精益生产知识、丰田汽车案例试题汇编

一、单选题：1、丰田公司的文化不容许经理与工程师提出说辞是：（A）A、这点我们做不到B、我不知道C、我不会执行D、去问领导2、当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是：（A）A、把生产均衡化B、把生产持续化C、把工作做实D、严格执行接单生产3、一个简单的发明与简单的概念促成了影响深远的发现，应该在流程中内建：（A）A、品质管理B、素质管理C、效益管理D、人才管理4、在丰田公司的组装厂与引擎制造厂，安灯制度是所谓的：（A）A、定点生产线停止制度B、全线生产线停止制度C、整条组装线停止5、现代制造业与标准化，主要建立在工业工程原理之上，最早提出该原理的科学管理之父是：（A）A泰勒B大野耐一

C张富士夫

D享利．富特6．下面对于授权性制度与程序的描述，哪个是正确的？（D）A把制度标准化，以避免人员耍花招，并监督成本；B制度的设计必须使员工无法钻出控制圈；C制度是员工必须遵守的指示，不容受到挑战；D制度是可以改善的最佳实务样板。7、如果你是一个领导，你喜欢什么样的员工？（B）A天天在忙的B做事条理清楚，尽管每天不在忙碌，但都把事情处理的井井有条C员工的工作场所在视觉上混乱无章D让他在本人的计算机里找个东西花费很多时间8、如何采用工作场所的视觉管理与人员导向，同时又运用计算机技术与长处的答案是？（A）A运用视觉管理使问题无处隐藏B使作可靠的、已径过充分测试的技术以协助员工及生产流程C工作的标准化是持续改进与授权员工的基础D实施拉动式生产制度以避免生产过剩9、国际上普遍把物流称为（A）A降低成本的最后边界B增加成本的工作C对成本没有影响的工作D以上都不对10、JIT即Justintime，通常翻译为（A）A、准时生产方式B、及时生产方式C、刚好生产方式D、仅仅生产方式11、以下观点正确的是（A）A、一个人的习惯只要重复两三次就可以改变B、一个人的习惯不可以改变C、以人为本，企业不需要奖惩制度12、在生产均衡化中，一再听到丰田公司的其它领导人表示：（A）A、我们宁愿像乌龟那样慢而稳B、我们宁愿像兔子那样快而不稳C、我们不愿像乌龟那样慢而稳13、（A）是控制前置期的重要原则，同时也能在工作负荷尖峰是，引进更多人员参与计划A、工作标准化B、无间断流程C、拉式制度D、目视化管理14、丰田模式的第4项原则是（A）A、生产均衡化B、运用目视化管理C、工作标准化D、建立无间断的操作15、建立立即暂停已解决问题、从一开始就重视品质管理的文化，是丰田模式的第几项原则（A）A、第5项原则B、第8项原则C、第6项原则D、以上都不对16、丰田公司的组装线被分为几段，段与段之间以（A）作为间隔A、少量的缓冲B、大量的缓冲C、无缓冲D、以上都不对17、丰田模式的第6项原则是（C）A、生产均衡化B、运用目视化管理C、工作标准化D、建立无间断的操作18、丰田公司非常严格地限制经理人们长篇大论，所以必须以（A）的一张纸呈现所有的重要信息A、A3格式B、A4格式C、B2格式D、B3格式19、过去几年，丰田进一步要求所有同仁改用A4格式的一张纸呈现所有的重要信息，理由是（A）A、少即是多B、节约纸张C、标准化D、国际化20、在丰田公司，经常可听到的一句话是（A）A、我们在制造汽车之前，先制造人B、以人为本，安全第一C、员工的利益高于一切21、丰田模式中学习的基础：（D）A、标准化加上创新B、制定新标准C、制定的新方法标准化D、标准化加上创新，再转化为新标准22、丰田模式中学习是指：（C）A、不断学习B、从头开始，每个新项目都以新人事重新启动。C、有能力以过去为基础，逐渐向前迈进。D、精益求精23、丰田模式中不断省思与持续改进目的是：（C）A、变成一个学习型组织B、为了找出问题的根本原因C、使企业持续发展D、尽快使企业变成精益企业24、丰田模式中找出问题根本原因的方法是：（B）A、找到问题的源头B、问5次“为什么”C、对存在的问题进行统计分析D、实施六西格玛方案25.丰田公司“切实可行地解决问题”流程称为：（C）A、“5个为什么”的分析方法B、

统计分析工具C、

7步骤流程D、

帕雷托分析（ParetoAnalysis）26、

在丰田公司7步骤流程中非常重要的流程是:（D）A、

找出问题所在区域/找出原因点B、

对策C、

评估对策成效D、

把新流程方法标准化27、

在丰田公司，界定个人的责任是学习与成长，关键要素之一是反省，反省是丰田公司的：（B）A、信仰理念B、一种有效、可行的改进工具C、强制性否定D、检讨28、丰田公司中，采用的全球绩效测量是使用（B）测量指标。A、短期财务绩效B、财务的、质的、安全性的C、财务绩效评估D、流程导向的29、在丰田公司采用运营绩效测量指标是针对流程进行评估，亦即采取（A）测量标准。A、流程导向的B、财务绩效评估C、财务的、质的、安全性的D、短期财务绩效30、在丰田公司，采用的最重要的学习方法是追踪严格的改进目标的进展情况，这被称为：（C）A、流程导向B、结果导向C、方针管理D、阶段进展测量31、丰田和其他许多公司不同的一点是，丰田是以（B）为导向。A、结果B、流程C、绩效测量D、持续改进32、在丰田公司，规范、标准化的全球测量指标并不是那么重要，丰田公司在这方面尽可能简化，更重视的是以（A）的解决，并支持他们的流程导向。A、测量驱动问题B、结果导向问题C、流程导向问题D、测量角色问题33、丰田公司中，采用的方针管理是把公司目标（B）为工作团队目标的一种流程。A、由高层目标转化B、由上而下层层转化C、由员工目标直接转化D、由下而上转化34、我们发现，那些能够进行优良且有动力的持续改进方案的公司，管理者都是以（A）。A、流程为导向，结果为导向B、结果为导向，流程为导向C、测量为导向，结果为导向D、结果为导向，测量为导向35、丰田模式第14项原则是（D）A、正确的流程方能产生优异成果B、运用视觉管理使问题无处隐藏、C、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础D、通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织36、在丰田公司，使用方针管理是为了（A）A、引导并激励企业不断地学习B、使所有员工参与持续改进C、更好的导入精益生产工具D、有效执行PDCA37、丰田公司员工在工作中，通过反省的方式，可以达到（C）A、保持持续性B、认识自己的确定C、更进一步思考该如何克服自己的缺点D、多效仿成功的案例38、打造学习型的企业走的是一条（B）的旅程。A、短期、快速B、长期的、持续的C、间断的D、经常性的39、丰田模式最重要的层面是它（C）地应用持续改进流程，从而促成无数的小型学习过程，以达到改善现有流程的目的。A、经常性B、阶段性C、持续不懈D、快速的40、一个有效的学习型企业会时刻（A）以确保对策有效。A、检查B、规划C、跟踪D、行动41、在服务型企业中，从（B）着手，定义价值，然后再绘制为顾客创造价值的流程，那么，辨识流程的工作就会容易得多。A、计划B、顾客C、员工D、领导42、（C）的真正益处在于紧密连接的流程使问题浮现出来A、间断流程B、阶段流程C、无间断流程D、技术流程43、在技术或服务性的企业中，可使用（B）步骤来创造无间断流程。A、3个B、5个C、4个D、6个44、在技术或服务的企业中应用丰田生产方式，其技术基础是（A）A、创造无间断流程B、实施无间断流程C、制定无间断流程D、检查无间断流程45、精益生产无间断流程中，如支持部门速度落后，接收信息的部门将（B）A、正常运行B、停转C、停转一会后继续运行D、间断运行46、丰田生产方式除应用在制造工厂领域，还可以应用在（B）A、只能应用在制造工厂领域B、技术性与服务性行业C、不能应用于其他行业D、大型企业47、不精益的流程，会使流程与流程之间（C）A、畅通B、更协调C、缺乏协调D、节约时间48、1995年加拿大邮政公司（CPC）推行精益生产，分（D）阶段进行精益改进。A、2个B、5个C、4个D、3个49、加拿大邮政公司（CPC）应用丰田模式后，有何改变（A）A、公司流程更加精益化B、情况比之前更糟糕C、变化不大D、公司工作停滞不前50、加拿大邮政公司（CPC）进行精益改善的第一阶段“点的改善”，是指（B）A、从一点进行改善B、创造价值的流程的不同点上尝试C、点到面的改善D、慢慢的改善51、精益制造流程中有一个经证实、非常有效的方法是（C）A、召开研讨会B、进行变革C、绘制价值流程图（valuestreammapping）D、应用丰田模式52、丰田生产方式本身已融入了“规划–执行-检查-（C）”（PDCA）的学习循环，通过这种学习循环，你可以看到一个有成效的学习型企业会时刻检查以确保生产有效运行。A、改善B、整理C、行动D、素养53、举办（B）是所有服务型企业进行变革的一项重要工具。A、特训营B、改进研讨会C、精益生产培训D、转训54、参加改进研讨会人数最好不要超过（D），才能使研讨会的讨论与执行获得更佳控制。A、10人B、8人C、20人D、15人55、改进研讨会分成3阶段，（C）是PDCA循环中的检查和行动部分。A、第一阶段B、第二阶段C、第三阶段D、三个阶段56、任何改进流程的第一步是让团队识别出（A），已经满足这些需求的支持或创造价值的流程。A、顾客的需求B、无用的流程C、流程的负责人D、有用的流程57、分析现状这个步骤最后且最重要的工作是识别出哪些是（B）A、不能创造价值的活动B、创造价值的活动C、不能创造价值，但必要的活动D、可以改善的活动58、精益方法（C）的角色是激励研讨会参与者提出能去除浪费及改善品质的未来愿景，使整个流程最优化，并规划新的工作流程。A、管理者B、经理人C、辅导员D、实施者59、一些成功的改进研讨会着重使用（A）方法来建立追踪与控制流程的制度。A、视觉管理B、流程管理C、计划管理D、目标管理60、服务性的操作流程重点在于了解（A）A、核心价值流程B、顾客的需求C、改善的目的D、整个流程61、变革的先决条件是公司（C）必须了解并致力于应用丰田模式，以使公司变成一个“精益的不断学习的企业”。A、技管人员B、中层管理人员C、高层管理人员D、一般员工62、丰田模式是刻意地从最基层建立起来的，它始于一个理念，而建立这个理念的是企业的（D）A、一般员工B、技管人员C、中层管理人员D、高层主管63、以线模公司（WiremoldCorporation）失败的例子可以说明，精益生产的推进工作必须（D）A、要全员参与精益B、推进力度要大C、精益宣贯工作要做扎实D、领导高层要持续致力于改进64、文化变革本身就是一个复杂的主题，其中库瓦提特兰工厂的管理团队以搭配（）评估的方法来改变文化，并以（B）来强化正确的日常操作行为。A、财务绩效，管理制度B、目标绩效，视觉制度C、运营绩效，视觉制度D、全球绩效，管理制度65、帮助公司转变为精益企业第4个诀窍是（B）A、先从做中学习，再施以训练B、使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。C、通过改进研讨会来教导，并促成快速变革D、根据价值流程来架构管理工作66、帮助公司转变为精益企业第11个诀窍是（C）A、从技术性制度着手，紧接着进行文化变革B、以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范C、在你公司的根基上建立自己的发展模式D、把精益行动变成命令67、帮助公司转变为精益企业第8个诀窍是（B）A、善用或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。B、一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促使公司进行真正的变革。C、随时留意可以产生重大财务影响的机会D、检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。68、丰田采取（A）方法来发展其文化A、教科书B、培训C、实际工作D、讲解69、对丰田生产方式的迷思与真正的丰田生产方式进行比较，是出自（B）A、大野耐一B、格伦.邬明格C、詹姆.柯林斯D、梅丽莱特70、绘制一幅现有的系统的整体流程图，可以让所有人一致看出流程中（A）A、浪费情形B、有价值的过程C、无价值的过程D、关键指标71、将价值流程图张贴于“精益现状布告栏”上，是一种（D）显示方法，用以让全体员工了解目前的进展情况A、直接B、感觉C、间接D、视觉72、“世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费”谁提出的（B）A、大野耐一B、吉尔布雷斯C、加里.康威斯D、张富士夫73、生产活动实际上是由（A）和机械设备对材料或零部件进行加工或检验组成的。A、人B、环C、料D、法74、IE是指（B）A、InternetExplorer的简称B、动作分析C、精益生产D、一个流75、动作分析就是对作业动作进行细致的分解研究，使动作更为简化，更为合理，从而提升（C）的方法A、员工积极性B、经济效益C、生产效率D、安全率76、动作分析改善的步骤，如果用（D）的方法进行分析的话，可以使动作的效率不断得到提升。A、绘制价值流程图B、一个流C、作业标准化D、PDCA77、问题了解以后，要针对问题发生的（C），展开细致的调查，掌握翔实的数据，使问题进一步明确。A、原因B、状况C、现场D、结果78、现实主义原则是运用（A）的方法反复弄清楚事实的真相A、5WIHB、5个为什么C、一个流D、PDCA80、“有没有等待、停滞现象？”属于动作效率检查表中的（D）项目A、难度B、不均匀C、故障D、浪费79、问题的真因找到之后，就应该（B），以消除产生问题的原因使问题不再复发。A、进行解决B、拟定改善方案C、对改善效果进行确认D、层层深挖内因80、“改变布置，使动作更顺畅”事例属于改善原则中的（D）原则A、排除B、组合C、重排D、简化81、“一边加工一边检查”事例属于改善原则中的（B）原则A、排除B、组合C、重排D、简化82、“取消不必要的外观检查”事例属于改善原则中的（A）原则A、排除B、组合C、重排D、简化83、“把检查工程移到前面”事例属于改善原则中的（C）原则A、排除B、组合C、重排D、简化84、倘若动作分析改善效果较为明显，就应通过（B）加以维持A、持续推进B、标准化C、固化D、加强管理85、PQCDSM中“S”代表（D）A、效率B、品质C、成本D、安全86、班组管理有（A）阶段A、4个B、5个C、6个D、3个87、班组管理第三个阶段是(C）A、树立理念B、工作流程C、人才培养D、企业文化层面88、班组建设包括（D）内容A、7个B、5个C、4个D、10个89、通过精益的（D），使班组的产量、质量、成本、交货期、安全、工作士气全面提升。A、理念B、计划C、实施D、管理工具90、“人、机、料、法、环”属于班组管理的（A）A、管理对象B、管理项目C、管理措施D、管理目的91、“质量、成本、交货期、士气、安全”属于班组管理的（B）A、管理对象B、管理项目C、管理措施D、管理目的92、班组管理有（A）任务。A、7大B、5大C、4大D、10大93、班组管理有（B）工作目标A、7大B、5大C、4大D、10大94、班组工作的基础是（C）A、班组建设B、改善体案C、6S管理D、TPM自主保全95、班组生产管理活动的展开通过制定（D）计划A、阶段B、年度C、月度D、周密96、班组生产管理活动的展开通过（A）组织A、有效B、领导C、员工自发D、单位99、班组生产管理活动的展开通过（B）控制A、领导B、有效C、持续D、员工自发100、班组人事管理属于班组管理的（C）A、目视板内容B、重要内容C、常用工具D、考核机制101、在丰田公司尊重他们的智慧与能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力，“他们”是指谁？（A）A．员工B．管理者C．高层领导D．团队102、美国人认为的团队合作是指（A）A.你喜欢我，我喜欢你B.团结一致C.取长补短D.乐于奉献103、通用汽车公司仿效丰田的工作团队架构，把小组领导者和团队领导者作为解决问题与实现持续改进的什么人物（A）A.核心B.重要C.关键D.中心103、通用汽车公司仿效丰田的工作团队架构，包括由4～8人组成的作业小组，该小组的小组领导者担任什么样的角色（A）A.支持与协调B.生产与修理C.统计与质检D.分配与运送104、在丰田的工作团队架构中，大约多少个作业小组直属于一位第一线督导管辖（C）A.1～2B.2～3C.3～4D.4～5105、通用汽车公司的小组领导者只有52%的时间投入工作与NUMMI工厂的小组领导者有90%的时间投入工作的根本差异在于通用汽车公司的小组领导者（A）A.不了解扮演的角色B.不了解工艺流程C.不了解质量要求D.不了解生产状况106、丰田公司的所有制度都是为了支持谁的执行创造价值的工作（A）A.团队B.个人C.集体D.公司107、丰田公司执行创造价值的工作实际上是由谁来完成的（A）A.个人B.团队C.领导D.公司108、丰田把什么视为公司存在的最主要目的（A）A.为顾客创造价值B.为员工发展提供平台C.为公司盈利D.为顾客提供服务109.生产过程中必要的绝大多数真正细致的工作由谁来执行比较具有效率（A）A.个人B.团队C.领导D.公司110.当丰田公司花上数月从数百位应征者中挑选出一位时，它所传达的信息是（A）A.个人的能力与特性很重要B.个人的学历与技术很重要C.个人的能力与学历很重要D.个人的经验与背景很重要111.丰田生产方式最早被称为（A）A.尊重人性的制度B.精益生产C.零库存生产D.准时化生产112.在肯塔基州希伯伦厂录用员工流程中最重要的是哪步流程（C）A.第一步，撰写招募人员的信函B.第二步，丰田从这些应征者中随机挑选一组人员参加一次工作博览会，会中有非正式会议与评估机会C.第三步，从那些通过工作博览会的应征者中随机挑选一组人参加3次1小时的面试D.第四步，对录取者试用一年或更久合格者才能获得录用通知书113.《一分钟最佳团队》与《一分钟经理人》其基本论点是什么（A）A.团队是需要花时间逐渐建立的，无法把一群人快速组织成一支高绩效团队。B.团队是需要花时间逐渐建立的，但可以把一群专家快速组织成一支高绩效团队。C.团队是不需要花时间逐渐建立的，无法把一群人快速组织成一支高绩效团队。D.团队是不需要花时间逐渐建立的，可以把一群专家快速组织成一支高绩效团队。114.丰田采取怎样的做法把工作团队变成一种更具成效和高绩效工作团队模式的（A）A.把丰田生产方式的思维和“情境领导”模式结合起来B.把丰田模式的思维和“情境领导”模式结合起来C.把丰田生产方式的思维和“现场领导”模式结合起来D.把丰田模式的思维和“现场领导”模式结合起来115.在布兰查德叙述团队的发展历经中“团队成员需要领导者的多方指导，他们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具”属于第几个阶段（A）A.第一阶段B.第二阶段C.第三阶段D.第四阶段116.布兰查德叙述团队的发展历经中的第四个阶段是什么（A）A.团队经过整合后，已经开始以高绩效团队方式运作，没有来自领导者提供的工作指导支持或社会性支持B.团队正式开始工作。团队成员仍需要领导者的多方指导，同时还需要许多社会性支持，以度过他们所不了解的社会变化C.团队开始对各成员所扮演的不同角色更加清晰，并开始对团队合作流程有所掌控。领导者不需要提供太多指导，但团队仍然需要许多社会性支持D.团队成员需要领导者的多方指导，他们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具117.在丰田生产方式下，工厂现场谁才是负责解决问题的焦点人物（A）A.工作团队B.专业人员C.小组领导D.团队领导118.丰田的企业架构中把谁放在最上层（A）A.操作员B.小组领导者C.团队领导者D.总经理119.在丰田公司里从团队成员到团队领导者，其责任是怎样的（A）A.逐渐递增B.逐渐递减C.同等的D.部分交叉120.在马斯洛的需求层次理论中属于较高层次的需求是什么（A）A.自尊B.安全与安定C.生理的需求D.社会的认同121.丰田公司应用哪种动机理论使员工在工作保障、好待遇、安全的工作环境方面的需求获得满足。（A）A.马斯洛的需求层次理论B.赫茨伯格的工作丰富化理论C.泰勒的科学管理D.行为修正122.赫茨伯格的工作丰富化理论认为保健因子与激励作用的关系是（D）A.保健因子提供愈多，激励作用越大B.保健因子提供愈多，激励作用越小C.保健因子提供愈少，激励作用越大D.保健因子提供愈少，激励作用越小123.泰勒的科学管理方法中所谓的“标准”指的是（A）A.数量B.品质C.动作D.报酬124.丰田公司引用行为修正的方法有（A）A.无间断流程及安灯制度B.准时化生产及标准化操作C.看板管理及目视化管理D.红牌作战及6S管理125、不少公司企图建立有效率的供应链，但却忽略了该改进的工作。这些忽略的工作是指（A）A.对内部制度存在缺陷的改进B.对本身的人员有发展空间的改进C.对公司绩效管理的改进D.对供货商产品质量的不了解改进126、丰田公司对待供货商的态度是（A）A.不断激励供货商B.不断协助供货商C.不断操纵供货商D.不断控制供货商127、“以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种心态完全违反了丰田生产方式的精神。”这句话出自谁说的（A）A.大野耐一B.石田退三C.丰田英二D.张富士夫128、福特仿效丰田实行的供货商管理失败的主要原因（D）A.福特自外聘请一位主管根据自己的构想来作出重大决策并管理物流作业网络B.外聘主管并不了解福特模式，对于如何实现准时生产作业模式的物流网络只有皮毛了解C.外部公司只是单纯的物流公司，对于福特生产方式并没有任何实际经验D.雇用了一个把惟一目标放在降低运输网络成本的物流公司，导致各部门之间的利益冲突129、下面说法中对丰田“核心能力”的理解错误的是（C）A.丰田愿意和供货商一起学习，但绝不会把任何领域的所有核心知识与责任交付给供货商B.我们努力决定自己的命运，我们依靠自己，相信自己的能力C.像美国与欧洲的汽车制造商购买设计与汽车零件D.仍然希望能维持内部设计与制造这些外包零部件的能力130、丰田并没有把复合动力引擎的一项核心零部件外包，而是自行发展它，并专门建了一座工厂来制造这项零件，这说明丰田公司的根本理念之一是（A）A.依靠自我B.掌握核心技术C.培养技术人员能力D.依靠实力131、丰田若要降低成本主要通过谁来实现（B）A.生产部门B.供货商C.设计部门D.销售部门132、.丰田即使在把关键零部件外包时，也不愿意公司本身失去对这项零部件的（A）A.生产能力B.设计能力C.定价能力D.控制能力133.“自主研”是由丰田的谁创办的（A）A.大野耐一B.大庭一C.丰田英二D.张富士夫134.创办“自主研”的目的是什么（A）A.为了改善丰田公司及其供货商的操作方式B.为了改善丰田公司及其供货商的结盟关系C.为了改善丰田公司及其供货商的产品质量D.为了改善丰田公司及其供货商的物流水平135.在美国，和“自主研”最相近的工作称为（A）A.丰田供货商支持中心B.丰田供货商产品研发C.丰田供货商物流中心D.丰田供货商品质中心136.OMCD与TSSC的不同之处在于（D）A.客户是协会会员B.从事研究项目C.顾问现场指导D.客户有不属于汽车业的公司137.多数公司在看到显著改进后却未能持续实行丰田生产方式的原因（A）A.高层主管不认真、不全身投入丰田生产方式B.工厂人员排斥，有抵触情绪C.前期投资大，短时期内资金难以回收D.改进后收益不明显138.在美国开展“自主研”必须以各家供货商对什么的精通程度来组织他们（A）A.丰田生产方式B.研发能力C.质量品质D.市场行情139.丰田供货商支持中心开展活动的目的是（A）A.设立项目教育供货商B.对供货商提供协助C.和供货商共同产品研发D.建立质量标准衡量供货商140.为使供货商不因为品质或生产问题而导致丰田组装工厂停产，乔治敦制造厂制造部门副总裁杰克逊把供货商评为多少个级别（C）A.三级B.四级C.五级D.六级141.若某供货商致使丰田的组装厂有停产危机，此供货商属于什么级别（B）A.一级B.二级C.三级D.四级142.丰田对“SIC”供货商提供的“协助”不仅在技术问题方面，还延伸至（A）A.人力资源的审核方面B.品质管理方面C.工艺流程方面D.物流管理方面143.供货商的需求层次图是根据什么动机理论设计的（A）A.马斯洛的需求层次理论B.赫茨伯格的工作丰富化理论C.泰勒的科学管理D.梅奥的人际关系理论144.供货商的需求层次图的最底层次是（A）A.公平和谐的商业关系层次B.稳定可靠的流程层次C.明确的期望层次D.授权制度层次145.供货商的需求层次图的最高层次是（D）A.公平和谐的商业关系层次B.稳定可靠的流程层次C.明确的期望层次D.学习型企业层次146.首先制定最高目标，再把这些目标层层向下推，转化成企业里每个部门的目标，称为（A）A.方针管理B.目标管理C.决策管理D.指标管理147.所谓通过价值工程来削减产品成本指的是什么阶段（A）A.设计B.试制C.制造D.运输148.精益生产方式专家詹姆斯·沃麦克说，真正精益与否的酸性测试是什么（A）A.存货周转率B.资金周转率C.产品周转率D.在制周转率149、丰田模式和其他管理方法有何不同（A）A.现地现物B.现地现时C.现物现时D.定点定物150、从下列描述中选出未真正接受过丰田模式训练的行为是（B）A.创新在以彻底了解实际情况的所有层面为基础B.“理所当然”的心态对待工作C.他们所说的都是来自第一手、亲自查看所获得的知识D.亲自实地查看，反复问5次为什么以作出决策151、下面几项原则中与现地现物有关的原则是（A）A.充分利用其他人的智慧与经验以传递、收集或讨论信息B.快速与他人分享你的信息C.对自己与他人明确指派任务D.快速报告、沟通、咨询152、站在固定的地方，观看操作流程并自行思考，称为（A）A.大野圆圈B.自主研C.流程优化D.操作计时153、在制造业，数据当然重要，但是真正重要的是（A）A.到现场去寻找真实情况B.对数据进行评估分析C.根据数据对流程进行优化D.对年轻工程师的教导154、横谷雄司对新一代的“席叶娜”在细节上的改进大多数是应用什么原则（A）A.现地现物B.顾客反馈C.市场调查D.集体讨论155、在与丰田公司打交道后很多公司从丰田那儿学到了什么（A）A.追根究底精神与进行战略性规划B.创新精神与进行战略性规划C.现地现物与团队合作D.内部改善与激发员工156、丰田在共识基础上作出决策的过程对于新员工来说是一种怎样的过程（A）A.再教育B.再学习C.再社会化D.再深造157、下列描述中对丰田公司决策过程说法错误的是（D）A.丰田是在共识基础上作出决策的B.决策过程是巨细靡遗、缓慢、麻烦、耗费时间的C.如果你的决策过程正确，但决策未如预期的那么奏效，管理者会原谅你D.决策过程采取快捷方式，运气好而决策奏效，会受到主管表扬158、丰田公司之所以总是能顺利且无瑕疵地执行新计划或方案，其秘诀在于（A）A.审慎的事前规划B.优秀的团队合作C.把供货商作为延伸企业D.出色的流程设计159.在整个规划、解决问题与作决策的过程中，最根本的工作是（D）A.听取他人意见B.收集相关数据C.借鉴历史经验D.注意每个细节160.如果有一个计划必须在一年内充分付诸执行，丰田公司会花多少时间进行规划（D）A.40%B.50%C.60%D.80%161.丰田的资深经理在教导年轻工程师的事项中，最困难也是最重要的项目之一就是（D）A.培养他们对丰田理念的认同B.如何融入团队进行有效的团队合作C.如何现地现物的观看与自行思考D.在充分考虑所有可能的选择之前，不要做出决定162.资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识的流程称为（A）A.根回B.评估C.调研D.征询163.新工程师学习根回的方式之一是（A）A.参与新人计划B.参与课题研究C.撰写A3报告D.加入团队164.戴明循环的步骤（A）A.规划、执行、检查、行动B.检查、规划、执行、行动C.执行、规划、检查、行动D.规划、检查、执行、行动165、在一个流的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停，当生产停止时，每个人都被迫要立即(C)。A、反馈信息.B、向上汇报.C、解决问题166、多数流程中，有（B）是浪费。A、85%B、90%C、95%167、丰田在日本以平均不到（B）的时间就推出1款新车，其原因就在于丰田的工程作业是以无间断流程的模式来进行的。A、半年B、一年C、两年168、大规模生产方式必然造成生产过剩，生产过剩必然导致大量（B），从而占用宝贵的厂房空间，更重要的是会隐藏问题。A、等候的时间B、等候的存货C、等候的员工169、在一个流制度下，把所有涉及的流程结合成一条顺序流线，因此能以（A）生产出顾客的订单。A、最短时间B、最快时间C、最适当时间170、当你在一个工作小组里设立一个流时，你如何知道该把这个工作小组的速度设计得多快呢？设备的产能应该是多少？需要多少人员？答案在于（A）。A、生产间隔时间B、生产周期C、员工劳动强度171、当你试图采用一个流时，你同时也会进行许多（C）的工作。A、减少浪费B、增加浪费C、杜绝浪费

172、在每个丰田供货商支持中心，当他们改变原本采用大规模生产方法的供货商，使其采用丰田生产方式作业线后，劳动生产力总是能实现至少（C）的改进。A、80%B、90%C、100%173、采用一个流的小中，所有工作都能紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的（B）情形。A、场地浪费B、空间浪费C、安全隐患174、当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，（C）也会自然地实现较佳的安全性。A生产节拍B、生产间隔C、一个流175、在一个流制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己的（B），使他们获得更高的成就感与工作满意度。A、劳动成果B、努力成果C、价值观176、在生产现场，其流程组织为（C）形，非常有益于提升人员移动、材料输送及沟通的效率。A、S形B、L形C、U形177、当你采用一个流时，如何才能完成数量呢？这就是丰田生产方式的精髓所在，换句话说，我们创造（B），从而使我们必须设法解决此问题。A、困难B、困惑C、麻烦178、许多公司在实行一个流时犯了两个错误，其一是它们设立了假流程；其二是它们在一出现问题后就（C），放弃了一个流。A、手忙脚乱B、立即停止C、退回原路179、丰田公司对任何流程的工作重心总是摆在创造真正的一个流制度，以彻底杜绝浪费，这体现了丰田模式的第2项原则、建立无间断的操作流程以使（B）。A、提高产量B、问题浮现C、问题解决180、丰田公司经营企业的起点是（B

）A、赚钱，为公司获取利润B、为顾客、社会与经济创造更高价值C、削减成本D、让持有的股票上涨

181、丰田公司对企业界作出的最大贡献是：（A）A、一个企业不总是把短期获利摆在第一优先目标B、先造人，再造车C、杜绝一切浪费D、员工对公司有极大的使命感，并且能够根据公司的使命来判断对错。182、20世纪80年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了一个合资企业——新联合汽车制造公司，当时通用公司人人认为丰田生产方式只会把员工弄到累死，当地工会组织对新联合汽车制造公司的创立呈孤立、敌对的态度。丰田接手此工厂的经营管理后，丰田并未接受通用公司的劝诫，反而决定让美国汽车工会（UnitedAutomobileWorkers，简称UAW）当地分会及当地工会的特定代表重返此工厂，并把工厂委员会成员送到日本3个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产方式。他们带着改变了的看法返美后，说服了工厂里那些持怀疑心态的同仁，告诉他们，丰田生产方式其实并非他们原先想像的那么糟。这一事件体现了丰田公司的什么管理理念：（C）A、维持员工的饭碗是丰田公司对员工与社区的责任之一B、丰田公司就像一个会自我成长的有机体，持续保护、繁衍、栽培下一代C、赢得员工信任D、适应通用公司原有的企业文化183、迈克尔∙库苏马诺在其撰写的《日本汽车工业》一书详细比较了日产汽车公司和丰田汽车公司的发展演进，并清楚地阐述了这两家公司采用的不同发展轨迹，他认为这两家公司一项最重要的差别是：（A）A、丰田公司依靠自我与责任感来决定自己的命运，而不是依靠外面的事业伙伴。B、丰田公司在生产过程是推行及时制造，消灭故障，消除一切浪费。C、丰田公司不以季度预算来衡量投资，而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的。D、由于丰田公司坐落于偏远地区，从心理层面上讲，丰田公司和日本的其他方面都有某种程度的“隔阂或差别”。184、下面那一条不是丰田汽车公司的指导原则：（C）A、崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的企业活动，以成为世界的优良企业公民。B、培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视劳资双方互信及相互尊重的企业文化。C、持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东提供合理的报酬。D、和事业伙伴共同致力于研究与创造，以实现稳定、长期增长及互利，并且敞开心胸拥抱新事业伙伴。185、美国克莱斯勒汽车公司在20世纪末发展出足以与丰田抗衡的公司文化。但在2000年，德国的戴姆勒集团并购美国克莱斯勒汽车公司时，戴姆勒集团不但没能继续克莱斯勒的复兴，反而让克莱斯勒再度濒临破产边缘，勉强损益两平。造成这一现状的根本原因是（A）A、戴姆勒破坏了克莱斯勒的公司文化。B、两家公司管理风格没能得到很好的融洽。C、并购后戴姆勒集团想尽办法靠短期的删减成本来重振生产力。D、双方结合后，实施的是彻头彻尾的单方接管。186、在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是：（B）A、杜绝一切浪费B、员工C、做有益于顾客的事D、有坚定的目标，不短视近利，坚定于目标的执行。187、20世纪80年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了一个合资企业——新联合汽车制造公司，丰田为什么会把它珍贵的精益制造方式传授给它的主要竞争者之一的通用汽车公司呢？（B）A、丰田公司想借通用汽车公司来占领美洲市场B、丰国公司认识到通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，且当时正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用改善其制造水准，就等于是帮助社会与社区，同时也为美国人创造高薪资的制造业工作。C、丰田公司想推广自己的精益生产制造方式。。D、因为日本是岛国，土地资源有限，丰田公司想借此进行战略扩张。188、丰田公司重视依靠自我，而不想依靠外援的主要原因是：（C

）A、由于丰田公司坐落于偏远地区，从心理层面上讲，丰田公司和日本的其他方面都有某种程度的“隔阂或差别”B、丰田公司认为自己建立的丰田精益文化是汽车制造业最先进的C、丰田公司认为伴随依靠自我是对成败负责；相信自已的能力，是对自己的行为负责，是对维持与提高创造价值的技能负责。D、日本人的自我意识比较强189、丰田日本总公司一位资深常务董事对住在肯塔基州乔治敦工厂附近2户住家对工厂发出的气味提出抱怨一事向当地工厂责任人进行照会，体现了丰田的什么管理理念（D）A、丰田公司十分看重美国这一重要市场B、丰田公司害怕负面报道可能带来的政治性后果C、丰田公司致力于环保，不做违反法律规定的事D、丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与经济创造更高价值。190、导致2010年初的丰田“踏板门”招回门事件的主要原因是：（B）A、丰田公司在追求企业国际化的过程中管理方式没能跟上生产扩张的步伐B、丰田公司在追求企业国际化的过程中淡化了其以精密、细致、人性化的质量管理方式保证“顾客第一”“消费者第一”的生产理念C、丰田公司认为自己创建的丰田管理模已成了世界公认的汽车制造业最为成功的管理模式D、丰田员工使命感的缺失191、丰田生产方式的核心是：（C）A、标准化B、多技能操作员工C、标准化生产D、看板管理192、丰田生产模式所有其他原则的基础，既绝大多数仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素是：（A）A、丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺B、杜绝一切浪费，降低成本C、拉式生产制度D、员工多技能193、在丰田长期理念中提及：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜”。这个长期理念是指：（A

）A、为顾客、社会与经济创造更高价值B、做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会的事。C、建立无间断的操作流程使问题浮现D、持续改进与学习194、在二次大战刚结束时，丰田公司几乎破产，该公司创办人（

）辞职以示负责。A、丰田佐吉B、丰田喜一郎C、丰田章男D、大野耐一195、实施（A）生产制度以避免生产过剩。A、拉式

B、推式C、零库存

196、一公司的（B）愈多……，就愈不可能实现期望的目标。A、目标

B、存货

C、管理人才197、存货控制得宜的（A）就是拉动制度的典范。A、超级市场

B、仓库

C、生产厂198、实施拉动生产制造以避免（C）。A、浪费

B、加班

C、生产过剩199、（C）用以管理并确保在准时生产制度下的材料的递送与生产。A、严格的人员管理

B、ERP系统

C、看板制度200、（B）根据50年代美国超级市场，研究拉式生产模式。A、丰田英二

B、大野耐一

C、丰田喜一郎201、在最理想的“一个流”与推式制度之间的折中方案就是，在各作业之间设立零件或材料的小“(A)”，以控制存货。A、货栈

B、看板

C、加工车间202、丰田公司的创新纪元“凌志”与“先驱”车款概念提出之际，丰田公司的短期财务状况（），但是为了长期前景，它还是选择了（）。（A）A非常不错

自我挑战

B非常不佳

自我挑战

C非常不错

维持现状B非常一般

自我挑战

203、“先驱”车款的前身—“21世纪全球”G21车款计划发起者执行副总裁金原义雄实际指引方针是研发一款（）车型。（C）A舒适豪华的大型汽车B愈来愈大，但耗油较大的汽车C省油小型车，但内部空间得宽敞

D价格便宜的小型简易车204、20世纪90年代初期，丰田公司基本产品发展制度已经数十年未变。董事长丰田英二对此感到忧心，于是积极寻找能够凸显危机的机会。在一次董事会中，他问说道，“……现在的荣景是不可能维持太久的。”

就像当年丰田公司在境况不错时决定应该跻身豪华车之列一样，丰田再度实践丰田模式第1项原则：（），需要来进行自我挑战。（B）A消除一切浪费，追求企业利润最大化B管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜C亲临现场查看以彻底了角情况D组成一支跨部门的专家团队，并依靠此团队205、主持“先驱”车款蓝图工作的久保地理介亲自挑选10位中层经理加入他的团队。这个实际运作的委员会直属于由丰田董事会成员组成的高层委员会，每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的支持。我们看到丰田的高层主管积极参与一个非常抽象、以未来为导向的计划。他们认为此计划关系到公司的未来，对此计划给予了积极支持，包括每周与研究团队开会，体现了丰田公司（

）的原则。（D）A不急于作决策，以共识不基础，彻底考虑所有可能的选择，然后快速执行决策B强烈的使命感C项原则亲临现场查看以彻底了角情况D把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工206、通过“先驱”车款的第一阶段过程，我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才，组成团队从事关系到公司前景的挑战性计划，并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成任务。他们只有3个月时间，而且是在正职以外的额外工作，必须在非常有限的时间内进行密集研究，以为此计划制定一个愿景。我们也看到丰田公司的领导者如何培养年轻人的能力。久保地理介完全可以为领导此计划工作而居功，但是，他认识到更重要的是让小木曾聪有实际学习与发挥的机会。体现了丰田公司（

）的原则。（B）A工作的标准化是持续改进与授权员工的基础B培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队C发动员工的积极性和创造D赢得员工信任207、“先驱”车款的研究团队不满足于只是提出抽象的概念而未建立实际模型，因此，他们进一步提出了半成熟的蓝图。让高层主管能看出实际车款的面貌。体现了丰田公司（

）的原则。（A）A亲临现场查看以彻底了解情况B员工强烈的使命感，C顾客、员工、社会的承诺D员工认真负责的工作态度208、在“先驱”车款半成熟蓝图完成后，下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图。丰田公司最后挑选了看似不胜任的内山田武担任总工程师。表面上看起来，丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个草率且不合逻辑的决定，其实，这个决定遵循了丰田模式第（）项原则（

）的内容。（B）A

8，使用可靠的、已经过充分测试的技术协助员工及生产流程B

13，不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，然后快速执行决策C

6，工作的标准化是持续改进与授权员工的基础D

9，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工209、“先驱”车款总工程师内山田武认为自己并不是万事通，那么他采取的办法是（），来完成“先驱”车款此项任务。（C）A聘请一位技术专家来指导工作B自己努力学习书本成为万事通C组成一支跨部门的专家团队，并依靠此团队D向有经验的人学习成为万事通210、从组织设计的角度来看，“先驱”计划最重要的成果之一就是发展出研发汽车的新制度——（

）。如今，此制度已成为丰田汽车公司的新标准。（D）A项目主管负责制B一个生产汽车的大场地C一个生产汽车的大车间D大部屋obeya，意指“大房间”，就像一个控制室一样211、在“先驱”初期阶段，团队很快就陷入讨论动力系统技术细节问题。总工程师内山田武看出此问题，他把团队召集在一起，告诉他们：……身为工程师的我们往往专注于硬件部分，其实对这款车，我们应该专注的是软件部分，而不是硬件…….。接下来主持了一场重要概念的“头脑风暴”会议，以描述21世纪汽车的特征。经过几天讨论，清单减少到只剩下两个关键词——“（）”与“（）”，这两项最终主导了这款车接下来的发展。（A）A自然资源

环境B环境污染

资源C人身安全

环境D环境卫生

健康212、在丰田公司复合动力系统中电池马达的部分一直是个问题，其重要条件是必须尽可能地使电池体积缩小。在绞尽脑汁地解决电池相关问题后，丰田公司决定和松下电气共同创立一家合资企业，其构想是最终能把电池销售给其他的汽车制造商。虽然丰田公司本身觉得有点被迫形成此伙伴关系，但它并未轻视这种关系，而是实行丰田模式（）原则，共同合作，最后两家公司克服公司文化之间的差异，创造出一个可行的、上轨道的合资企业。（C）A按自己的工作方式来改变合作伙伴B各自按自己公司的运作模式进行C重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进D持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东提供合理的报酬213、截止2003年初，“先驱”已经卖出（）。丰田公司囊括了（）的全球复合动力车市场的占有率，该公司目前还继续发展了许多款式的复合动力车。（B）A

10万辆

70%B

12万辆

80%C

8万辆

60%D

15万辆

80%214、在“先驱”计划以前，总工程师是（

）。总工程师游走各单位，与各单位的人会面，以协调发展计划。但是自从“先驱”计划产生了“大部屋”后，掌控计划的是（

）。在“先驱”计划中，内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨计划进展，讨论重要决策。“大部屋”现在已经变成丰田公司产品发展流程中必有的“标准设备”。（D）A负责协调的个人

总工程师B负责协调的个人

部门的团队C指挥动动的个人

总工程师D掌握一切的个人

跨部门团队215、由于运用创新方法，加上所使用的计算机技术的创新，现在，丰田公司在日本的衍生汽车产品发展流程已经缩减至（）个月或更短，相较于绝大多数竞争对手需要花上长的（

）时间，实在是相当杰出的成就。（A）A

12

两倍

B

24

相等

C

18

三倍D

20

相等216、丰田公司的产品发展流程的基石是（C）A通过计算机技术的创新

B通过企业变革和改革

C通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织D工程师们实际工作中的合作217、5S和产品品质的关系?（B）A、工作方便；

B、改善品质；

C、增加产量；

D、没有多大关系。218、TPM活动有几大支柱（C

）。A、6；

B、7；

C、8；219、开展5S活动与精益生产的关系?（C

）A、5S是精益生产的最终目的；

B、没有关系；C、5S是实施精益生产的基础；220、5S是指：（A）。A、整理、整顿、清扫、清洁、素养；

B、整理、整顿、清扫、清洁、安全；C、整顿、清扫、清洁、安全、素养；

D、整理、整顿、清洁、安全、素养。221、我们对待5S活动的态度应为（B）。A、表面应付，做做形式；

B、积极参与行动；

C、事不关己；

D、看别人如何行动再说。222、清洁的状态包含的三个要素是什么？（B）A、干净、高效和安全；

B、整理、整顿和清扫；

C、检查、监督和改进。223、整顿中的“三定”是指：（B）。

A、定点、定方法、定标识；

B、定点、定容、定量；

C、定容、定方法、定量；

D、定点、定人、定方法。224、我们开展5S活动应如何做？（A

）A、随时随地都做，靠大家持续做下去；

B、做三个月就可以了；C、第一次靠有计划地大家做，以后靠领导指挥着做；

D、车间做就行了。225、引起设备故障的原因，通常（

B）以上来自润滑与清扫的不良。A、60%；

B、70%；

C、30%；10、5S活动中“红牌作战”指的是什么?（B）A、红牌的制作；

B、不合理发现活动；

C、容器的制作。226、实施TPM自主保全共有几大步骤?(C)A、5；

B、6；

C、7；227、5S中整理的主要目的是：（B）A、将物品定位；

B、清除不要物；

C、对现场进行清扫。228、TPM是指（A）参加的生产维修、维护体制。A、全体人员；

B、设备操作人员;

C、设备维修人员。二、多选题1、TPM活动的两大基石？（AB）A、彻底的5S活动。

B、岗位重复性的小集团活动。C、自主保全。2、改善提案标准化是指？（ABCD）A、提案格式的标准化；B、提案等级评定办法标准化；C、奖励办法、奖励金额标准化；D、提案受理、处理流程标准化3、设备管理的损失包括哪些方面？（ABCD）A、设备故障的损失；瞬间停机的损失。B、转换调整的损失；速度低下的损失。C、不良返工的损失。D、开机准备的损失。4、TPM自主保全的七大步骤前二步是哪些？（AB）A、整理、整顿、初期清扫。B、发生源、困难部位对策。C、制定准基准书。D、总点检。5、整顿中的“三定”是指？（ABD）

A、定点；

B、定容；

C、定标识；D、定量；6、下列哪些是TPM的目标？（ABCD）A、设备计划外停机时间为零。B、设备原因造成废品为零。C、设备运行效率损失为零。D、设备运行事故伤害为零。7、5S中的“清洁”是维持前面的3S，此3S是指（BCD）A、安全

B、整理

C、整顿

D、清扫8、TPM小团体活动的理念是（ABC）A、全员参与；B、尊重人格；C、发挥个人的能力和创造性；D、突出个人主义。9、“5S”管理三要素：（ACD）A、场所

B、环境

C、方法

D、标识10、实施6S三要素（ABC）？A、场所；B、方法；C、标识；D、安全11、丰田公司前任总裁丰田章一郎，在20世纪80年代提出的三C的含义是：（ABC）A创意（creativity）B挑战(challenge)

C勇气(courage)

D合作（cooperate）12、在丰田公司领导层看来，20世纪90年代初期的商业环境对该公司而言非常险峻。问题在于：（ACD）A丰田公司太成功了

B丰田公司的事业不兴隆

C缺乏必须持续改进的急迫感D丰田同仁并不认为存在危机13、一开始，G21车款计划并非复合动力车计划。此计划最初的两个目标是：（AB）A找出21世纪制造汽车的新方法B找出21世纪研发汽车的新方法C找出21世纪开发汽车的新方法D找出21世纪销售汽车的新方法14、丰田模式的做事原则主要有哪几类原则（ABCD）A长期理念B正确的流程方能产生优异成果C发展员工与事业伙伴，为组织创造价值D持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力E消除一切浪费，提高经济效益15、丰田公司长期理念原则不包括哪些内容（ACD）A消除一切浪费，追求企业利润最大化B管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜C强烈的使命感D对顾客、员工、社会的承诺16、丰田公司正确的流程方能产生优异成果的原则包括哪些内容（ABCDEFG）A建立无间断的操作流程以使问题浮现B实施拉式生产制度以避免生产过剩C使工作负荷水准稳定D建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化E工作的标准化是持续改进与授权员工的基础F运用视觉管理使问题无处隐藏G使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程17、丰田公司发展员工与事业伙伴，为组织创造价值的原则包括哪些内容（ABC）A把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工B培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队C重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进D持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东提供合理的报酬18、丰田公司持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则包括内容（ABC）A亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）B不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，然后快速执行决策C通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织D员工对公司有极大的使命感，并且能够根据公司的使命来判断对错19、主持“先驱”车款蓝图工作的久保地理介挑选委员会中有个叫小木曾聪的人，当时年仅32岁、不久前才被指派任“负责工程师”，对他来说，G21是纯洁如一张白纸的梦想计划，负责组织委员会会议。在第一次检讨设计的会议上，由小木曾聪来说明“先驱”设计，并一再找机会使他成为众人注目的焦点，以锻炼他的领导能力。不过小木曾聪的报告非常精彩，给高层主管委员会留下极好的印象。久保地理介领导的委员会对这款车提出哪些条件：（ABCDE）A通过把轴距加到最长，使驾驶座变宽敞B使座椅升高，方便进出车子C应用空气动力学的车体外形，高度为150公分，比小卡车略矮D省油程度为每公升行驶20公里E平行安装的小引擎，持续自动变速，以改善燃料效率20、“先驱”车款计划使看似不可能做到的截止期限，以及工程师们所遭遇到的无数技术性挑战，使丰田公司新产品发展流程再度得到显著改进，其主要方式有（AC）A大部屋。跨部门团队和总工程师几乎天天都在同一个房间（大部屋）里共同努力B分步工程。设计工程师先在自己的设计室设计完成图纸，然后再与制造工程师和生产工程师进行讨论C同步工程。制造工程师和生产在设计初期时，已经和设计工程师共事，提供有关方面的意见D汇总工程。总工程师是掌握一切的个人21、看板的机能和作用有（ABCD）。A、生产以及搬运的作业指定

B、防止过量生产和过量搬运C、进行“目视管理”工具

D、改善的工具。22、看板包括（ABC）。A、传送看板

B、生产看板

C、临时看板D、工艺看板23、生产均衡化的好处有（ABC）。A、零部件的使用量稳定B负荷稳定板

C、库存减少D、应对市场变化的能力提高24、看板的特点（ABCD）。A、明显

B、简单

C、有效D、显而易见25、丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞认为重要的成功要素有：（ABCD）A、耐心B、着眼于长期而非短期成果C、投资于人员、产品与工厂D、以及绝不松懈地坚持品质26、丰田模式做事原则中其他所有原则的基础是：（AB）A、强烈的使命感B、对顾客、员工、社会的承诺C、降低成本D、以追求私利作为带动经济成长的引擎27、下面事例中，哪些事例体现了丰田公司“做有利于顾客的事”：（A

B）A、1971年尼克松总统强制征收进口附加税，出现的“尼克松冲击”（Nixonshock）事件B、给1996～1997年间的“凌志”用户寄发500美元折价券。C、在1987～1988年间，通用汽车公司在“诺娃“（Nova）车款的销售上遭遇困难D、2002年，丰田赋予TABC这座位于加州的高成本工厂每年为“塔可玛”（Tacoma）卡车制造6.8万具四气缸引擎。28、2001年丰田公司决定把卡车车床制造业迁移到位于墨西哥的一间新厂以利用当地较廉价的劳动力。但丰田公司并没有像许多公司那样寻找借口关闭它们在加州的“TABC”的卡车车床工厂，集体裁掉当时TABC的600名员工，而是赋予“TABC”这座位于加州的高成本工厂另外一项责任――每年为“塔可玛”（Tacoma）卡车制造6.8万具四气缸引擎。这一事件体现了丰田公司什么样的管理理念：（ABCD）A、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。B、丰田不是以季度预算来衡量此投资，而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的。C、丰田公司知道，“TABC”工厂熟练且努力的员工们必定能应用丰田生产方式持续地改进品质，去除浪费。丰田相信这才是带动长期获利的主要因素。D、维持员工的饭碗是它对社区与社区的责任之一。29、根据下表北美地区丰田汽车制造公司与福特汽车制造公司的使命陈述。北美地区丰田汽车制造公司的使命福特汽车公司的使命1．身为一家美国公司，对社区及美国的经济成长要作出贡献。2．身为一家独立公司，对员工的稳定与福利作出贡献。3．身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献。1．福特在汽车、汽车相关产品与服务，及其他更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者。2．我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东（企业的所有权人）提供合理的报酬。体现了丰田真正的使命是：（A、B、C）A、对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济成长作出共享。B、对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉作出贡献。C、对丰田公司的整体成长作出贡献。D、制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品30、根据下表北美地区丰田汽车制造公司与福特汽车制造公司的使命陈述。北美地区丰田汽车制造公司的使命福特汽车公司的使命1．身为一家美国公司，对社区及美国的经济成长要作出贡献。2．身为一家独立公司，对员工的稳定与福利作出贡献。3．身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献。1．福特在汽车、汽车相关产品与服务，及其他更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者。2．我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东（企业的所有权人）提供合理的报酬。这份使命陈述向人们传递了丰田公司的什么信息：（ABCD）A、丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。B、丰田激励全体员工对公司作出贡献，在丰田名留青史；C、它真诚地希望同仁们能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。D、表达丰田对其事业伙伴的稳定、长期成长与互利所持的责任感。31、在丰田模式中，为什么员工是丰田管理模式的核心和灵魂（ABCD）A、因为丰田员工的思考和行为方式深深的植根于公司的理念和原则之中B、丰田公司相信稳定的员工能为丰田生产方式持续地改造品质，去除浪费。C、丰田公司认为如果每个员工都尽自已最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环。D、教育人、培育人、善用能人是丰田文化的重要组成部份。32、下面哪些是丰田汽车公司的指导原则：（ABCD

）A、尊重每个国家的文化与习俗，通过在社区的企业活动以对当地国的经济与社会发展作出贡献。A、致力于提供干净且安全的产品，通过我们所有的活动以促进各地的生活品质。B、创造与发展先进技术，提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求。D、以创新的管理追求与全球社区协调一致的成长。33、贯穿丰田式生产管理过程的支柱有：（BC）A、自働化B、准时化C、消除一切浪费D、看板管理34、无间断操作流程是精益生产的核心要点、缩短从原材料到产出最终成品（或服务）的时间消耗，有助于促成（A、B、C）A、最佳品质B、最低成本C、最短的送货时间35、丰田汽车公司持续不段地从其生产流程中去除以下（A、B、C、D）几类不会创造价值的浪费。A、生产过剩B、等候C、不必要的运输D、不必要的移动、搬运36、在一个流的小组中，极少有不能创造价值的工作，你可以快速看出（A、B），也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。A、谁太忙碌B、谁太清闲C、谁生产均衡37、无间断流程能促成更多团队合作，对初期的品质问题作出快速反馈，对流程进行更佳控制，使人员直接承受（A、B、C）的压力。A、解决问题B、思考C、成长38、在大规模生产方式下，（A、B、C）等工作全都在不同的部门处理，可是，许多价值流程横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部门是，便会导致延迟或等候。A、工程B、采购C、会计39、有些公司任为，在把一个流当成玩具般展示以显现降低每次（A、B）的优点时，它是个不错的概念，但是实际应用此概念而导致一些短期成本与痛苦时就不是那么回事了。A、产量规模B、创造无间断流程C、产品质量40、丰田公司的汽车设计流程从一开始到最后，其中的（A、B、C、D）等，全都形成无缝式流程与“沟通”。A、工程工作B、设计决策C、原型打造D、工具打造41.在作决策的过程中要彻底考虑哪些要素（ABCDE）A.彻底了解实际情况，包括现地现物B.了解表面现象的根本原因，问5次“为什么”C.广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由说明D.在团队中达成共识，包括丰田的员工和外面的事业伙伴E.使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作，最好是用一页纸说明42、在规划A3格式报告之前，先彻底了解什么状况后便能展开戴明循环的步骤（ABCDE）A.现状B.价值C.期望D.政策E.采用现有制度的理由43.实现有效率的会议的先决条件包括(ABCDE)A.在召开会议之前，必须有明确的会议目的B.邀请正确的与会者C.与会者必须事先做好准备D.有效使用视觉辅助E.准时开会与结束会议44.用戴明循环解决问题的过程中往往被忽略的是(BD)B.规划C.检查D.执行E.行动45、丰田的直接转运和其他公司的不同之处在于（BCDE）A.像商品一样地被外包处理B.让合作伙伴用心管理C.丰田公司教导合作伙伴实行丰田生产方式D.把直接转运等同于组装线的延伸E.视直接转动为整个生产操作流程的一部分46、TSSC在为客户改造生产线时所使用的工具有哪些（ABCDE）A.准时生产B.工作标准化C.全面生产维修D.看板管理E.物流管理47、丰田对“SIC”供货商采取怎样的方法对其协助（ABCDE）A.品质管理规划B.员工挑选与训练C.团队架构D.工作的标准化E.拉式制度48、丰田对“SIC”供货商的态度（ABCD）A.提供技术协助B.人力资源审核C.降级处理D.全方位的诊断E.终止生意往来49、供货商的需求层次中供货商关系的稳定维持于哪几个层次（ABC）A.公平和谐的商业关系层次B.稳定可靠的流程层次C.明确的期望层次D.授权制度层次E.学习型企业层次50、供货商必须符合丰田公司在哪些方面的标准才能成为长期伙伴（ABC）A.品质B.成本C.递送服务D.价格E.品牌51、在丰田公司本身制作的“丰田模式”文件中提到必须杜绝的3个“m”分别代表的是：（ABC）A、浪费B、负荷过重C、不均衡D、方法52、所有企业都希望生产量保持长期稳定均衡，这样才能有的工作负荷量是：（ABC）A、稳定B、一致C、可预测D、高效53、在丰田公司，他们使用简单方法处理品质问题，品质专家与团队成员使用的主要工具是：（ABCD）A、亲自到现场查看B、分析情况C、使用“一个流”和安灯以使问题浮现D、问5次“为什么”54、丰田公司的领导模式中有哪几种类型的领导者（ABCD）A、官僚作风经理人B、团队促进者C、严格的工头或督导者D、学习型组织的建立者55、下面哪种说法是正确的？（BC）A丰田的标准化工作，其重要性只是使现场操作员的工作可重复且有效率；B丰田模式使该公司的所有白领阶层的工作流程（包括工程作业）也标准化；C丰田公司的有人员都知道且实行标准化；D标准化就是找到执行某项工作的最佳科学方法。56、我们的标准化工作包含的3个要素是：（ABC）A

生产间隔时间B

执行工作的步骤顺序或流程顺序；C

个别操作员为完成此标准化工作，手边需要的存货量D

操作员必须遵循的工作步骤。57、下面属于在日本所谓的5S方案的是：（ABCDE）A整理B条理C整洁D标准化E维持58、视觉管理的目的是：（ABC）A是改进创造价值的流程B是让人一眼就可看出应该做什么C让员工能立即看出自己的工作做得如何D只是从图表中看出欲达到的目标是否有异常情况出现59.看板的机能和作用有哪些（ABCD）A、生产以及搬运的作业指令B、防止过量生产和过量搬运C、进行“目视管理”的工具D、改善的工具60.推行JIT的主要做法有哪些（ABCDE）A、推行6S管理B、样板区先行C、加强人本管理D、强化物流管理E、追求尽善尽美：“六零”管理61、看板管理有哪些种类（ABC）A、传送看板B、生产看板C、临时看板D、多功能看板62.现代物流管理是建立在哪些理论基础之上？（ABC）A、系统论B、信息论C、控制论D、方法论63、看板是传递信号的工具，他可以是（ABCD）A、某种“板”B、一种揭示牌C、一张卡片D、一种信号64、临时看板是进行（ABC）时所使用的看板A、设备维修B、设备修理C、临时任务D、生产通知65、对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流（ABCD）等职能的管理A、计划B、质量C、技术D、经济66、物流作业可分成三个领域，它们是（ABC）A、配送B、制造C、采购D、中转67、物流管理的目标主要包括以下哪几个方面（ABCD）A、快速反应B、最小变异C、最低库存D、产品生命周期支持68、如何解决超量生产造成的无效劳动（AB）A、采用准时化生产B、采用看板管理C、采取少生产的方式69、JIT生产方式能够真正做到怎样的生产（ABC）A、适时B、最小变异C、最低库存D、产品生命周期支持70、生产看板包括（AB）A、工序间看板B、信号看板C、外协看板D、临时看板71、欲成为不断学习的企业，必须有（ABCD）A、稳定的人事B、缓慢的升迁C、非常谨慎的规划接班人的制度D、保护企业的知识基础E、不断的培训72、隆德认为，丰田公司反省的目的（ABC）A、帮助个人进行自我改进B、找出错误C、在下一次计划中改进D、伤害个人E、损害计划73、在丰田公司，采用了几类测量（ACD）A、全球绩效测量B、短期绩效测量C、运营绩效测量D、阶段进展测量E、财务绩效测量74、方针管理流程（ABCD）A、企业的目标B、高层计划C、计划-执行D、检查E、点检75、PDCA包括那几方面（ACDE）A、规划B、检验C、执行D、检查E、行动76、阅读《丰田汽车案例》第二十章你会发现，丰田公司依靠了哪些工具（ABC）A、“5个为什么”分析B、PDCAC、方针管理D、西六格玛E、目视管理77、在技术或服务性的企业中，可以使用（ABCDE）步骤来创造无间断流程。A、识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与递送的价值B、把重复性的流程和独特的、非重复性的流程区分开来，学习如何把丰田生产方式应用于重复性的流程中C、绘制流程图，以了解流程中有哪些部分是创造价值的活动，以及哪些活动是未创造价值的D、有创意地思考如何使用未来状况的价值流程图，以把丰田模式的原则广泛地应用于这些流程中E、开始实行，并应用PDCA循环，从中学习，再将其扩展到非完成重复性的流程中78、改进研讨会的阶段（ABC）A、研讨会的准备工作B、改进研讨会开始运作C、研讨会结束后，继续进行持续改进D、制定精益计划E、研讨会后，对其改进的项点进行点检79、在举办研讨会之前，（ABCDE）基本准备工作有助于促进研讨会的进行，并有效使用参与者的时间A、明确定义范围B、制定目标C、绘制现状流程图D、收集所有相关文件E、在团队的房间里张贴初步的现状流