德里希·包尔生说：“所有的技艺根本上都服务于一个共同的目的——人生的完善。”“人生的完善”包括物质和精神两个方面。康德指出，人应该永远把他人看作目的，而永远不要把他人只看作实现目的的手段。他把“人是目的而不是手段”视为“绝对命令”，应无条件地遵守。尊重人、视人为目的的思想正逐渐进人管理领域。肯尼斯·E·古佩斯特和小约翰·B·马瑟斯认为，“尊重人，把人看作目的而不仅仅是实现目的的手段是企业社会责任概念的核心。”R.爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特认为，“在许多情况下，顾客服务和质量本身就是目标，利润只是副产品，尽管是重要的副产品……这场卓越革命（指托马斯·J·彼德斯和小罗伯特·H·沃特曼《追求卓越》一书所揭示的革命）的道德内涵是对个人的尊重。”（五）超越法律崇尚道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。法律是所有社会成员必须共同遵守的最起码的行为规范。一个组织如果奉行“只要守法就行了”的原则，就不大可能积极地从事那些“应该的”、“鼓励的”行为，实际上也就等于放弃了对卓越的追求。哈佛大学的琳·夏普·佩尼说得好：“法律不能激发人们追求卓越，它不是榜样行为的准则，甚至不是良好行为的准则。那些把道德定义为遵守法律的管理者，隐含着用平庸的道德规范来指导企业。”仅仅遵守法律的组织不大可能激发员工的责任感、使命感，不大可能赢得顾客、供应者、公众的信赖和支持，因而也就不大可能取得非凡的成就。相反，崇尚道德的管理虽不把组织自身利益放在第一位，但常常能取得卓越的业绩。美国著名企业默克（Merck）公司创始人的儿子企业家乔治·W·默克说过这样一段话：“我们努力记住药品是为人的，而不是为了利润。如果我们记住了这一点，利润也就来了，而且总是会来。我们记得越牢，利润就越大。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯指出：“只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动。”R.爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特在谈到惠普、IBM、麦当劳等优秀企业时指出：“这些优秀企业的秘诀在于懂得人的价值观并崇尚道德，并懂得如何把它们融合到公司战略中。追求卓越实质上就是崇尚道德。”（六）自律崇尚道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知、羞耻感和内疚感，从而对其行为进行自我调节。（七）以组织的价值观为行为导向组织的价值观不是个人价值观的简单汇总。而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。组织的价值观有时可以替代法律来对组织内的某些行为作“对错”、“应该不应该”的判断。崇尚道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。第二节管理者道德行为的影响因素一、道德发展阶段研究表明，人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表2—l所示。表2—1道德发展阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据1.遵守规则以避免受到物质惩罚是本人利益，这种利益是由不同行2.只在符合你的直接利益时才遵为方式带来的奖赏和惩罚决定的守规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的3.做你周围的人所期望的事遵守，对重要人物期望的反应，以4.通过履行你允诺的义务来维持及对他人期望的—般感觉平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的5.尊重他人的权利。在自身价影响。这些准则可以与社会的规则值观和权利的选择上，置多数或法律一致，也可以与社会的规则人的意见于不顾或法律不一致6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的道德发展的最低层次是前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；道德发展的中间层次是惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；道德发展的最高层次是原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。有关道德发展阶段的研究表明：（1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段；（3）多数成年人的道德发展处于第四阶段。二、个人特征每个人在进入组织时，都带着一套相对稳定的价值淮则，这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里继承发展起来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。组织的不同管理者常常有着非常不同的个人准则。需要注意的是，尽管价值准则和道德发展阶段看起来相似，但它们其实不一样：前者牵涉面广，包括很多问题；而后者是专门用来度量独立于外部影响的程度。除价值淮则外，人们发现还有两个个性变量也影响着个人行为。这两个变量是自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而只有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。三、结构变量好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，管理者越可能降低其道德标淮。四、组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为。‘最有可能产生高道德标淮的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，敢于对不现实或不合意的需要或期望发起挑战。在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门的标淮会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。五、问题强度影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它又取决于以下六个因素：（1）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？例如，使1000人失业的行为比仅使10人失业的行为伤害更大。（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？例如，较多的美国人认为对得克萨斯州的海关官员行贿是错误的，而较少的美国人认为对墨西哥的海关官员行贿是错误的。（3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给守法的公民更有可能带来危害。（4）行为后果的出现需要多长时间，例如，减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在40—50岁的雇员的退休金的后果更加严重。（5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？例如，自己工作单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？例如，保险政策的一种改变—拒绝给10人提供每人10000元的保险，比拒绝给10000人提供每人10元的保险—的影响更加集中。综上所述，行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，行为的后果越集中，道德问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。第三节提升员工道德修养的途径一、招聘高道德素质的员工人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上的差异，使管理者有可能通过严格的招聘过程（招聘过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段），将低道德素质的求职者挡在门外。招聘过程的另一作用是有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然对组织不利。确立道德准则可以缓解这一问题。二、确立道德准则道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德淮则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。麦道公司的道德准则就符合这样的要求，具体内容见表2—2。表2—2麦道公司的道德准则个人具有正直和道德的品质或根本不具有。个人必须坚持这些品质或根本不坚持。为了使正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员，我们必须努力做到：在与人交往中要诚实可信能可靠地完成上级交代的任务说话和书写要真实和准确在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献对待同事、顾客和其他人要公平和体贴在所有活动中要遵守法律承诺以较好的方式完成所有任务节约使用公司资源为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量正直和高道德标准要求我们努力工作、具有勇气和做出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商是必要的。有时正直和道德可能要求我们放弃某些商业机会。但是，从长远看，做正确的事比做不正确、不道德的事对我们更有利。管理者对道德准则的态度（是支持还是反对）以及对违反者的处理方式对道德准则的效果有重要影响。如果管理者认为这些准则很重要，经常宣讲其内容，并当众训斥违反者，那么道德准则就能为道德计划提供坚实的基础。三、设定工作目标员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，甚至有时为了达到目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。四、对员工进行道德教育越来越多的组织开始意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，并积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等)来提高员工的道德素质。有研究表明：（1）向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；（2）这种教育提升了个人的道德发展阶段；（3）道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识。此外，组织中的高层管理人员要以身作则，通过一言一行来感化员工，让他们树立起高的道德标准。如果高层管理人员把组织资源据为已有、虚报支出项目或优待好友，那么这无疑向员工暗示，这些行为都是可接受的。最后，高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象和原因，会向员工传递强有力的信息。管理人员在发现错误行为时，不仅要