员工职位体系设计方案

员工职位体系设计方案人力资源部05年8月总体指导思想建立以员工职业发展为中心的职位体系。个人贡献知识技巧行为结果职责输入

加工输出胜任能力水平任务贡献胜任能力职位Position任职者Person绩效Performance业绩导向：－员工的个人贡献（业绩）是员工运用其知识和工作技巧，履行职责达到的结果。－通过界定岗位的职责、绩效指标、所需的胜任能力，我们就能界定岗位对公司的标准价值。－在工作环境当中，由于员工的胜任能力不同，会对其职责和绩效产生影响，最终影响其对公司的价值。－职位序列的作用在于界定岗位对公司的标准价值，并提供评价员工价值的一个参照标准。－一般来说，越注重效率的企业越重视岗位，越注重创新的企业越重视胜任能力（人）3P概念独立贡献者管理人员综合经理高级经理主管经理经理小组主管初级助理职业大师专家初级助理/发展级

专业人员职业专业职能销售管理干部主管高级初级核心级主管高级初级核心级主管高级初级核心级支持部门业务支持

与服务技术支持生产与运营

专业人员高级经理仅用于说明职位序列可与多种人力资源方案轻松地链接，例如：薪酬、职务、职业发展路径、定编定员、胜任力模型等。职位序列体系岗位序列的应用业务战略胜任力模型岗位评估目标分解标杆分析职位体系薪酬结构人员评估基本薪酬管理短期及长期激励福利及津贴目标设定／KPIs高潜质计划学习和发展领导力开发定编定员和甑选策略基本概念英文名词中文名词定义JobFamily职位序列是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识/经验/技能要求（尽管要求的等级不同）的职位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级的系统。Jobclassification

序列分类根据知识/技能要求，对全公司的职位进行序列的划分和归类。Hierarchy序列层级在某一序列内对职位进行层级的划分，如技术序列分为助理工程师/工程师/高级工程师/资深工程师/专家/资深专家。PositionTitle职位名称按照一定规则对职位进行命名，在内部公开使用，如技术序列的职位名称为技术工程师。JobDescription角色描述包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。职位序列的特点利于职位间的业务配合，为人员调配提供更大空间在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专业能力发展不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定统一级别划分从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：员工职业发展双通道角色角色：承担一定范围的职责，并具备相应胜任能力水平的职位.总监（Director）初级（Entey）中级（Experienced）高级（Senior）公司专家（CorporationExpert）行业专家（Expert）部门经理（Manager）高管（Executive）管理序列专业序列人岗匹配模型图

工作职责胜任能力Competency工作没有挑战性怠工、跳槽不胜任岗位淘汰、降职2级3级4级角色层级建设职位序列的步骤具体步骤建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘具体步骤建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘序列划分方法以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗位的工作性质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序列归属；对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中；

研发族群的职位序列划分举例职业发展阶梯技术资深工程师

技术专家技术高级工程师工程师资深专家设计专家测试专家产品专家设计资深工程师

测试资深工程师

高级产品经理

测试高级工程师测试工程师助理工程师专业职位序列设计高级工程师职位层级一职位层级三职位层级四职位层级五职位层级六职位层级二测试助理工程师产品经理

产品专员产品助理需求专家需求资深工程师

需求高级工程师需求工程师需求助理工程师技术序列设计序列测试序列需求序列产品管理序列基层干部中层干部公司高层管理序列具体步骤建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘角色说明书通用胜任能力

专业胜任能力学历要求、行业经验行业、业务知识工作职责角色目的：角色说明书角色为什么存在?角色的贡献是什么?角色的任职要求?胜任能力水平要求?C5

角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C4

角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C3角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C2角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C1角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）1、各角色层级的职责、任职资格以公司实际情况为主，参照了部分业界信息。2、高层级的角色不单纯基于目前的状况，考虑了组织未来的需求。角色说明书写作步骤明确业务对序列的需求及专业导向

确定序列的层级划分、各层级定位编写各层级工作行为、知识、经验、技能、胜任能力要求说明：层级区分角色目的描述1信息搜集5定稿工作职责描述挖掘胜任能力知识经验技能描述2角色描述3草稿汇报4修改贡献与影响描述+角色说明书编制步骤1－信息搜集－已有的岗位说明书－部门职责－流程文件－资格认证文件（包括考试题库）－业界相关的先进经验－公司战略－部门规划－业务人员访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改1信息搜集信息搜集是角色描述的内容依据，信息决定了角色说明书的成败！对序列建设有用的信息包括：人员访谈访谈目的：了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求；了解本序列专业人员管理的难点和问题；了解高层对序列建设的期望；访谈对象：相关部门经理主管VP业务经理其他优秀的业务人员××专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他部门的岗位？这些岗位在知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流动）？××专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？您认为××类人员有没有专才和通才之分？如果有的话，在哪个阶段进行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？请谈谈目前××专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列？访谈提纲访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：对于该序列，公司需要什么样的专业人员？该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？

业务人员访谈1访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改2角色描述角色说明书编制步骤2－角色描述目的：角色描述是序列建设的核心和难点！进行序列层级的区分，并确定层级数量对每一层级进行描述，包括：－角色目的－工作职责－知识经验技能－胜任能力角色说明书格式层级区分角色目的描述工作职责描述

胜任能力知识经验技能描述层级区分要素：知识/经验/技能要求;解决问题的难度/复杂度等;专业领域的影响力度;对流程设计优化和变革的作用;初级中级高级公司专家行业专家重中之重——找出关键区分维度！层级数量要求层级数量影响因素评价可区分度员工能力现状业务成熟度业界先进企业经验确定序列层级数量：建议每个序列不超过5个层级12345行政路线行业专家： 具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作 公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询中层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略专业路线各层级基本定位层级区分角色目的描述工作职责描述

胜任能力知识经验技能描述角色目的：对职位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责、能力要求、对组织的影响程度/范围等。如何描述角色目的？重点描述出该角色在序列中职业发展水平一般只有1－2句话，概括描述各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好岗位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验公司战略部门规划已经开展的工作内容尚待开展的工作内容关键工作模块关键业绩指标是否短板业务持续发展工作模块列表罗列工作内容筛选关键工作模块提炼工作模块层级区分角色目的描述工作职责描述

胜任能力知识经验技能描述贡献与影响描述纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。

深深度浅窄广度宽纵向差异横向差异2级3级4级各层级的描述应该具有本质差异：关键工作模块的职责描述各层级工作职责描述行为过程中的横向差异中的相同行为有操作规范/指导书的行为不需规范的描述知识经验技能关键工作模块的职责描述提炼胜任能力有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来专才（深）是具备某一个专项领域的深刻知识；通才（广）是具备横跨多项领域的知识；职责描述的要具有指导意义，要告诉别人“怎么做”不拘泥于现有的工作方式，而是考虑如何让工作更为有效要吸收和提炼优秀员工的做法，具有一定的先进性和代表性各层级的职责描述应当有清晰、平滑的递进关系每一条职责描述要有重点、有详略，突出关键内容（增值活动），不要写成“流水帐”要恰当/准确地运用动词、形容词和副词，准确描述行为效果和程度要求工作职责描述中的注意事项工作职责描述常用的动词政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交PlanDoCheckAdjust行为取向行为过程行为结果做什么怎么做做到什么程度职责描述之间的PDCA关系职责描述与胜任能力工作职责描述结果的检验注：1、

P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

2、

D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

3、

C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

4、

A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。工作职责描述结果的检验举例资深秘书行为标准－“差旅安排”模块程序1.根据领导出差的目的(怎么做），对领导行程提出有效建议（做到的程度），合理安排国内外差旅行程计划（做什么）；P2.根据行程计划合理地安排护照、酒店、车辆、通讯等后勤资源；D3.随时应变，协调各种资源解决突发问题，并推动相应流程的梳理；C4.总结经验，与他人进行共享；A层级区分角色目的描述工作职责描述

胜任能力知识经验技能描述知识/经验/技能：是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要掌握的知识、技术和与任务相关的技能；这些技能可以从学历、所持证书、工作经验等方面反映出来。内容主要包括最低学历要求，拥有何种经验以及经验的时间跨度，所要求知识的宽度或广度，工具及技巧的使用等；知识/经验/技能/贡献与影响的所包含的内容见下页，在各序列进行描述时，可以选择使用（但不限于所列内容），并根据序列的特点在此基础上进行细化和补充；维度包含内容举例知识教育背景：学历和专业要求；行业知识：从事的岗位所要求具备的某一行业的知识；专业知识：为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识等；产品知识：对于要公司产品的性能特点所具有的知识等；电脑知识：熟练工作所应具有的电脑知识，如办公软件操作知识等；语言知识：进行各种商务交流的应具备的外语知识，如英语。其他知识：某特定序列中所需的特殊知识。教育背景：本科及以上学历，计算机或相关专业；产品知识：了解公司和竞争对手相关产品和主要功能；

知识包含内容及举例维度包含内容举例经验项目经验：通过参与或领导某项目工作而获得的经验；从业经验：是通过从事专业领域的工作而获得的经验；跨文化工作经验：是在不同的文化环境下工作而获得的经验。项目经验：具有**项目的经验；从业经验：具有3年以上ERP软件产品销售经验；技能沟通：对内和对外的沟通/谈判的技能；问题解决：关于开发/改进流程、产品及其他工作中的问题所应具备的技能；其他技能：在某个特定序列中所需的特殊的专业技能，如打字速度

经验/技能包含内容及举例避免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：职责描述牵头制定辖区渠道规划和相关政策，进行重要渠道的开拓；技能描述－行业知识了解渠道规划的流程、渠道策略、渠道结构和渠道选择标准；很显然，对于高级业务代表所承担的“渠道规划”职责而言，仅仅了解渠道规划的流程是不够的。知识/经验/技能描述过程中的注意事项避免描述含糊不清，要明确、具体，可以据此编制培训教材和开展评估，如；－对于高级业务代表的渠道管理和支持方面的技能描述，不能是笼统的描述为：

X具有很强的渠道管理支持能力；－而应该是：熟悉渠道赢利模型，能够对渠道实施有针对性的管理和支持；知识/经验/技能描述过程中的注意事项（续）层级区分角色目的描述工作职责描述

胜任能力知识经验技能描述全员核心胜任能力经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估全员核心胜任力人才战略：吸引/激励/留用全员核心胜任能力汇报对象一般为业务主管VP、业务专家汇报内容为角色层级、角色描述草稿等汇报目的是为了对有关信息进行确认，保证方向和原则的正确性，与业务需求吻合根据汇报情况对层级和角色进行修订书面方式向业务主管VP、业务专家进行确认定期根据市场情况和业务变化进行修改角色说明书的修改1访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改3草稿汇报4修改5定稿复习：角色说明书各部分含义-教育背景：学历/专业经验：－从业领域/年限－项目经验－跨文化工作经验知识：－行业知识－专业知识－产品知识－电脑知识－语言知识－其他知识对工作结果的贡献程度和影响范围；

完成某一业务领域内的成功行为的总和知识与经验技能－沟通－问题解决－其他技能贡献与影响工作职责KPI角色目的－角色的定位－核心工作职责和能力要求－人员产出的衡量指标；－质量/数量/成本/时间如何进行序列评估建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘任职要求评价方法评价依据必备知识专业经验/成果专业技能知识测试上级审核/推荐评价会测试成绩推荐层级打分排序首次岗位层级初评复评绩效考核KPI考核成绩序列评估体系常规的评估步骤介绍组建评估委员会制定评估方案确定评估流程和计划核算各层级参考比例实施评估评估结果反馈评估结果分析总结组建评估委员会：－成员一般由业务部门主管VP、部门总经理、业务专家构成－确定评委要考虑部门间的均衡性、业务方面的专业对口和权威性－与评委沟通确认专业序列的含义和角色说明书内容制定评估方案－对照角色说明书，确定考核的维度－根据不同的考核维度，确定合适的评估方式，常见的评估方式如：知识测试、答辩等；不同的维度相应的评估方式也不同，如有一些维度适合答辩，而另一些维度适合笔试－与评委沟通上述内容

评估步骤要点制定评估流程和计划－评估一般分为初评和复评（复评针对高层级人员）－确定每一阶段评估的时间点－确定每一阶段评估的操作方式

－与评委沟通上述流程和计划核算各层级参考比例－部门人员结构现状及预期－从业年限分布－公司整体比例

评估步骤要点实施评估－知识测试：根据角色说明书的知识技能要求，由业务专家出题测试，通常有网上测试或现场测试，可根据序列专业特点和测试目标选择使用；－初评：根据上级推荐或个人申报的结果进行初步筛选评估前与相关负责人/评委沟通（沟通模板）评估通知（推荐/申报表、通知模板）与员工沟通（员工关注的问题）初评汇总（汇总表模板）评估步骤要点实施评估（续）－复评：答辩会

前期准备：被评价人分类、设计评价表、确定标杆人物主持评估会（答辩会主持模板）复评结果汇总（汇总表模板）评估步骤要点评估结果反馈－分别向主管VP和相关负责人沟通评估结果，请直接上级与员工沟通评估结果－以业务部门和人力资源部联合发文的方式，公布评估结果

评估结果分析总结：分析层级之间的数据差异，验证评估结果的有效性、层级划分的合理性。从业年限：从事该序列的行业工作年限公司司龄：分析不同层级之间在公司工作时间上是否有差异学历：看不同层级之间的发展关系评估步骤要点如何进行序列层级的调